STRATEGIJSKI MENADMENT GLAVA 3 PLANIRANJE PLANIRANJE SUTINSKA FAZA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT GLAVA 3: PLANIRANJE

PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Pojam planiranja U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju, razmišljanje o budućnosti Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) Takođe, planiranje je posledica sagledavanja kauzaliteta, rezultata ponašanja u sadašnjosti Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati) Planiranje je proces definisanja ciljeva i donošenja odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke) Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne Donošenje ciljeva i odluka

Aktivnosti procesa planiranja

Aktivnosti procesa planiranja 1. Dijagnoza stanja 2. Definisanje ciljeva 3. Pre nego što postavimo ciljeve, da bi bili realni neophodno je sagledati trenutnu poziciju preduzeća Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (kakve su finansijske performanse preduzeća poslednjih godina ) i u odnosu na konkurente (kakvo je tržišno učešće, nivo troškova, dizajn, profitabilnost i sl. u odnosu na konkurente) Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART) Generalno, cilj na nivou celine preduzeća je sinergija, a na nivou biznisa (delova) konkurentska prednost Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi tako “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja) Identifikovanje podsticaja i ograničenja (šansi i opasnosti) Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti Za uspeh je kritično korišćenje šansi

Aktivnosti procesa planiranja (nastavak) 4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) 5. Menadžeri razmatraju različite alternative (scenarije), vrše njihovu evaluaciju i izbor najbolje alternative – u pitanju je proces odlučivanja Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception) Merenje efekata Kraj ciklusa planiranja podrazumeva utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do ciljeva koji su definisani u prvom koraku Prevencija za rano prepoznavanje problema

Planiranje i kontrola, dve povezane faze Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve Kotrola i planiranje imaju dvosmeran odnos: Nema kontrole bez planiranja (ciljevi služe kao standardi kontrole) Planiranje gubi smisao ako nema kontrole (ogovornost za ostvarene rezultate) Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa

Vrste planiranja Strategijsko planiranje 1. strategija i dugoročni planovi za realizaciju dugoročnih ciljeva i vizije preduzeća Taktičko (operativno) planiranje 2. Planovi i odluke vezane za dnevno vođenje posla (biznis plan i budžet) i investicioni planovi (projekti) Razlike između stategijskog i taktičkog planiranja (H. Mintzberg) Vremenski horizont (duži vs. kratak period za spovođenje odluka i pojavu rezultata) Uticaj (efekti) (značajni i trajni efekti vs. postepena poboljšanja) Koncentracija napora (manji broj pitanja vs. svi resursi i aspekti poslovanja) Prožetost

Vrste planskih odluka Ciljevi Strategija Taktičke odluke Jednokratne odluke Permanentne odluke Politike Program Biznis plan Postupci Projekat Protokoli

Strategijsko planiranje U većini preduzeća predstavlja proces utvrđivanja gde će se preduzeće naći za 3 -5 godina Nekada se predviđa i za kraće periode (1 god), ali i za mnogo duže (20 god) Strategijski plan – najvažniji rezultat strategijskog planiranja Situaciona analiza - gde se nalazimo trenutno Ciljevi Strategija – način Podrazumeva se da je završeno samo kada je plan implementiran Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi Dva pristupa (pogleda): I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) – proaktivan pristup II pristup (polazi od eksternog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

Taktičke (operativne) odluke 1. 2. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi) Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se stalno ponavljaju, situacije koje se stalno javljaju) Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan skup aktivnosti za realizaciju specifičnih ciljeva 1. 2. 3. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom) Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak) Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima) Kada se cilj realizuje, odluka prestaje da bude aktuelna Biznis plan je vezan za realizaciju ciljeva u konkretnom vremenskom periodu Projekat je vezan za ispunjenje konkretnog cilja (izgradnja fabrike, uvođenje nove tehnologije, itd. )

Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti. 1. 2. 3. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem – npr. politika dividendi, politika odevanja, politika zapošljavanja itd. ) Postupak ili procedura (skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je pismeno formulisana – npr. procedura izdavanja kredita, kontrola kvaliteta proizvoda itd. ) Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama – npr. reklamacije se ne primaju bez fiskalnog računa)

Holistički princip kontigencije Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. Kontigentno planiranje podrazumeva analizu različitih alternativnih scenarija (pesimisticni, najverovatniji i optimistički) i pripremu odgovora preduzeća na njih Nakon što se odluke donesu, one se kontinuelno preispituju u zavisnosti od promena u okruženju. Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižeg (izvršnog) nivoa u preduzeću. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata. Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”. Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će učestvovati u implementaciji strategije polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

Strategijska poslovna jedinica (SPJ) Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizovanja – SPJ (eng. SBU) je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju Atributi SPJ: v v (npr. investicioni centar, divizija, zavisno preduzeće – zavisi od konkretnih okolnosti) Tehnološka zaokruženost Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje Mogućnost alociranja troškova Mogućnost obračuna finansijskog rezultata. Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću!!! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata. Npr. General Electric ima 49 SPJ odlikuje veći stepen autonomije i fleksibilnosti u odnosu na klasične divizije. Divizije su više interno orijentisane, a njihovo poslovanje je uređeno strategijskim direktivama i pravilima koje definiše vrh preduzeća. Na primer, filijale u različitim zemljama, ali sve posluju u skladu sa direktivama vrha (sužen manevarski prostor za odlučivanje).

Opasnosti strategijskog planiranja “Planska birokratija” (A-osmišljava, B-radi i kontroliše) Odloženi i nepredvidivi efekti (dug rok efektuiranja odluka) Fokus na komplikovanim procedurama (smanjuje se brzina reagovanja)

CILJEVI: Pojam i vrste Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojem se teži Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole Misija je najopštiji cilj preduzeća Opšti i bezvremenski cilj Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa : osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business) Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici” (nekadašnja misija) Generalno, Misija odgovara na pitanje: “Šta mi to radimo? Za koga radimo? Zbog čega postojimo? (danas i u budućnosti) Vizija odgovara na pitanje: “Šta želimo da postignemo”, Gde želimo da budemo? (u budućnosti)

TESLA Mission: To create the most compelling car company of the 21 st century by driving the world’s transition to electric vehicles. Vision: To accelerate the world’s transition to sustainable energy.

IKEA Mission: Offer a wide range of well-designed, functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them. Vision: To create a better everyday life for the many people.

GOOGLE: Mission: To organize the world’s information and make it universally accessible and useful. Vision: to provide access to the world's information in one click

Vrste ciljeva Prema stepenu merljivosti: Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi) Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti) Prema vremenu: Kratkoročni (do jedne godine, postojeće resursna kombinacija) Dugoročni (duže od jedne godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)

Ciljna funkcija Ekstremiranje za data ograničenja Vrste ciljnih funkcija Rast (ograničenja su potencijal tržišta i izvori finansiranja) Maksimizacija profita (ograničenje su troškovi) Ne može se primeniti na diversifikovano preduzeće Maksimizacija tržišne vrednosti akcija (vrednosti za vlasnike) Opšteprihvaćena ciljna funkcija preduzeća Suština je ipak maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj Maksimizacija interesa menadžera Pretpostavka o tome da su menadžeri dobri domaćini koji radeći za sebe rade i za preduzeće u celini Kompromis interesnih grupa

Poslovni ciljevi Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi) Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike) Tržišno učešće Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u ukupnoj prodaji grane Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta

Pozicija merila performansi, CPI i CSF u odnosu na strategiju

Merila performansi (ili uspeha) (PI) Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju. Mere efekte ranijih (već realizovanih) odluka i zato predstavljaju indikatore sa kašnjenjem! Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: dobijaju se na bazi informacija iz finansijskih izveštaja – to su razni racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl. ) Ključni indikatori performansi (KPIs) Informacije koje daju uvid u investicione i mogućnosti rasta preduzeća (uspešnost investicionih odluka). To su markeri ciljeva budući da mere strateški važne performanse. Postoji veliki broj indikatora performansi, ali samo nekoliko njih (max 10) su kritični i oni se pre svega prate. Oni zapravo reflektuju kritične faktore uspeha. To su: Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja i dr. Indikatori profitabilnosti preduzeća: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA Indikatori efektivnosti investicija: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost Za svaki KPI se određuje ciljana veličina! Npr. ako je cilj razviti lojalnost kupaca, onda KPI moze biti % prihoda od postojećih kupaca, a ciljana veličina je 80%, npr.

Kritični faktori uspeha (CSF) Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća KFU su oni elementi/aktivnosti/resursi koji su od vitalnog značaja za uspeh strategije Postoji veliki broj faktora koji utiče na poslovanje i rezultate preduzeća, ali samo nekoliko presudno utiču na uspeh u datoj grani, u datom preduzeću, u datom vremenu. To su “pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): Grana (npr. u maloprodaji je to lokacija, profitna marža i dr. ) Strategija (pravilno odbrana tržišna niša, sposobnost praćenja lidera) Okruženje (npr. prilagođenost regulatornim propisima zaštite životne sredine) Povremeni faktori (npr. agresivna promocija u određenom trenutku) Pozicija menadžera (kvalitet proizvoda za menadžera proizvodnje, likvidnost za finansijskog menadžera) Definišu se ODOZGO - NADOLE Npr. Kritični faktor uspeha u prodaji daje odgovor na pitanje “Zašto kupci kupuju naš proizvod? ” KPI – broj novih kupaca (i definiše se, granica/marker - npr. 10 kupaca dnevno), % prihoda od prodaje od novih kupaca (npr. 20%) KSF- kvalitet promocije

Kritični faktori uspeha - Primeri Industrija urana: izvor sirovina Industrija sode: tehnologija proizvodnje Industrija liftova: servisiranje Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji Industrija piva: ekonomičnost u distribuciji, proizvodnja u letnjem periodu (kontrola zaliha) PC industrija: inženjeri Auto industrija: sistem distribucije, kontrola troškova, dostizanje energetskih standarda