STRATEGI PADA TINGKAT BISNIS MAGISTER MANAJEMEN 1 Lingkungan

STRATEGI PADA TINGKAT BISNIS MAGISTER MANAJEMEN 1

Lingkungan Eksternal Sustainable Competitive Advantage Lingkungan Internal Strategi pada tingkat bisnis 2

ANALISIS SWOT UNTUK ORGANISASI Strenghts (S) Daftar semua kekuatan yang dimiliki organisasi. Weakness (W) Daftar semua kelemahan yang dimiliki organisasi Opportunities (O) Daftar semua peluang yang dapat diidentifikasi. Strategi SO Gunakan semua kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi WO Atasi semua kelemahan dengan memanfaatkan semua peluang yang ada. Threats (T) Daftar semua ancaman yang dapat diidentifikasi. Strategi ST Gunakan semua kekuatan untuk menghindar dari semua ancaman. Strategi WT Tekan semua kelemahan dan cegah semua ancaman. 3

Kompetensi Inti Strategi pada tingkat bisnis Sumber daya dan kapabilitas yang telah ditetapkan menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk perusahaan atas rivalnya. Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk memanfaatkan kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetitif. Aksi yang diambil untuk memberikan nilai bagi pelanggan & memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi core competencies pada pasar produk tertentu. 4

5

Gambar : Perusahaan dengan Bisnis Tunggal 6

Gambar : Perusahaan dengan Beberapa Bisnis 7

Gambar : Hierarki Tujuan Dan Strategi Pembuat Keputusan Stratejik Hasil akhir (Apa yang akan dicapai) Misi, termasik Tujuan dan filosofi Tujuan jangka panjang Tujuan tahunan Strategi (Bagaimana dapat dicapai) Grand Strategy Strategi dan kebijakan jangka pendek Dewan Direksi Manajer Perusahaan Manajer Fungsional Bisnis Catatan: menunjukkan tanggung jawab utama; menunjukkan tanggung jawab sekunder 8

STRATEGI BISNIS GENERIK Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Yang Luas Target Pasar Yang Sempit Keunikan Kepemim. Cost Diferensiasi pinan Biaya Leadership Biaya Rendah Terfokus Diferensiasi Terfokus 9

Cost Leadership : Strategi Pada. Tingkat Bisnis Kriteria Kunci: Produk yang terstandarisasi secara relatif Features yang dapat diterima oleh banyak pelanggan Harga kompetitif terendah 10

Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya 1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya 2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan Mengubah proses produksi Change in automation Jalur distribusi baru Media iklan baru Jalan langsung di tempat penjualan tak langsung Bahan mentah baru Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli 11

Resiko Utama Cost Leadership Strategi pada Tingkat Bisnis Perubahan drastis teknologi dapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader melupakan perubahan preferensi pelanggan 12

Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Kekhasan Diferensiasi Cost Leadership Low cost focusing Focused Differentiation 13

Diferensiasi Strategi pada Tingkat Kriteria Kunci: Bisnis Nilai yang disediakan oleh ciri yang khas dan karakteristik nilai Memerlukan harga yang lebih tinggi Pelayanan pelanggan yang tinggi Kualitas super Gengsi atau ekslusifitas Inovasi yang sangat cepat 14

Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh dari aktifitas Value Chain Contoh: Heineken beer Bahan mentah Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan Intel microprocessors Superioritas teknologi Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan pembeli diseluruh dunia 15

SUKSES BMW DI INDONESIA (lihat Kuncoro, 2006: 94 -95) Kisah Sukses PT Tjahja Sakti Motor (ATPM BMW di Indonesia) l l The highest sales growth in Asia (2000) Strategi DIFERENSIASI: l l BMW = mobil eksklusif bagi orang sukses; menciptakan “image”; kualitas prima Customer first: l l l Layanan delivery oleh pimpinan dealer Layanan servis dan suku cadang Tukar tambah 16

Trend Penjualan Sedan (Januari 1999 -Desember 2005) 17

Resiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya “kekhasan” terlalu besar Kompetitor dapat belajar bagaimana Meniru Value Chain Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan 18

Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Kekhasan Diferensiasi Cost Leadership Biaya Rendah yang Terfokus Diferensiasi yang Terfokus 19

Dasar untuk Segmentasi Pelanggan Pasar Konsumen 1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin) 2. Faktor Sosioekonomi (kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga) 3. Faktor Geografis (budaya, perbedaan wilayah atau negara) 4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian) 5. Pola Konsumsi (berat, moderat, dan pengguna ringan) 6. Faktor Persepsi (segmentasi manfaat, pemetaan persepsi) 7. Pola loyalitas merek 20

1. Brand / maker image Toyota, Honda, Suzuki etc. 2. Image (perception is reality) After sales, expensive, resale value 3. Price Sensitiveness, willingness (depend on segment) 4. Models Aesthetic factor 5. Product differentiation in each segment Core competence in each segment for each maker 21

Dasar untuk Segmentasi Pelanggan Pasar Industri 1. Segmen guna akhir (identified by SIC code) 2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau ekonomi produksi) 3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar negara atau perbedaan regional dalam region) 4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan segmen geografis) 5. Segmen ukuran pelanggan 22

Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif 23

Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang Terfokus Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas Sehingga, terdapat peluang karena: Focused Differentiators berkembang pesat dengan memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar Contoh: Custom manufacturers of parts for Harley-Davidson motorcycles Focused Cost leadership Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau 24

Strategi Fokus Berbasis Biaya: “ Kasus Kalkulator Karce “ Fokus pasar Karce adalah pasar menengah ke bawah karena dalam kalangan ini loyalitas yang ada hanyalah loyalitas harga sehingga pasarnya masih sangat besar. Karce membangun dan mengembangkan jaringan distribusinya selama lebih dari lima tahun sebelum terjun dalam bisnis ini. Pada tahun 2000, Karce mulai melakukan promosi dan hasilnya rata-rata penjualan menjadi 40% per tahun, sedang sebelumnya hanya 15% per tahun. Margin yang diambil Karce sangat kecil di bawah 10%, bahkan untuk item tertentu tidak mempunyai marjin. Tetapi hasilnya dewasa ini Karce dianggap sebagai salah satu pangsa pasar yang terbesar dalam pasar kalkulator di Indonesia. 25

Resiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused Differentiation Perusahaan “tidak terfokus” karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas 26

Generic Business Level Strategies Sumber Keunggulan Kompetitif Biaya Luas Cakupan Kompetisi Target Pasar Luas Target Pasar Sempit Kekhasan Diferensiasi Cost Leadership Diferensiasi /Biaya Rendah Biaya Yang Diferensiasi Rendah Terintegrasi Yang Terfokus 27

Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat: Lebih cepat beradaptasi Mempelajari keahlian dan teknologi baru Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menekan 28 biaya

Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya keahlian dalam strategi generik 29

Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi Southwest Airlines Biaya Rendah Menggunakan satu model Pesawat (Boeing 737) Memakai bandara sekunder Terbang dengan rute pendek Tidak memberikan makanan Waktu berbalik 15 menit Tidak ada kursi cadangan Tidak bisa pesan lewat agen Diferensiasi Fokus pada kepuasan pelanggan Dedikasi karyawan yang tinggi Layanan baru penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks) 30

Hal-hal Penting untuk Keberhasilan Strategi Konsisten dengan kondisi dalam lingkungan persaingan Realistis, disesuaikan dengan sumber daya perusahaan Strategi harus … Dilaksanakan secara hati-hati 31

Kiat Sukses Apabila diformulasikan, maka kiat sukses bisa dijabarkan sebagai berikut: Ax. Bx. Cx. D=1 Di mana: l l A adalah alat yang diperlukan untuk meraih sukses, B adalah bekerja dengan menggunakan alat di atas, C adalah cita-cita yang mendorong kita meraih sukses, D adalah doa, karena yang menentukan segalanya adalah Tuhan. Bila unsur-unsur yang dipaparkan di atas tidak terpenuhi salah satu atau bahkan semuanya, maka ia akan bernilai nol (0). A, B, C, dan D semuanya harus bernilai satu, jangan sampai ada yang bernilai nol. Kalau hasilnya nol maka kegagalan yang akan ditemui. 32

Pemisahan Proses: Perbedaan Mazhab 33

Sepuluh Mazab: Formasi Strategi & Analoginya Mazab Formasi Strategi Sebagai Analogi Hewan Kata Kunci Desain Proses Penggambaran Laba-laba Keunggulan kompetitif, SWOT, Formulasi Perencanaan Proses Formal Tupai Pemrograman, Pembiayaan Positioning Proses Analitikal Kerbau air Strategi umum, Analisis Pesaing, Kurva Pengalaman Kewirausahaan Proses Pencarian Ide Serigala Visi, Melihat ke Dalam Kognitif Proses Mental Burung Hantu Tipe Kognitif, Konsep, Interprestasi Pembelajaran Proses Pemunculan (Emergent) Monyet Inkrementalisme, Emergent Strategy Kekuatan Proses Pegoisasi Singa Tawar-menawar, Jaringan, Aliansi Budaya Proses Kolektif Burung Merak Nilai, Kepercayaan, Budaya Lingkungan Proses Reaktif Burung Unta Adaptasi, Kontingensi, Evolusi Konfigurasi Proses Transformasi Bunglon Revolusi, Daur Hidup, Transformasi 34

Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi Jenis persaing an Tradisional dalam lingkungan yang stabil Hiperkomptisi dalam lingkungan yang cepat berubah Strategi Cocok secara Internal Kokoh, stabil Menciptakan komitmen (investasi yang tak dapat diubah lagi) yang sulit berubah sehingga yang lainnya tahu harus menghindari Seringkali mengubah strategi berdasarkan pada”the New 7 -S’s” Aksi Perlahan bergerak menaiki tangga Mencari pasar atau segmen yang tidakterdapat pesaing lain Cepat, pergerakan yang agresif dalam menaiki tangga eskalasi Metode menghindari persaingan sempurna Tujuan Menopang keuntungan dari pemain yang sedang berada di depan Membangun “keseimbangan” yang stabil diantara pemain, mempersilakan pemain yang berada di belakang untuk menghasilkan uang dan bertahan Keuntungan temporer Kejutan yang tak henti-hentinya terhadap status quo diantara pemain Yang berada depan, menghancurkan pesaing yang ada di belakangnya Perusahaan-perusahaan tak pernah mencapai puncak tangga di setiap arena Meskipun jika para pemain mencapai keadaan keseimbangan persaingan (misal, semuanya mencapai anak tangga yang sama), kelompok bekerjasama secara taktis untuk menaikkan harga dan menurunkan persaingan. Perusahaan-perusahaan merubah arena dengan cepat, dan bergegas melampaui puncak tangga di masing-masing arena untuk memulai kembali (restart) hypercompetition 35

Karakteristik dari Strategi Bersaing Adaptif Versi Miles & Snow Strategi Prospektor Bertahan Penganalisis Reaktor Karakteristik Perusahaan mencari inovasi Mendemontrasikan kemampuan untuk melakukan survei lingkungan yang dinamis dan mengembangkan produk/jasa baru disesuaikan dengan perubahan lingkungan Frekuensi dan kontinyuitas dari inovasi, pengembangan dan pengujian produk/jasa baru Para pesaing tidak yakin tentang tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan strategis masa depan dari prospektor Mencari stabilitas pasar Hanya memproduksi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar potensial Mempertahankan bisnis yang telah berkembang dengan baik Melakukan apapun yang diperlukan untuk mencegah para pesaing memasuki lahan mereka Membuat sesuatu yang menyulitkan para pesaing untuk bisa masuk ke dalam segmen pasar dalam industri yang ditekuni Strategi dengan menganalisis dan meniru Menganalisis secara keseluruhan (produk, jasa, dan pasar) suatu ide bisnis baru sebelum memutuskan untuk melakukan masuk. Mengamati dan meniru ide-ide yang menjanjikan dan sukses dari para prospektor Kurang memiliki rencana stratejik yang menyeluruh Hanya bereaksi terhadap perubahan lingkungan Hanya membuat penyesuaian strategis ketika didesak untuk melakukannya Tidak mampu melakukan respon secara cepat terhadap perubahan lingkungan karena kapabilitas dan sumberdaya yang kurang/tidak dikembangkan atau dieksploitasi secara benar. 36

Strategi Bersaing Versi Abell Tingkat Diferensiasi Segmen Pasar Tinggi Luas Cakupan Pasar Persaingan Sempit Diferensiasi Tanpa Tidak Terdiferensiasi Fokus Sumber: Chrisman, et al. (1988) 37

Ceruk Pasar yang Masih Memungkinkan Geografis Ceruk pasar bagi perusahaan dengan strategi fokus Tipe Konsumen Lini Produk Sumber: Coulter (2002: 225) 38

Strategi Persaingan Generik ala Mintzberg Melalui Harga Diferensiasi Melalui Citra Pasar Melalui Desain Produk Melalui Kualitas Produk Tidak Didiferensiasi Melalui Pendukung Produk Sumber: Mintzberg (1998) 39