Performance Management moderne ledelse i praksis Undervisningsplan cases

Performance Management – moderne ledelse i praksis Undervisningsplan, cases og øvelser Dette dokument er et forslag til, hvordan en samlet undervisningsplan og læseplan på fx et hold ’Ledelse i praksis’ fra Akademiuddannelsen i ledelse, med 7 hele undervisningsdage, kan se ud. Oplægget til tids– og læseplan sker med udgangspunkt i allerede opnåede erfaringer med brugen af bogen i undervisningsøjemed. Men afhængig af deltagernes forudsætninger og en eventuel undervisers/kundes præferencer, kan der selvfølgelig skrues op og ned for omfang og ændres på rækkefølge. De beskrevne cases rummer ikke en facitliste. Casene er udformet og placeret i forløbet, så deltagerne med baggrund i de allerede gennemgåede og lærte begreber, teorier, modeller mv. kan analysere og beskrive situationerne samt synliggøre muligheder og komme med forslag til handlinger. Casene vokser løbende i omfang og kompleksitet samtidigt med, at deltagernes ordforråd, indsigt og erfaring vokser i forløbet. Casene kan selvfølgelig også benyttes på andre tidspunkter, end som de er skitseret i dette forløb. Underviser bedes da tage højde for om der eventuelt skal rettes i formuleringer mv. med udgangspunkt i de studerendes forudsætninger. Ved hver case (eller på tavlen før igangsættelse af casearbejde) kan underviseren selv synliggøre forslag til emner, begreber, metoder, modeller, værktøjer mv. som underviser mener, kan anvendes eller som underviser vil lægge særlig vægt på ved besvarelsen af casens spørgsmål. Øvelser og cases er alene tænkt som et supplement til og en del af det samlede indhold i undervisningen. Derudover kan de i bogen viste bokse med refleksionsspørgsmål, fungere som en god inspiration til gruppeopgaver i undervisningen. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

© Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

© Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Opgave: Ledelsesstil ’Tannenbaum og Schmidt’- 10 afgørelser Øvelsen består af en individuel opgave, hvor du selv skal træffe 10 afgørelser, og en gruppeopgave, hvor gruppen i fællesskab bliver enige om 10 afgørelser. Individuel opgave: (Performance Management – moderne ledelse i praksis. Jens Linder & Søren Voxted. Hans Reitzels Forlag, 2015) © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Forestil dig, at følgende 10 afgørelser skulle træffes i det område, hvor du er leder. Hvilken af ledelsesformerne A, B, C, D, E eller F ville du som ansvarlig anvende i de enkelte situationer? Anfør din indstilling i kolonnen "eget svar". Brug ikke for lang tid til svaret. Alle 10 situationer skal besvares. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Nyt team-koncept i organisationen. I en større dansk organisation blev det i direktionen besluttet, at der skulle udarbejdes et nyt samlet koncept for teamledelse og teamudvikling i hele koncernen. Koncernens HR-afdeling fik til opgave, at udarbejde konceptet, som var en væsentlig ændring i forhold til koncernens tidligere arbejde med teams. Tidligere havde der været udarbejdet en meget tydelig beskrivelse for hvad et team var, hvad det bestod af, hvad teamets medlemmer foretog sig osv. Ved 5 beskrevne områder for teamarbejde var det tydeliggjort, hvordan henholdsvis et niveau 1, 2, 3, 4 og 5 var opfyldt. Én gang om året blev teamet scoret på hvert af de 5 områder med en score 1 -5 og det var dermed tydeligt, hvor teamet befandt sig niveaumæssigt samt om det havde flyttet sig i niveau siden sidste måling. På baggrund af den nyeste måling blev der synliggjort og prioriteret indsatser for udvikling i teamet. Endeligt var konceptet forbundet med lederens egen resultatløn, som var delvis afhængig af hvordan teamet lå niveaumæssigt samt hvilken udvikling det havde gennemgået. Konceptet var godt udtænkt og udformet og det havde en god og fornuftig sammenhæng med andre systemer såsom medarbejdertilfredshedsmålinger og andre tiltag i organisationen. Systemer af denne art rummer dog også nogle uhensigtsmæssigheder. Fx kan det være tillokkende for en leder, at ’gemme’ offentliggørelsen af ubehageligheder såsom organisationsændringer, ændrede tjenesteforhold mv. til efter, at målinger er gennemført. For at gøre op med dette var det altså derfor besluttet, at udforme et nyt teamkoncept som var langt mindre beskrivende, ikke rummede niveauer og ikke havde en direkte sammenhæng til resultatløn. Resultatlønnen for lederen skulle stadig være afhængig af gode resultater, men om disse resultater kom som en følge af meget fokus på teamudvikling, samarbejde, målstyring eller andet måtte være op til lederen at beslutte. Ledelsen havde en udpræget tillid til at lederne var modne til dette, da de gennem et par år havde deltaget i massiv efteruddannelse i ledelse. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Det nye koncept blev udarbejdet i henhold til de nye principper og blev gjort meget enkelt: konceptet bestod alene af et enkelt ark i A 1 størrelse (4 gange så stort som A 4) hvor en række elementer, som har betydning for samarbejdet og resultaterne i et team var tydeliggjort. Elementerne var spredt på papiret rundt om en tegning af teamet i midten. Arket blev rullet sammen og lagt i et rør og fremsendt til alle lederteams i koncernen. Uden en introduktion til tankerne bag, baggrunden for og hensigten med udformningen af det nye koncept. I de enkelte lederteams blev røret modtaget, åbnet, og ofte pakket sammen igen og placeret i et hjørne. • Hvordan tænker du, at en proces kunne tilrettelægges for implementeringen af dette nye koncept beskrevet ovenfor? • I hvilken grad tænker du, at der i en sådan proces skal lægges vægt på henholdsvis skriftlig information, mulighed for dialog mv. ? • Hvordan ville du sikre dig at mål og formål med dette nye koncept forstås? • Hvad er vigtigst; at lederne forstår mål og formål på samme måde som koncernens direktion? At lederne benytter det nye koncept som koncernens direktion havde forestillet sig? At lederne formår at lave de bedst mulige resultater? • Hvis du mener at det er vigtigt, at lederne benytter det nye koncept, hvordan vil du da sikre dig dette? • Hvordan mener du, at du selv skal forholde dig dersom du modtager et koncept eller andre informationer, som du ikke helt har forstået formål og mål for? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Sammenlægning af afdelinger med AI. Du skal forestå en proces for sammenlægning af 2 afdelinger som begge beskæftiger sig med kundeservice. Du har tidligere været leder for alene den ene afdeling, men skal nu være leder for den nye store samlede afdeling. Den afgående leder fra den anden afdeling skal på pension om 14 dage. I skal være i nyt domicil som hele virksomheden flytter til om ca. 6 uger. Historisk set har der været nogen forskel i præstationer i de 2 afdelinger. I den afdeling som du har været leder for har der været behandlet mange kundehenvendelser pr. time, da I har haft meget fokus på dette. Dog er det ikke alle sager, som bliver klaret lige godt første gang. I har en del henvendelser, som enten sendes videre til anden afdeling eller skal genbehandles. Dette har medført, at I ikke har haft den højeste kundetilfredshed. I den anden afdeling synes der at være en tendens til, at medarbejderne giver sig god til hver henvendelse. Nogle gange giver de sig rigtig god tid. Afdelingen behandler ikke så mange sager pr. time som din gamle afdeling, men de får i højere grad løst kundens problem ved første henvendelse. Dette resulterer i, at der er en generel meget høj kundetilfredshed, selv om der er enkelte som klager over lang ventetid i telefonen. Begge de gamle afdelinger er præget af høj medarbejdertilfredshed og lavt sygefravær. • Hvordan kan en samlet proces for sammenlægningen se ud ved anvendelse af 4 D-modellen? • Kom med eksempler på spørgsmål, som kan benyttes ved strukturerede interviews i Discovery-fasen. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Ledelsesbaseret coaching af medarbejder Du har en medarbejder som nu har været ansat i et par år, men som til stadighed kommer til dig med forespørgsler omkring, det du opfatter som banale problemer. Du har et indtryk af, at medarbejderen virker uselvstændig og ikke synes i stand til at træffe afgørelser omkring ganske enkle sager. Du er dog ikke klar over, hvad denne eventuelle usikkerhed skyldes. Måske har det noget med dig at gøre. Måske har det noget med kollegaerne at gøre. Måske har det noget medarbejderen at gøre. Du har netop været på kursus i coaching og ved nu en hel del om coaching generelt. Derudover er det også blevet tydeligt for dig, at disse teknikker og metoder fra coaching kan benyttes i mindre skala, i den daglige kontakt og samvær medarbejderne. Du har derfor sat dig som et mål, at du vil benytte ledelsesbaseret coaching i et omfang du selv har defineret, for simpelthen, at opnå træning i dette. Du vil nu prøve at benytte metoder og teknikker fra coaching i dialogen med denne medarbejder. Du har derfor sat dig som mål, at i stedet for at komme med løsningerne for medarbejderen på medarbejderens problem, da vil du med en struktureret indsats på 5 -8 min. prøve at komme mere i dybden medarbejderen og dennes udfordringer og samtidigt forsøge, at hjælpe medarbejderen til at formulere løsninger. • Vil du forklare medarbejderen at du vil benytte en ændret metode samt hvad din hensigt er med dette? • Hvad vil du da gøre, hvis du efter flere gange at have anvendt denne metode overfor medarbejderen, men stadig ikke fornemmer en udvikling i forhold til en større selvstændighed? • Vil du mene, at det alene er nogle af dine medarbejdere, som din ledelsesbaserede coaching kan benyttes med udbytte overfor, eller vil du mene, at det kan anvendes overfor alle medarbejdere? • Er der forhold vedrørende dig selv og din ledelsesstil, som eventuelt vil hæmme eller fremme omfanget og udbyttet af din brug af ledelsesbaseret coaching? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: værdiskabelsesmodel Concerno A/S er den danske afdeling af et større italienskejet familieforetagende. Den danske afdeling består af 1. 000 medarbejdere, som er fordelt indenfor tre forskellige hovedområder. Concerno har i en årrække været markedsledende på en række serviceydelser indenfor transport og logistik og har tjent godt med penge til ejerne. Faktisk har organisationen tjent så godt, at der ikke har været stor fokus på optimeringer og effektiviseringer. Desuden har bonusser været klækkelige. De er i stor stil udbetalt til ledere og chefer på baggrund af meget forskellige resultatmål. Resultatmål som i nogle tilfælde har været modsatrettede. Det har dog ikke været noget problem, da resultatkravene ikke var store og der ikke har været konsekvent opfølgning på mål. Nu er situationen ændret drastisk. Kapitalfonde i udlandet har fået øje på et lukrativt marked og i løbet af kort tid er der etableret en konkurrerende virksomhed, som hastigt spiser markedsandele. Concerno mister kunder og omsætning. Sidste kvartal var første gang i virksomhedens historie man oplevede et kvartal med røde tal. Direktionen har iværksat en undersøgelse og denne har godtgjort, at det vil være muligt at indhente væsentlige besparelser dersom arbejdsprocesser optimeres, staben slankes, og at mellemlederlaget reduceres. Det står også tydeligt, at der skal etableres en meget strammere opfølgning på mål, indsatser og resultater i virksomheden. Derfor er der nu påbegyndt en proces, hvor overordnede mål nedbrydes ned gennem organisationen. Ved denne proces er direktionen blevet opmærksom på, at når mål nedbrydes i de enkelte afdelinger, da kan der i de forskellige afdelinger blive valgt forskellige og i nogle tilfælde modsatrettede indsatser. Der sker simpelthen en suboptimering. Et eksempel på problematikken er, at medarbejderne i en afdeling lægger meget vægt på hurtig sagsbehandling. Dette medfører, at en anden afdeling modtager, opgaver, som ikke har en tilstrækkelig kvalitet, hvilket medfører meromkostninger. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Direktionen er bevidst om disse forhold og kan også se nogle mulige sammenhænge i forhold til udformningen af resultatlønskontrakter. Spørgsmålet er nu hvordan der kan sikres overensstemmelse mellem mål, så der ikke sker suboptimering. Direktionen har også overvejet om der skal indføres teambaserede resultatlønskontrakter, således at et helt lederteam står sammen om mål, indsatser og resultater. Men så skal de nu meget selvstændige ledere organiseres i mere sammentømrede lederteams. Det vil kræve en længerevarende indsats. Den sidste udvikling i sagen er, at moderselskabet i Italien har forlangt en plan for en turn around i organisationen. Denne plan skal være på plads om én måned. Den skal indeholde oplæg til, hvordan der kan bespares 15 procent medarbejdere og ledere. I denne spændte atmosfære skal der altså udarbejdes et både hurtigt resultatgivende og langtidsholdbart koncept. • Hvordan mener du at det kan sikres, at der ikke sker suboptimering eller at muligheden for suboptimering mindskes i virksomheden? • Hvordan mener du at man i denne virksomhed skal løse de aktuelle udfordringer? Hvad skal gøres nu? Hvad kan evt. vente? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Lean i større organisation Den private virksomhed Panto A/S beskæftiger ca. 7. 000 medarbejdere. Organisationen er opdelt i 3 divisioner som beskæftiger sig med levering af forskellige serviceydelser til både offentlige og private kunder. Virksomheden har 105 år på bagen og er velkonsolideret. Gennem en årrække har det dog været tydeligt, at arbejdsprocesserne rummer potentialer forbedringer. Det bliver besluttet, at Lean skal implementeres i organisationen således, at der sammen medarbejderne kan arbejdes med mål, prioritering af indsatser og forbedringer. Det er hensigten, at alle ledere og chefer bliver uddannet i modulet ’Leanledelse i praksis’ fra Akademiuddannelsen i ledelse. Dette er en praksisnær lederuddannelse, hvor deltagerne lærer, at anvende de værktøjer som benyttes i forbindelse med analyser, målfastsættelse og nedbrydning af mål, prioritering af indsatser, arbejdet med PDCA, Kaizen mv. Derudover lærer deltagerne, at arbejde med kommunikation og teamudvikling mv. så de kan tilrettelægge processer, hvor medarbejdere involveres i arbejdet med mål, målstyring og forbedringer. Ca. 200 chefer og ledere fuldfører ’Lean-ledelse i praksis’ indenfor ca. 1, 5 år. Mens deltagerne er på uddannelsesforløbet, som varer ca. 8 uger for hver deltager, er der fra organisationens side en stor fokus på, hvilke analyser deltagerne selv foretager på forløbet og hvilke potentialer der er forbedringer i den enkelte deltagers projekt. En del af potentialerne indhøstes og de gode historier spredes gennem nyhedsbreve mv. i hele organisationen. Efter de første 1, 5 år er der langt færre deltagere på uddannelsen og der er langt mindre fokus på, hvordan det går med at implementere Lean i organisationen. Dersom der iværksættes analyser og forbedringsprojekter lokalt, da sker det på lokalt initiativ. Dette sker dog ikke særlig ofte. Situationen er altså at der alene arbejdes meget begrænset med Lean og at der ikke er central styring på og efterspørgsel på fremdrift med Lean. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

I nogle organisationer bliver arbejdet med Lean en fuldt integreret del af det almindelige daglige arbejde og det almindelige ledelsesarbejde. I en sådan situation sker der ikke en italesættelse af Lean, som noget særligt. Hvis organisationen er nået til dette stadie, kan der eventuelt argumenteres for, at fremdrift med Lean ikke behøves at blive særskilt efterspurgt. Dette stadie er denne organisation dog ikke nået til endnu. • Hvordan tror du det vil gå med den fortsatte implementering af Lean i organisationen, dersom der ikke sker nogle ændringer i forhold til efterspørgsel og fokus på Lean? • I hvilken grad mener du, at der bør formuleres krav til at der arbejdes med forbedringer i denne organisation og i andre organisationer generelt? • Hvordan skulle disse krav formuleres; som antal forbedringer iværksat, antal analyser foretaget, antal Lean-værktøjer benyttet, procentvis fremgang på diverse mål? • Eller skal krav eventuelt ikke formuleres? Skal det være op til lederen selv hvilke værktøjer og metoder benyttes hvordan og hvornår? • Hvad vil dit råd være til denne organisations topledelse omkring et eventuelt videre arbejde med implementering af Lean? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Situationsbestemt Ledelse II – Øvelse Afdæk i hver enkelt situation medarbejderens udviklingstrin (U 1, U 2, U 3 eller U 4), vælg den matchende ledelsesstil (S 1, S 2, S 3 eller S 4) og beskriv hvilke særlige elementer fra ledelsesstilen, som du vil tage i anvendelse. Opgaven kan løses selvstændigt eller i gruppe. Situation A En af dine nyere medarbejdere har vist sig meget fagligt dygtig og lærenem og er hurtigt blevet meget kompetent til at løse en stor variation af opgaver. For en af opgaverne kommer medarbejderne dog ofte og spørger om råd og vejledning og medarbejderen virker noget usikker på sig selv i forhold til opgaven. Hvilket udviklingstrin er medarbejderen på? Hvilken ledelsesstil vil du benytte i forhold til medarbejderen og er der elementer fra denne ledelsesstil, som du vil lægge særlig vægt på? Situation B En af dine medarbejdere har været ansat gennem en del år, og har været en god stabil arbejdskraft. Gennem den senere tid synes der dog at være fejl og mangler ved medarbejderens løste opgaver. Dette gælder specielt for en ny type opgave, som medarbejderen med stor glæde har påtaget sig for et stykke tid siden. Hvilket udviklingstrin er medarbejderen på? Hvilken ledelsesstil vil du benytte i forhold til medarbejderen og er der elementer fra denne ledelsesstil, som du vil lægge særlig vægt på? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Situation C En af dine nye medarbejdere kommer fra en lignende stilling i et andet firma og er hurtigt blevet i stand til selv at varetage en opgave meget selvstændigt, med høj faglig kunnen og med stort engagement. Hvilket udviklingstrin er medarbejderen på? Hvilken ledelsesstil vil du benytte i forhold til medarbejderen og er der elementer fra denne ledelsesstil, som du vil lægge særlig vægt på? Situation D En af dine medarbejdere er ansat for ganske nylig og var meget engageret ved opstarten. Medarbejderen har været god til at lære de nye opgaver og rutiner og fungerer rimeligt selvstændigt. Medarbejderen synes dog til tider modløs og kommer med frustrerede udbrud om, at en af opgaverne kan være vanskelig at løse, at der ikke er tid nok til opgaven, at der er manglende samarbejde og hjælp til opgaven. Hvilket udviklingstrin er medarbejderen på? Hvilken ledelsesstil vil du benytte i forhold til medarbejderen og er der elementer fra denne ledelsesstil, som du vil lægge særlig vægt på? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Situationsbestemt Ledelse II – LØSNINGER Situation A Udviklingstrin 3, U 3. Ledelsesstil S 3. Der kan argumenteres forskellige elementer fra ledelsesstilen, som man ønsker at lægge vægt på. Situation B Udviklingstrin 1, U 1. Ledelsesstil S 1. Der kan argumenteres forskellige elementer fra ledelsesstilen, som man ønsker at lægge vægt på. Situation C Udviklingstrin 4, U 4. Ledelsesstil S 4. Der kan argumenteres forskellige elementer fra ledelsesstilen, som man ønsker at lægge vægt på. Situation D Udviklingstrin 2, U 2. Ledelsesstil S 2. Der kan argumenteres forskellige elementer fra ledelsesstilen, som man ønsker at lægge vægt på. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: HRM, systemer og metoder I næsten alle mellemstore og store danske organisationer er der implementeret IT-systemer for understøttelse af HR-arbejdet. I nogle organisationer er dette selvstændige systemer og platforme. I andre organisationer er det som et tilkøbt modul til det produktionsstyringssystem, som benyttes i organisationen. I disse systemer er der en registrering af medarbejdernes stamdata og formelle kompetencer i form af uddannelser og kurser mv. I nogle organisationer har man endvidere formaliseret registreringen af gennemførslen af MUS samt registrering af de aftaler, som er resultatet af den gennemførte MUS. I en del organisationer vurderes ledere og medarbejdere også på adfærd, resultater og potentialer. Alt i alt kan dette resultere i en omfattende registrering. Resultaterne af dette registreringsarbejde kan benyttes til en del forskellige ting. Det kan kontrolleres om der er gennemført MUS, systemet kan fortælle hvis en medarbejder skal på et lovpligtigt kursus i den nærmeste fremtid, der kan opsamles generelle og specielle uddannelsesønsker fra organisationen, uddannelse kan planægges og koordineres mv. Derudover kan MUS hvori der indgår en vurdering af medarbejderen eller lederen også benyttes til at identificere specielle talenter, potentialer hos den enkelte mv. Og registreringen af dette kan også benyttes til at tydeliggøre, hvem der er de fremmeste og dermed eventuelt skal forfremmes. Det kan også tydeliggøre, hvem som er de tungeste og som dermed eventuelt skal afskediges i en fyringsrunde. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

I en større dansk organisation hvori der har været en udpræget central registrering af blandt andet ledernes resultater og potentialer, er man nået til den erkendelse, at den vurdering, som bliver foretaget af lederen, vil være meget præget af den chef som forestår denne vurdering. Det vil altså sige, at en vurdering ikke kan betragtes som en ”objektiv” sandhed. For dermed at imødekomme dette er det besluttet at ophøre med registreringerne i et centralt system, og dermed udelukke muligheden for et samlet overblik over status af den samlede skare af ledere i hele organisationen. I stedet har man valgt at prioritere et tiltag, hvor cheferne i en enhed mødes og kalibrerer deres vurderinger af resultater og potentialer for de enkelte ledere. På denne måde får cheferne afstemt deres vurderinger og tanken er, at der nu er et samlet troværdigt billede af den indbyrdes placering af alle lederne internt i denne enhed. Det kalibrerede verdensbillede gælder alene inde i enheden. Der kan dermed ikke umiddelbart ved et udtræk fra et IT-system laves sammenligninger af ledere fra forskellige enheder. • Giv en vurdering af fordele og ulemper ved denne strategi • Kom med en anbefaling for hvad du mener, bør være den rette strategi • Dersom central registrering og et centralt overblik forsvinder, da vil forpligtigelsen til at foretage valg i forhold til HR-arbejde generelt samt beslutninger om udvikling af talenter mv. komme til at blive placeret decentralt i enheden. I de decentrale enheder er HR-stabe ofte meget små eller helt væk. Dette medfører, at denne yderligere opgave omkring HR kan blive placeret hos enhedens chefer. Hvad synes du om dette? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Produktionsteam Virksomheden VELTAX A/S er etableret i 1950 af Ingeniør Vermund L. Thomsen. Virksomheden beskæftiger sig med produktion af ventilationsløsninger og har en lavteknologisk produktion med i alt 135 ansatte. Herudover er der 15 personer ansat i administrationen og i salg og udvikling. Virksomheden har klaret sig godt siden blev etableret af Vermund og havde sin storhedstid fra 1998 -2007, hvor der på nogle tidspunkter var op til 250 ansatte. Virksomheden er ordreproducerende, med en lang række mindre kunder. Siden 2008 er det dog gået stærkt ned af bakke. Ordrene er svigtet og det er ikke lykkedes, at kunne fastholde omsætning og et overskud. Virksomheden har nu i en årrække kørt med underskud. Dette har resulteret i en række af afskedigelser i mindre bundter. Situationen synes dog lige nu at være stabil, men dog skrøbelig. De ansatte i produktionen er inddelt i 4 teams af 28 -43 medarbejdere og de ledes af 2 produktionsingeniører, Lars og Peter, som hver har deres egne 2 teams. Ved ferier og fridage skiftes de 2 til at være væk og den anden har da opsyn og tilsyn med alle teams. Lars og Peter er godt klar over, at de ikke har helt samme syn på ledelse. Lars er den mere bløde mand og tænker meget over medarbejdernes velbefindende og relationerne mellem medarbejderne. Peter synes egentlig, at pisk og gulerod er verdens bedste ledelsesteknologi; tydelig retning, mål og kontante beskeder får produktionen til at køre! Forskellene i syn på ledelse og ledelsesstile har tilsyneladende ikke nogen betydning i det daglige arbejde, hvor produktionen foregår i trin gennem teamsene A, B (Lars) til C og D (Peters). Når de overlapper hinanden ved ferie mv. er de opmærksomme på at de ledelsesmæssigt er forskellige. Deres løsning er, at de ikke blander sig ret meget i arbejdet i de teams, som ikke er deres egne. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

I hvert af teamsene er der etableret driftstavler hvor der kan ses mål for produktionen udtrykt som sidste måneds produktion, sygefravær sidste kvartal, forbrug af timer sidste kvartal, sidste års resultat samt et par andre måltal. Derudover får teamsene ofte mundtligt, at vide når der har været fejl og mangler ved deres leverancer. I den seneste tid hvor medarbejderstaben har været skåret godt ind til benet, synes der at være en stigning i antallet af fejl og klager fra kunder. Medarbejderne giver udtryk for at de synes, at de løber for hurtigt. I Larses team A er der for nyligt ansat 2 nye mand, som følge af, at der er indgået en større ordre og at det generelt forventes, at der kan fastholdes en lidt øget omsætning, således at de 2 nye kan beskæftiges på længere sigt. De 2 nye er håndværksmæssigt rigtig gode til, at udføre deres arbejde, men Lars har bemærket, at der tit synes at være uoverensstemmelser mellem de nye og de gamle i teamet. De nye synes faktisk ikke rigtigt, at være faldet til i teamet. Lars har spurgt til de nye hvordan de har det og hvordan det går. De giver begge udtryk for, at de synes, at der er mange ting som kan gøres bedre i produktionen, men at de ”gamle” åbenbart er forstokkede og ikke parat til at ændre på noget som helst. Lars har også spurgt nogle af de gamle og toneangivende medarbejdere og disse giver udtryk for, at de nye bare skal lære at finde deres pladser og lære at acceptere lugten i bageriet. Lars kan på sin side godt give de nye en del medhold i, at der nok er ting som kunne gøres bedre. En sådan udvikling vil dog nok kollidere med nogle af de gamles indstilling til, hvordan arbejdet skal udføres og af hvem det skal udføres. Nogle af de gamle medarbejdere har hævdvundne privilegier, som er oparbejdet ved 15 -30 års anciennitet i firmaet. • Prøv at beskrive situationen ud fra Tuckmans model for teams. • Prøv at beskrive situationen ud fra nogle af de andre beskrevne forudsætninger for teams. • Prøv at komme med et bud på mulige indsatser for Lars. • Prøv at komme med et bud på en samlet proces for udviklingen af teamet: mål, formål, handlinger, metoder. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Specialist-team/fagprofessions-team I organisationen OFFSPEC findes team Beta som består af 14 medarbejdere og en daglig leder. Teamets opgaver består af sagsbehandling og opgaverne fordrer en høj faglighed og stor specialistviden. Arbejdet er karakteriseret ved, at hver medarbejder har sine egne opgaver og at der er meget lidt samarbejde og overlap mellem de forskellige ansatte. De ansatte er derfor i meget stor grad lig med deres funktion. Enkelte medarbejdere har ens opgaver, men de sidder med hver deres sager. I teamet går det meget godt selv om der fra overordnet ledelses side er stor fokus på antallet af medarbejderressourcer. Gennem de sidste par år er der sket enkelte afskedigelser i teamet, som en følge af færre ressourcer. Der er rationaliseret. Samtidigt er dog ikke frataget opgaver fra teamet. Opgavemængden er stadig den samme og der er til stadighed en stor efterspørgsel efter, at afdelingen leverer ydelser og resultater. Ofte med meget korte deadlines. Line er leder for teamet. Hun har selv tidligere været medarbejder i teamet, og da den foregående leder fandt nyt arbejde i en anden organisation for 3 år siden blev Line tilbudt stillingen. Hun havde mange betænkeligheder med, at blive leder for sine nye kollegaer, men accepterede, da hendes overordnede chef gav udtryk for, at hun både ville blive klædt på til opgaven ved, at få en lederuddannelse samt ville få al den opbakning og støtte i hverdagen, som hun ville få behov for. Begge disse elementer har dog glimret ved deres fravær siden Line tiltrådte stillingen. Sandt at sige føler hun absolut heller ikke noget behov for at deltage i lederuddannelse lige nu, hvor tingene konstant bliver mere og mere pressede. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Line oplever et krydspres i sin position som leder for gamle kollegaer. På den ene side er hun en af deres, med hendes faglige baggrund og deres fælles fortid. På den anden side er hun ledelsens forlængede arm når rationaliseringer og andre ubehageligheder skal effektueres. Fra ledelsens side bliver Line til stadighed mødt med krav om, at dokumentere teamets indsatser og forbruget af ressourcer. Derudover er sagsbehandlingstiden i teamet meget lang og præget af lange ventetider og der er en stigning i klager over kvaliteten af teamets arbejde. Andre afdelinger og kunder, klager over at det ikke er til, at få information om behandlingen af deres sager, dersom ’sagsbehandleren’ i teamet er på ferie eller kursus mv. Oveni alt dette er der nu en begyndende dårlig stemning i teamet og det er præget af en del konflikter. Line føler sig presset fra alle sider og føler sig på nippet til at give op. • Hvordan kan Line og teamet få skabt klarhed over, hvad det er deres interessenter og kunder lægger mest vægt på? • Hvordan kan Line og teamet få afdækket hvordan de arbejder med at frembringe denne værdi? • Hvordan kan Line få afstemt forventninger til sin egen ledelse? • I hvilken grad vil du mene, at medarbejderne er en gruppe eller et team? • Vil du mene at det i et eller andet omfang er muligt, at arbejde med udviklingen i retning af at blive mere team? • Hvordan kan Line få afstemt forventninger og bedret samarbejdet i teamet? • Prøv at komme med et bud på mulige indsatser for Line. • Prøv at komme med et bud på en samlet proces for udviklingen af teamet: mål, formål, handlinger, metoder. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Nye ledelsesteknologier i virksomheden Du er ansat som mellemleder i en organisation med 450 medarbejdere. I organisationen producerer i serviceydelser til private kunder. Medarbejderne er organiseret i selvstændige teams af 20 medarbejdere. Du er leder af 2 teams. Gennem de sidste 10 -15 år har direktionen flere gange iværksat en gennemgang af processer og procedurer i organisationen for at finde spild og muligheder for besparelser. Arbejdet er blevet udført af eksterne management konsulenter. Dette har medført at indkøb er optimeret, at cash flow bliver strammere styret og at der er lavet standard arbejdsbeskrivelser for medarbejderne i de enkelte teams. Disse arbejdsbeskrivelser er udarbejdet af konsulenterne. Hver gang der har været konsulenter i virksomheden er dette blevet mødt med modstand blandt medarbejderne og det er meget modvilligt, at standarder implementeres. Faktum er også at det ikke er mange standarder efterleves- medarbejderne har en tendens til selv at udvikle egne metoder og procedurer. Direktionen har nok en gang haft konsulenter til at gennemgå virksomheden. Direktionen er efterfølgende blevet enig med konsulentfirmaet om, at der skal arbejdes meget mere intensivt med mål og målopfølgning i organisationen. Direktionen har derfor bistået af konsulenterne udarbejdet 17 overordnede mål samt 51 mindre mål som der kan måles på med faste intervaller. Det er tanken at disse mål alle opsættes så medarbejderne kan se disse og følge med i udviklingen. • Hvilken type ledelsesteknologier synes direktionen at lægge mest vægt på? • Hvilke andre aspekter kunne styrkes og hvordan kunne dette ske? • Hvordan kunne direktionen overbevises om værdien af dette? • Måske kan direktionen ikke påvirkes. Så må du fortsætte implementeringen på de angivne præmisser ovenfor. Hvordan vil din fortsatte proces i afdelingen, da se ud og hvordan lyder din forklaring til medarbejderne? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Forandringer ved nedskæringer Ådalens Jernstøberi A/S har 130 år på bagen, men er nu ude i en stor krise grundet høje produktionsomkostninger. Dette skyldes hovedsageligt høje energiafgifter, lav grad af automatisering samt lønniveauet i Danmark. Analyser har vist, at der kan bibeholdes en rentabel produktion i Danmark dersom denne nedskaleres og ændres til specialprodukter samt desuden automatiseres. Dette vil medføre at ca. 30 procent af de 190 medarbejdere skal afskediges. Organisationen vil fremover satse på, at implementere ledelsesteknologien Lean med en udpræget grad af involvering af medarbejderne i arbejdet med mål og prioritering af indsatser for optimeringer. Der vil fremover blive lagt en del energi i, at medarbejderne organiseres i teams i modsætning til nu, hvor medarbejderne alene refererer til en formand. Du er mellemleder i produktionen i virksomheden og har netop af din chef fået den ubehagelige meddelelse om nedskæringer og ændringer. Muligvis er du også selv i fare for at blive afskediget. Medarbejderne i produktion og stab er ikke informeret om de kommende ændringer. Du har fået at vide, at du skal have effektueret fyring af 30 procent af dine 40 medarbejdere 4 uger fra d. d. • Hvad ser du som de største udfordringer for den forestående proces? • Hvornår og hvordan mener du, at medarbejderne bør informeres omkring processen? • I hvilken grad bør medarbejderne involveres i processen? • Hvordan mener du at den samlede proces bør se ud med information, dialog, mulighed for sparring og støtte mv. ? • Hvilke handlinger mener du, der bør iværksættes overfor de tilbageværende medarbejdere efter, at I har sagt farvel til nogle kollegaer? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Forandringer som følge af optimering af arbejdsgange I Sygedagpengeafsnittet i Topkøbing Kommune skal der arbejdes med effektivisering af arbejdsgange. Situationen er den, at de mange sagsbehandlere (45), har meget store forskelle i effekt af deres sygedagpengesamtaler: hos nogle sagsbehandlere fuldføres sygedagpengesagerne simpelthen markant hurtigere end hos andre. Helingen af en brækket arm er jo ikke optimeret ved selv den bedste sagsbehandler, så ledelsen iværksætter en hurtig overordnet analyse af forholdene. Det viser sig, at de sager, som varierer mest i sluttidspunkt, er de sager hvor der sker mange udredningsforløb af den sygemeldte, og at disse udredningsforløb ofte iværksættes serielt. Først når den ene udredning er slut påbegyndes den næste. Det bemærkes også, at de sagsbehandlere som synes at være gode til, at få fuldført og lukket sagerne, er de sagsbehandlere som sætter massivt ind med flere udredninger, straks de har på fornemmelsen, at dette kan blive til endnu et langt udredningsforløb. Sagen er altså den, at der blandt nogle af sagsbehandlerne er en bedste praksis, som de andre kunne have gavn af at praktisere. Beregninger viser, at dersom denne bedste praksis udbredes til de andre i organisationen, da kan der spares ca. 5. mio. kr. i sygedagpengeudbetaling pr. måned samtidigt med, at 15 -20 procent af medarbejderne kan blive overflødige, da processerne for sagsbehandling er optimeret. Det besluttes at iværksætte en proces, hvor medarbejderne i samarbejde definerer en bedste praksis for sagsbehandling. Dette bliver den standard som alle medarbejdere skal benytte. Der opsættes en mål- og driftstavle, hvor der løbende følges op på resultaterne i afdelingen. Der opsættes en kaizen-tavle og medarbejderne arbejder hver uge med løbende forbedringer i afdelingen. Allerede efter første kvartal er resultaterne, at der er opnået den beregnede besparelse på kr. 5 mio. i sygedagpengeudbetalinger pr. måned og at der er 15 -20 procent overflødige medarbejderressourcer. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Alt i alt er der iværksat en eksemplarisk proces, hvor medarbejderne er blevet involveret i, hvordan de kan arbejde med udviklingen i afdelingen. Samtidigt bliver det dog også synligt, at der er flere medarbejderressourcer i afdelingen end, hvad der strengt taget er nødvendigt for løsningen af opgaverne. Før havde medarbejderne alt for travlt og nu er der ikke nok opgaver til alle. Resultatet kan blive at nogle skal fyres. Dette kan påvirke motivationen, tilliden, engagementet og loyaliteten. • Hvad vil du gøre med de ’overflødige’ medarbejderressourcer? Opsige dem eller benytte dem til at udvikle flere nye optimeringer? • Ville du eventuelt have tilrettelagt processen således, at du med tillid til de indledende beregninger, indledningsvis fyrede 1520 procent af medarbejderne for derefter at starte processen med involvering af de resterende medarbejdere? • Ville du eventuelt gøre noget helt andet? • Hvordan ser den idéelle proces ud når det kan ske, at man optimerer sig frem til overflødige medarbejderressourcer? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Case: Forandringer ved fusion To afdelinger i en koncern skal fusioneres. Ny leder bliver lederen af den største af de nuværende afdelinger. Rent fysisk sker fusionen ved at den mindre afdeling flytter fra et mindre lokale ind til koncern-hovedkvarteret. Dette sker om seks uger. Grunden til fusionen er, at den mindste af de to afdelinger gennem længere tid har leveret dårlige resultater og været præget af mistrivsel. I forbindelse med fusionen vil medarbejderne fra den lille afdeling opleve, at de nu kommer til at være en del af en større samlet afdeling. De vil også opleve, at IT-systemer mv. som vil blive benyttet fremover, vil være de systemer, som den største af afdelingerne havde. Kulturen i den gamle lille afdeling med 15 medarbejdere kan bedst betegnes som høj fagprofessionalisme, egne sager, meget lidt samarbejde på tværs, stresset og uoverskuelig hverdag. I denne afdeling har medarbejderne typisk 15 -25 års anciennitet. I den gamle store afdeling med 30 medarbejdere er kulturen præget af unge medarbejdere med gå-på-mod. Der er meget samarbejde og højt engagement. Medarbejderne har været organiseret forskelligt i de to gamle afdelinger. I den lille afdeling har alle arbejdet selvstændigt og refereret individuelt til lederen, som har ledet og fordelt opgaver. I den store afdeling er der to teams, som i samarbejde og ud fra et fælles overblik tilrettelægger fordelingen af opgaver mv. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

Medarbejderne fra henholdsvis den gamle lille og gamle store afdeling har en faglighed og opgaver, som gør at medarbejderne kan organiseres i grupper og teams bestående af medarbejdere fra både den lille og den store afdeling. Medarbejderne i den gamle store afdeling performer generelt en del bedre end medarbejderne i den gamle lille afdeling. Dette dækker dog over store variationer indenfor hver gruppe. For at tydeliggøre dette er medarbejderne her nedenfor inddelt i tre mindre grupper fra hver af de to afdelinger: • Gammel lille afdeling, medarbejdertype A, 5 medarbejdere. De ældste medarbejdere og dem med højest anciennitet. • Gammel lille afdeling, medarbejdertype B, 6 medarbejdere. Dem med middel anciennitet og alder i den gamle lille afdeling. • Gammel lille afdeling, medarbejdertype C, 4 medarbejdere. De yngste og nyeste medarbejdere fra denne afdeling. • Gammel stor afdeling, medarbejdertype A, 3 medarbejdere. De ældste medarbejdere og dem med højest anciennitet. De er sammenlignelige med lille afdeling A i alder og anciennitet. • Gammel stor afdeling, medarbejdertype B, 15 medarbejdere. Dem med middel anciennitet og alder i den gamle store afdeling. De er sammenlignelige med lille afdeling B i alder og anciennitet. • Gammel stor afdeling, medarbejdertype C, 12 medarbejdere. De yngste og nyeste medarbejdere fra denne afdeling. De er sammenlignelige med lille afdeling C i alder og anciennitet. Nogle af de tal og målinger som er tilgængelige for medarbejderne er: • Produktivitet, som er et udtryk for antal sager pr. medarbejder pr. time i forhold til indeks 100. • Kvalitet, som er et udtryk for hvor mange procent af sagerne som behandles rigtig første gang. Det er ikke opgjort, hvad det koster i ekstra arbejdsindsats for de sager som ikke behandles rigtigt første gang. • Sygefravær, angivet som procent. • Medarbejdertilfredshed, angivet på indeks 0 -100. © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.

• Hvad kan blive ”worst case scenario” for en sådan fusion? • Hvad kan blive et ”best case scenario” for en sådan fusion? • Hvilke mål og delmål ville du beskrive for en sådan fusion? • Hvordan vil du italesætte baggrund og formål med fusion overfor medarbejdere? • Hvordan, hvornår og i hvilken grad vil du involvere medarbejdere i planlægningen af en sådan fusion? • Hvordan vil du eventuelt tydeliggøre medarbejdernes mulighed og rammer for at øve indflydelse på (dele af) processen? • I hvilken grad vil du arbejde med at tilvejebringe accept af situationen hos de enkelte medarbejdergrupper; fortalere, skeptikere, modstandere? • Hvilke ledelsesmæssige metoder og værktøjer finder du specielt egnet for en sådan proces? • Hvorledes bør den samlede proces se ud i oversigt, evt. ved benyttelse af Kotters model? Eventuelt: Planlæg en præsentation på 5 min til et informationsmøde for medarbejderne, hvor du præsenterer proces, formål og mål. Skitser også den videre proces for mødet. Er der mulighed for spørgsmål, debat eller andet? © Linder, J. & Voxted, S. (2015): Performance Management – moderne ledelse i praksis. Hans Reitzels Forlag.