Management dei processi aziendali ed assistenziali e dei

Management dei processi aziendali ed assistenziali e dei sistemi informativi (M 4) Lezione 1 L’analisi organizzativa

Perché l’analisi organizzativa? n n Perché le organizzazioni e gli individui sono strettamente legati! Ogni organizzazione è un tutto unico! L’analisi organizzativa è l’analisi di un tutto, non è l’analisi di singole componenti di un’organizzazione (il personale, le risorse economiche ecc. )

Che cos’è l’analisi organizzativa ? n È uno strumento del management che consente di: n studiare tutte le parti di un sistema (distretto, unità operativa, dipartimento, ospedale…), mettendo a fuoco i rapporti fra di esse; diagnosticare i problemi, rendendosi conto del tipo di rapporti fra le U. O. e all’interno di esse; intervenire per cercare di risolvere i problemi n n

Definizione di analisi sistemica n n È la base teorica dell’analisi organizzativa È un approccio analitico che facilita la comprensione delle realtà complesse (unità operative, ospedali, sistemi sanitari, considerate come sistemi, appunto) perché consente uno sguardo complessivo e ordinato sui fenomeni, aiutando a cogliere i nessi esistenti fra gli elementi del sistema e fra il sistema e l’ambiente

Definizione di sistema n un’entità, costituita da più parti, separata dall’ambiente con il quale interagisce, il cui funzionamento finalizzato produce un comportamento che è completamente diverso dalla somma dei comportamenti delle singole parti da cui è costituita; n esempi: una cellula animale, un’unità operativa, un ospedale, un sistema sanitario

Esempi di sistema 1 n n 1. Ospedale Sottosistemi: Unità operative medicina chirurgia urologia Servizi vari radiologia laboratorio cucina Servizi Amministrativi ufficio personale economato portineria

Esempi di sistema 2 n 2. Unità Operativa n Sottosistemi: n Infermieri Medici Ausiliari Amministrativi n n n

Caratteristiche dei sistemi n 1. Aperti all’ambiente n Per l’ospedale: interazione con il mondo politico, economico, sociale ecc. ; per un reparto: interazione con gli altri reparti, con i servizi ecc. n 2. Coerenti n I singoli elementi che compongono il sistema hanno lo stesso fine e devono lavorare insieme n 3. Con interazioni multicausali n Tutte le parti del sistema interagiscono con rapporti complessi, non solo di causa-effetto (da un evento A consegue un evento B): da un evento A conseguono B, C, D ecc.

Rappresentazione grafica di un sistema n Una linea separa l’ambiente dall’esterno n Un cerchio rappresenta il sistema (unità operativa, ospedale ecc. ) n Due aperture rappresentano l’entrata e l’uscita dal sistema, il contatto del sistema con l’ambiente

n Fattori in entrata (Input di sistema) n Fattori in uscita (Output di sistema) n Le risorse finanziarie Le risorse di personale Le leggi, le norme, i regolamenti ecc. Il tempo Il contesto politico. . . n La diagnosi La terapia L’educazione sanitaria L’assistenza alberghiera Lo sviluppo organizzativo La ricerca scientifica. . . n n n L’organizzazione è creata e lavora per “trasformare” gli input in output

Ambiente esterno n È costituito dalle leggi, dal contesto politicosociale, dal tipo di economia ecc. Nel nostro caso sono elementi dell’ambiente esterno le leggi sull’aziendalizzazione del servizio sanitario nazionale (decreti 502/92 e 517/93) o sull’abolizione del mansionario dell’infermiere (legge 42/99). n Interno dell’organizzazione n È costituito da quattro elementi: n 1. variabili di contesto interno o ambiente interno; 2. struttura di base; 3. meccanismi operativi; 4. processi sociali. n n n

1. Variabili di contesto interno o ambiente interno n Sono costituite dalle variabili: n individuali (il comportamento in servizio, la motivazione al lavoro, l’esperienza, le competenze ecc. ); sociali (i conflitti di ruolo o di gruppo); tecniche (la disponibilità di tecnologie, la disponibilità di know-how sull’utilizzo ecc. ); istituzionali (tipo di azienda, tipo di gestione ecc. ) n n n

2. Struttura di base n n n n È l’ossatura del sistema, che definisce il “quadro” statico dell’organizzazione (permette di rispondere a domande come dove? che cosa? quanto? chi? ); è composta a sua volta da: tipi di relazioni fra il personale (gerarchiche, funzionali, in staff, in line ecc. ); divisione delle funzioni, dei compiti, delle operazioni; ambiente fisico (distribuzione dei locali e loro funzionalità, facilitazioni allo scambio di informazioni, abitabilità, comfort); organico (composizione per qualità e quantità); risorse tecnologiche; risorse economiche;

Tipi di relazione fra il personale n n gerarchiche o “in linea”: esiste una “linea” di responsabilità ben precise, lungo la quale chi viene prima (chi è più “in alto”) ha il potere decisionale su chi viene dopo; “in staff”, chi è inserito in questa posizione non ha responsabilità gerarchiche, ma esercita la sua attività come consulente della posizione alla quale è affiancato; funzionali, sono tutte le relazioni che si svolgono al di fuori delle relazioni gerarchiche; organizzative o gestionali versus specialistiche o tecniche

Divisione delle funzioni–mansioni– compiti in questa categoria di analisi rientrano caratteristiche quali: n accentramento o delega delle funzioni n prevalenza di relazioni gerarchiche o funzionali n tipo di assistenza (per compiti o per pazienti)

3. Meccanismi operativi 1 n definiscono il “quadro” dinamico della organizzazione (permettono di rispondere a domande come quando? come? ); n definiscono i criteri con i quali si modificano i fattori in ingresso n sono ufficiali e decisi collegialmente

3. Meccanismi operativi 2 n sono costituiti da: n meccanismi di selezione meccanismi di formazione sistema informativo meccanismi di presa di decisione meccanismi di valutazione meccanismi di premio/sanzione meccanismi di acquisizione di beni e servizi processi di cambiamento n n n n

3. Meccanismi operativi 3 n n n l’assenza di meccanismi operativi non impedisce ai fenomeni di verificarsi: il modo con il quale si svolgono è però informale, governato da regole non chiare, arbitrarie sono i meccanismi operativi che fanno funzionare le U. O. (anche la migliore U. O. come struttura, come qualità e quantità di personale può cadere se non sono presidiati i meccanismi operativi) senza meccanismi operativi gli attori di un’organizzazione non si concentrano sul lavoro e sui risultati professionali, ma sulle dinamiche fiducia/sfiducia nei colleghi oppure sulle dinamiche autorità e comando/obbedienza e trasgressione nei confronti dei capi

4. i processi sociali 1 n n n sono costituiti dai comportamenti collettivi che gli individui mettono in atto nei confronti dell’organizzazione nella quale si trovano; creano il “clima” dell’organizzazione (possono sfociare o no in rivendicazioni sindacali) possono essere, per esempio: · comportamenti di accettazione · comportamenti di rifiuto; · comportamenti di compensazione · stili di direzione o di leadership

i comportamenti di compensazione n aspetti positivi: n sono funzionali all’organizzazione perché fanno risparmiare risorse e consentono maggior elasticità gestionale; sono funzionali ai singoli, perché consentono di far emergere le doti personali n n aspetti negativi: n se molto utilizzati, vuol dire che ci sono delle difficoltà nel funzionamento normale del sistema per la loro natura, i comportamenti di compensazione non sono prevedibili, né programmabili, quindi difficimente riconoscibili e premiabili n

Gli stili di direzione o di leadership n n riguardano le caratteristiche personali del manager, ovvero le capacità di influenzamento, di motivazione, di capacità di gestione del cambiamento le principali categorie sono: · autocratico · democratico · partecipativo · permissivo

4. i processi sociali 2 n spesso si sottovaluta l’importanza dei processi sociali, che è pari a quella della struttura e dei meccanismi operativi: è molto importante studiarne gli effetti e padroneggiarne le tecniche di gestione (gestione dei conflitti, negoziazione)

Gli indicatori di complessità organizzativa 1 n n quali sono i fattori che rendono più difficile il lavoro organizzativo nei sistemi sanitari? il conflitto differenziazione versus integrazione: n in sanità si confrontano due tendenze tra loro opposte: quella alla specializzazione estrema, che porta alla sempre maggior differenziazione delle unità operative, e quella all’integrazione, che porta alla creazione dei dipartimenti, per esempio n l’autonomia degli operatori: n per l’alta professionalità degli operatori sanitari, si crea un’elevata discrezionalità decisionale: vi è molta discrezione sull’utilizzo di risorse (anche se i professionisti della salute sono consultati molto raramente sull’assegnazione delle risorse)

Gli indicatori di complessità organizzativa 2 n bassa standardizzabilità n è molto difficile prevedere o standardizzare il comportamento degli operatori sanitari (anche perché l’assistenza dev’essere personalizzata il più possibile); n interdipendenza n nessuna unità operativa può lavorare da sola, ma ha bisogno di molte altre per erogare al meglio i suoi servizi

Gli indicatori di complessità organizzativa 3 n lavoro senza interruzioni nella giornata: n buona parte del lavoro in ospedale deve svolgersi nell’arco delle 24 ore giornaliere: ciò implica molte variabili organizzative (necessità di numeri elevati di personale per consentire la turnazione, disponibilità del personale alla turnazione, difficoltà nel reperirlo, difficoltà nel coprire le assenze ecc. ) n possibilità che si verifichino imprevisti: n altra caratteristica del lavoro in ospedale è l’alta probabilità di eventi imprevedibili: urgenze, assenze impreviste del personale ecc.

Diagnosi dei problemi organizzativi 1 n Come ci si accorge che ci sono dei problemi nel nostro sistema? n Dalle osservazioni dei pazienti Dall’aumento dei conflitti interni Dall’aumento dell’assenteismo n n n Da dove si comincia? Si parte dai problemi più critici o più importanti: quelli più difficili da risolvere, per difficoltà di previsione, per grado di assorbimento di risorse, per priorità negli scopi dell’azienda

Diagnosi dei problemi organizzativi 2 n si prosegue con l’analisi dei fattori in uscita, considerati insieme ai fattori in ingresso a loro correlati: n n scelta del fattore in uscita più critico o più importante; scelta dei fattori in ingresso correlati al fattore in uscita; n si considera la struttura di base n n si vede se sono definite la gerarchia e i rapporti funzionali si vede la dotazione di organico si vede la dotazione di risorse finanziarie e tecnologiche n attenzione a: n rispetto dei livelli gerarchici numero e significato dei livello di formalizzazione degli incarichi n n n

Diagnosi dei problemi organizzativi 3 n si passa poi ai meccanismi operativi n se esistono se sono formalizzati che tipo di relazioni con le altre U. O. n n n si finisce con i processi sociali, a proposito dei quali bisogna considerare: l’eccessivo ricorso ai meccanismi di compensazione per motivi personali (per far emergere le proprie doti e per non far emergere il gruppo); l’eccessivo ricorso ai meccanismi di compensazione per inefficacia delle procedure normali; l’eccessivo ricorso ai comportamenti di rifiuto senza portare degli elementi costruttivi al dissenso.

Soluzioni organizzative n Vedere di volta in volta, per ogni problema, la categoria di strumenti interessati: n È un problema di struttura? Di meccanismi operativi? Di processi sociali? n n n Quale di queste tre categorie può essere utile alla ricerca di una soluzione?

Conclusioni 1 n Applicare l’analisi sistemica richiede una grande esperienza nell’organizzazione delle unità operative: ai caposala e agli infermieri dirigenti può servire nell’immediato per cominciare a capire che può essere possibile inquadrare i problemi all’interno di categorie che ne facilitano la comprensione. n Spesso, quando si cominciano ad analizzare i dati in modo oggettivo, si cominciano ad intravedere soluzioni a problemi che prima sembravano irresolubili e si sgombera il campo da false percezioni.

Conclusioni 2 n n Non è possibile sciogliere alcun nodo organizzativo senza tener conto delle relazioni che interessano tutti i fattori correlati: se un problema ha la sua causa principale nei meccanismi operativi, è molto probabile che siano coinvolti anche la struttura e i processi sociali. Per la soluzione del problema, quindi, non potranno che essere considerate tutte le sue diverse componenti. la sorte di organizzazioni complesse non è quindi legata solo alla qualità delle persone che le compongono, ma a tutti i tipi di fattori che compongono le organizzazioni

Conclusioni 3 n Non è necessario analizzare nel dettaglio l’insieme di un’organizzazione per risolverne i problemi: basta individuare i fattori più critici e più importanti. n Non esistono delle caratteristiche della struttura, dei meccanismi operativi e dei processi sociali che possano essere valide sempre: ogni UO può avere delle esigenze particolari che rendono necessari degli adattamenti e delle tarature. n Riferimento per lo studio: Calamandrei C. , Orlandi C. , La dirigenza infermieristica, Milano, Mc. Graw-Hill, 2002, cap. 9, pp. 131 -148.