Processi aziendali FMECA e Risk Management DOTT FRANCESCO

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Prenderemo in considerazione una modalità FMECA (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis) largamente usata in campo spaziale nell’analisi, controllo e gestione dei rischi associati ai sistemi (di lancio, orbitanti, basati a terra…) Sarà però adattata e applicata ad un processo aziendale, che servirà da esempio e da linea guida, essendo immediatamente estendibile a qualunque altro processo aziendale. 1

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Questa tecnica è stata sviluppata (ormai da alcuni decenni) per: • mancanza (in generale) di dati relativi al tasso di guasto delle componenti meccaniche dei sistemi • ottenere in modo rapido informazioni circa il comportamento dei sistemi, o di parti di essi, relativamente alla criticità dei rischi ad esso associati 2

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Per l’applicazione della tecnica à necessario sapere: • Quali sono le funzioni che sistema deve essere in grado di compiere • Quali sono fasi di missione (che il sistema deve portare a termine) • Quali sono i componenti principali del sistema • Quale è il coinvolgimento delle varie funzioni nelle varie fasi di missione • A quali funzioni i componenti partecipano durante le fasi di missione 3

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Vedremo più avanti come si utilizzano tutte queste informazioni, ma dico subito che il metodo, applicato ad un processo aziendale, sarà grandemente semplificato perché c’è ovviamente differenza, anche concettuale, fra un processo ed un sistema ingegneristico. La semplificazione nasce dal fatto che, in estrema sintesi, quando parliamo di processo aziendale intenderemo un flusso di attività mentre quando parliamo di sistema ingegneristico intendiamo l’interazione di oggetti (HW e SW) all’interno di un flusso di attività 4

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Per dare un’idea di come funziona il metodo (soprattutto per dare evidenza di come si utilizzano le informazioni richieste nella slide n° 3) quando è applicato ad un sistema (*) mostrerò come è stato usato per l’analisi FMECA di uno degli interstadi del lanciatore VEGA, sviluppato in Rheinmetall (all’epoca Oerlikon Contraves). (*) Questo permetterà ai volenterosi di fare un esercizio con un proprio sistema e magari di utilizzarlo nello svolgimento della propria professione. 5

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it L’interstadio di cui parlo è essenzialmente un cilindro munito alle due estremità di flange opportunamente forate destinato a collegare meccanicamente due stadi successivi del lanciatore. Il cilindro ha una zona a frattura prestabilita che ospita un cordone pirotecnico ed è munito di molle, cablaggi, connettori e strutture secondarie destinate ad accogliere sottosistemi di telemetria, controllo, alimentazione… È munito inoltre di aperture permettere le necessarie ispezioni che avvengono in torre di lancio prima del liftoff. 6

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Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Componenti principali 9

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Funzioni coinvolte durante le varie fasi di missione 10

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Partecipazione dei componenti alle fasi di missione Fase 4: lancio e volo 11

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Partecipazione dei componenti alle fasi di missione Fase 5: separazione degli stadi 12

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Per stabilire la criticità di un guasto vengono usate due tabelle: La prima pesa la causa del guasto considerando a) la probabilità (crescente da L 1 a L 3) che la causa esista e dia inizio al guasto e b) l’efficacia dei mezzi di controllo (decrescente da 3 a 1) La seconda stabilisce la probabilità che il guasto si verifichi (crescente da A ad E) 13

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Esiste quindi una codifica convenzionale che stabilisce il livello di gravità degli effetti del guasto: e quindi una matrice che stabilisce la criticità del guasto in base alla probabilità di accadimento e alla gravità degli effetti: In questa matrice tutte le aree ombreggiate rappresentano guasti non critici. 14

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Per l’interpretazione di un foglio di lavoro FMECA: La prima colonna (MODE) descrive come avviene il guasto N = mancanza della funzione L = perdita della funzione D = degradazione della funzione U = la funzione esiste al tempo sbagliato Le altre colonne: I = importanza della causa (probabilità che la causa esista) E = efficacia del mezzo di controllo OP = probabilità che il guasto si verifichi G = gravità dell’effetto del guasto C = criticità 15

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Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Opportune considerazioni e semplificazioni rendono abbastanza agevole trasferire i concetti fin qui esposti da un sistema ingegneristico ad un processo aziendale. Tutto il meccanismo di matrici resta identico; cambia naturalmente la tabella che individua il livello di gravità del guasto e il conseguente effetto. In più bisogna precisare che: • Utilizzeremo la parola guasto (failure) nel significato di anomalia intendendo con ciò qualsiasi circostanza che possa avere un impatto negativo sul regolare flusso del processo (cioè si dirà anomalia per intendere guasto ovvero failure) • Non si darà nessuna enfasi alla parola “mode” in quanto la modalità con cui una anomalia esiste e interferisce col regolare flusso del processo che sarà analizzato è collegata al comportamento umano, tipicamente sarà una decisione, l’interpretazione di una decisione o una non decisione. • In quanto alle parole “effect” ed “analysis” esse avranno il significato consueto e condurranno all’esistenza, oppure no, e consistenza della criticità del rischio eventualmente individuato. 18

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it L’analisi dei rischi verrà condotta attraverso il già visto metodo a matrici abbastanza elementare che obbliga tuttavia a prendere coscienza di alcuni fatti e circostanze inerenti alla propria realtà aziendale e a tenerne conto in maniera ordinata e documentata, dopo che sono stati sottoposti a critica da parte dell’analista o degli analisti. Per “analisti” si devono intendere tutte quelle persone che hanno titolo ad esprimere un giudizio sui suddetti fatti e circostanze. L’unica tabella che cambia, per ovvie ragioni, è quella che stabilisce la corrispondenza livello di gravità (del guasto)-effetto o conseguenza (del guasto) 19

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it A questo punto si può generare la consueta matrice di criticità dell’anomalia, dove le aree ombreggiate in grigio rappresentano anomalie non critiche e naturalmente quelle in rosso rappresentano anomalie critiche. Segue, come esempio di applicazione, l’analisi dei requisiti della specifica del Cliente all’interno del processo “Revisione del contratto” del macroprocesso “Gestione contratti”. MACROPROCESSO : GESTIONE CONTRATTI PROCESSO: REVISIONE DEL CONTRATTO FASE: ANALISI DEI REQUISITI DELLA SPECIFICA DEL CLIENTE 20

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Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it Informazioni necessarie per l’analisi » Fare un elenco dei macroprocessi (MP) e processi (P) aziendali » Per ogni MP e P definire le funzioni principali (quelle proprie, ad essi pertinenti). » Per ogni MP definire le funzioni che esso deve fare, pur non essendo sue peculiari, 31 per permettere il regolare svolgimento degli altri MP aziendale, cioè permettere il funzionamento dell’Azienda. In generale sono funzioni nelle quali il MP è “costretto” ad operare (constraint functions). » Definire e descrivere le varie fasi attraverso cui il MP si muove (agisce). » Definire e descrivere i componenti (cioè le attività) dei MP e dei P. » Per ciascun MP e ciascuna fase dello stesso descrivere le funzioni principali coinvolte (una o più di una fase di MP potrebbe essere un P. » Definire e descrivere il coinvolgimento di ciascun componente (attività) del P per ciascun obiettivo del MP. 31

Processi aziendali - FMECA e Risk Management DOTT. FRANCESCO CARROZZINI f. carrozzini@rheinmetall. it CONCLUSIONI Le domande che l’analista o il team di analisti si può porre, le risposte che possono essere date e le conseguenze che se ne possono trarre dipendono strettamente » Dal tipo di processo » Dalla realtà aziendale Sono state trovate cinque anomalie critiche e due anomalie non critiche è stata immaginata l’eliminazione o la mitigazione del rischio più classica che però potrebbe non coincidere con l’interesse o la politica aziendale di una particolare Azienda o in un particolare momento. Come provocazione e invito a ragionare si potrebbe sostenere che il rischio insito nella F 1 può essere ritenuto accettabile: cosa però è necessario prepararsi a fare? 32