LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA E DEI PROCESSI AZIENDALI

LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI AI FINI DI INTRODUZIONE DEL SISTEMA ERP Lucidi di Catry Ostinelli Lucidi di C. Ostinelli 1

Definizione del concetto di attività ATTIVITA' Quell'insieme di azioni o di compiti elementari che hanno per obiettivo quello di erogare un servizio o produrre un output tangibile (un semilavorato, un componente di un prodotto, un report, una decisione/autorizzazione) che consenta, direttamente o indirettamente, di "confezionare" l'offerta che l'impresa propone ai suoi clienti Esempi di attività: ² ACCETTARE I MATERIALI IN ENTRATA ² RICEVERE L’ORDINE DAL CLIENTE ² PREDISPORRE I DATI DI COSTO ² MANUTENERE GLI IMPIANTI E I MACCHINARI ² DEFINIRE LE SPECIFICHE DELL’IMPIANTO ² PARTECIPARE AD INCONTRI DI FORMAZIONE ² INVIARE IL SOLLECITO AL CLIENTE Lucidi di C. Ostinelli 2

Definizione del concetto di processo aziendale OGNI ATTIVITA' SI COLLOCA ORGANIZZATIVAMENTE IN UN'AREA FUNZIONALE MA. . IL SUO SIGNIFICATO LOGICO, IL SUO RUOLO E I SUOI RISULTATI POSSONO ESSERE VALUTATI SOLO ANALIZZANDO L'ATTIVITA' STESSA ALL'INTERNO DEL PROCESSO GESTIONALE AL QUALE PARTECIPA. . . ATTIVITA' FUNZIONE PROCESSO Ü SELEZIONARE IL FORNITORE UFF. ACQUISTI APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI Ü NEGOZIARE L'OFFERTA COL CLIENTE UFF. COMMERCIALE ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE Ü EFFETTUARE LA PERIZIA SUL BENE UFF. TECNICO-ECONOMATO (Banca) CONCEDERE UN MUTUO Ü SVILUPPARE PROCEDURE MRP UFF. E. D. P. PROGRAMMARE LA PRODUZIONE Ü PROCESSARE FATTURA DEL FORNITORE UFF. AMMINISTRAZIONE APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI Ü STIPULARE L'ATTO IPOTECARIO UFF. SEGRETERIA FIDI (Banca) CONCEDERE UN MUTUO Ü REALIZZARE UN CAMPIONE REPARTO PRODUZIONE ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE Lucidi di C. Ostinelli 3

I PROCESSI GESTIONALI , QUINDI, : 1. HANNO NATURA TRANSFUNZIONALE (CROSS-FUNCTIONAL), 2. ESISTONO INDIPENDENTEMENTE DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FORMALE, ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA' ATTIVITA' FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C E. . Lucidi di C. Ostinelli 4 FUNZIONE D FUNZIONE E

3. COPRONO L'INTERA REALTA' AZIENDALE A DIVERSI LIVELLI (Macro-Processi e Processi) (un esempio) C. REALIZZARE NUOVE OPPORTUNITA' A. DIRIGERE LE RISORSE B OFFRIRE SUPPORTO INTERNO C. 1. Analizzare mercato e domanda A. 1. Dirigere e coordinare B. 1. 1. Acquisire risorse umane C. 2. Fare Promozione e Pubblicità A. 2. Elaborare piani strategici B. 1. 2. Gestire risorse umane C. 3. Ideare un nuovo prodotto A. 3. Budgeting B. 2. 1. Acquisire Tecnologie e Attrez. C. 4. Sviluppare un nuovo prodotto B. 2. 2. Gestire Tecnologie e Attrez. B. 3. Industrializzare il processo pdt. vo B. 4. Gestire il sistema informativo B. 5. 1. Acquisire risorse finanziarie B. 5. 2. Gestire fonti di finanziamento B. 6. Supportare la direzione D. RAPPORTARSI CON LA DOMANDA D. 1. Acquisire l'ordine del cliente D. 2. Consegnare il prodotto al cliente D. 3. Gestire la distribuzione al cliente Lucidi di C. Ostinelli E. PRODURRE E. 1. 1. Acquisire le forniture di materiali E. 1. 2. Gestire i materiali in entrata E. 2. Movimentare materiali e prodotti E. 3. Programmare la produzione E. 4. Eseguire le operazioni di produzione E. 5. Garantire i presupposti per la certificazione 5

IL “CIRCUITO” 4. Collegamenti tra le diverse attività Configurazione del prodotto/servizio DELLE svolte in differenti unità (nucleo centrale e elementi accessori) organizzative DETERMINANTI adeguata alle attese del cliente settori, reparti, etc. ) DEI RISULTATI AZIENDALI (uffici, e da soggetti esterni 1. 3. 2. Tipologia di risorse impiegate e modalità di impiego nello svolgimento delle attività Attività (“ciò che si fa”) svolte per garantire la prescelta configurazione del prodotto/servizio CAPACITA’ DELL’AZIENDA DI SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE Lucidi di C. Ostinelli 6

L’ANALISI E LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI E’ LA FASE CHIAVE, IN QUANTO DEVE PORTARE A : 1. Identificare le risorse impiegate nello svolgimento dell'attività e i connessi carichi di lavoro: determinare il Costo dell'Attività/Processo; 2. Evidenziare quegli eventi che determinano i carichi di lavoro delle risorse impiegate nell’attività: determinare i fattori di complessità o cost driver da utilizzare quali basi di ripartizione (activity driver); 3. Delineare le caratteristiche di svolgimento dell'attività: determinare i flussi informativi di attività per avviare la costruzione degli Activity-Cost Pool; 4. Delineare i legami logici che sussistono tra le attività: determinare i Parametri di Efficienza e di Efficacia di Attività/Processo Lucidi di C. Ostinelli 7

I MOMENTI CHIAVE DELL'ANALISI DELLE ATTIVITA' E DELLA MAPPATURA DEI PROCESSI Œ Definire il modello dei processi gestionali, identificando per ciascun processo la missione e i confini (al massimo 14/15 processi e max. 20/25 sotto-processi); Individuare per ciascuna divisione, ufficio e reparto le attività svolte (massimo 10/13); Determinare i legami (input, output, vincoli, risorse) che sussistono tra le attività lungo i processi; Disegnare la mappa dei processi critici (flusso logico, flusso fisico , flusso cartaceo); Determinare la distribuzione delle risorse umane, tecnologiche e di struttura tra le diverse attività e i relativi carichi di lavoro; ‘ Identificare per ciascuna attività i fattori di complessità (activity driver) e i fattori di condizionamento delle performance (process driver); Lucidi di C. Ostinelli 8

ALCUNI PROBLEMI DA AFFRONTARE QUANDO SI AVVIA IL PROGETTO ´Costituire il team transfunzionale che si dovrà occupare del progetto; ´Identificare la possibilità di partire con un progetto pilota; ´Definire gli scopi che si perseguono attraverso l'analisi delle attività; ´Definire l'approccio di modellizzazione delle attività e dei processi che si vorrà utilizzare; ´Decidere se identificare le attività seguendo la struttura organizzativa o muovendosi a ritroso dai F. C. S. ; ´Scegliere tra l'utilizzo di questionari e l'effettuazione di interviste dirette nella raccolta di dati circa le attività; Lucidi di C. Ostinelli 9

LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA: OGNI UNITA' FUNZIONALE VIENE DISAGGREGATA NELLE DIVERSE ATTIVITA' SVOLTE AL SUO INTERNO PER IDENTIFICARE ATTIVITA’ E PROCESSI, E' OPPORTUNO INTEGRARE LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA CON LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO: CI SI CHIEDE QUALI SIANO I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEL BUSINESS E IN QUALE MODO (I PROCESSI E LE ATTIVITA') L'AZIENDA RISPONDA AD ESSI I Fattori Critici di Successo Innovaz. di prodotto Progettare un nuovo prodotto HIGH Approvvigionarsi MIDDLE Acquisire e gestire l'offerta LOW I Processi Sviluppare nuove opportunità HIGH . . . Lucidi di C. Ostinelli 10 Prezzo Immagine Puntualità delle consegne

Il modello (o sistema dei processi dell’azienda) deve stabilire per ciascun processo i seguenti elementi: * la missione: l'obiettivo ultimo perseguito nello svolgimento delle attività che costituiscono il processo, in relazione alle linee guida della direzione aziendale e alle caratteristiche delle differenti aree di business; * i confini e l'articolazione: l’identificazione delle attività dalle quali ha inizio il processo, delle attività finali e delle attività ricomprese in tali confini, nonché degli input che sono oggetto di trasformazione e gli output realizzati, a livello macro. Lucidi di C. Ostinelli 11

PROCESSO «ACQUISIRE E MOVIMENTARE I MATERIALI» (azienda di produzione prodotti in plastica) Missione Garantire la disponibilità di un parco fornitori tecnologicamente e gestionalmente idoneo a servire le necessità dell’azienda Mantenere l'efficienza nello stoccaggio e nella movimentazione dei materiali Confini e articolazione In funzione degli obiettivi e delle politiche aziendali, delle necessità tecnologiche e commerciali e nel rispetto delle normative vigenti: * analizzare i settori e i mercati di acquisizione e selezionare il parco fornitori * mantenere e sviluppare il parco fornitori fornendogli il necessario supporto tecnologico e gestionale, certificandone i principi operativi e controllandone i risultati * analizzare le richieste di acquisto, negoziare con il fornitore e assegnargli ordini * attivare e rinnovare gli ordini aperti * controllare l'esecuzione dell'ordine, disponendone eventuali modifiche * controllare, contabilizzare e pagare le fatture dei fornitori * ricevere e controllare le parti acquisite e la loro documentazione fiscale e tecnica * immagazzinare le parti e movimentarle all'interno dell’azienda * controllare gli inventari dal punto di vista fisico e contabile Lucidi di C. Ostinelli 12

L’IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ A LIVELLO DI FUNZIONE: le attività svolte dalla Direzione Sviluppo Commercializzazione di un ‘azienda di produzione e commercializzazione di prodotti per la pulizia della casa • Ricercare i fornitori dei prodotti finiti da commercializzare (selezione e valutazione preventiva) • Contattare i fornitori dei prodotti finiti da comm. zare per solleciti-problemi qualitativi • Eseguire gli audit dei fornitori dei prodotti finiti • Attivare il reso ai fornitori dei prodotti finiti da commercializzare • Controllare e vistare le fatture di acquisto dei prodotti finiti da commercializzare • Aggiornarsi (vivere momenti di formazione tecnica) • Preparare il Piano di sviluppo personale interno • Selezionare il personale • Partecipare a comitati di direzione Lucidi di C. Ostinelli 13

LA DEFINIZIONE DEI CONFINI DELL'ATTIVITA' FSE L'ULTERIORE SCOMPOSIZIONE DI UN'ATTIVITA' RISULTA INDIFFERENTE A FINI DI RILEVAZIONE DEI COSTI E DELLE PERFORMANCE ALLORA SI E' ARRIVATI AL GIUSTO LIVELLO DI DETTAGLIO; FSE UN'ATTIVITA' CORRISPONDE DIRETTAMENTE AD UN'AZIONE RIPETITIVA CHE IN AZIENDA SI COLLOCA GIA' A LIVELLO ELEMENTARE ALLORA ESSA NON DEVE ESSERE ULTERIORMENTE DISAGGREGATA; FSE UN'ATTIVITA' NON PUO' ESSERE OGGETTO DI MODIFICA, ALLORA VI E' POCA UTILITA' A SCOMPORLA ULTERIORMENTE; FSE NON SI E' IN GRADO DI DETTAGLIARE ALMENO UN INPUT , UN VINCOLO E UN OUTPUT DI OGNI ATTIVITA' , ALLORA OCCORRE RIVEDERE LA DEFINIZIONE DI ATTIVITA'; FSE DUE ATTIVITA' SONO CARATTERIZZATE DALLO STESSO INPUT E DALLO STESSO OUTPUT , ALLORA ESSE VANNO RIAGGREGATE IN UN'UNICA ATTIVITA'; Lucidi di C. Ostinelli 14

CONFIGURANDO IL MODELLO DEI PROCESSI GESTIONALI (un esempio). . 1. DEFINIRE I PRINCIPI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI E DEL SISTEMA QUALITA’ 5. PIANIFICARE E CONTROLLARE I RISULTATI DELLA GESTIONE 4. GESTIRE IL CICLO AMMINISTRATIVO E FINANZIARIO 6. COMPRENDERE IL MERCATO E DEFINIRE L’OFFERTA 7. INDUSTRIALIZZARE IL PRODOTTO E I PROCESSI 8. APPROVVIGIONARSI 12. PRESENTARSI AL MERCATO 9. DEFINIRE L’ASSETTO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO 10. FARE PRODUZIONE 11. RICEVERE GLI ORDINI E CONSEGNARE IL PRODOTTO AL CLIENTE 2. ACQUISIRE E GESTIRE RISORSE UMANE Lucidi di C. Ostinelli 3. ACQUISIRE E GESTIRE TECNOLOGIE 15

Lucidi di C. Ostinelli 16 Magazzino Program. Pdz. . . ARRIVANDO COSI’ A COLLOCARE LE ATTIVITA’ ALL’INTERNO DEI CONFINI DI PROCESSO (un esempio) Processo APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI E SERVIZI

IL DISEGNO DELLA MAPPA DEL PROCESSO (un esempio) Lucidi di C. Ostinelli 17

I LEGAMI TRA LE ATTIVITA' LUNGO I PROCESSI (necessari per individuare le cause dei risultati di efficacia e di efficienza a livello di processo, nonché per aggregare le attività in Activity Cost Pool) possono essere espressi in termini di: Efficacia ed efficienza dei rapporti tra commerciale e produzione Efficienza ed efficacia delle metodologie Codifica a magazzino Coordinamento Uff. Commerciale VINCOLI Accettazione del preventivo Fabbisogni di personalizzazione Fabbisogni di materiali di consumo Preventivo definitivo INPUT PREPARARE L’OFFERTA Aggiudicazione appalto Offerta inviata al cliente Cessazione del rapporto Feedback informativo Persona B Know-how RISORSE Persona A Lucidi di C. Ostinelli Attrezzature e metodologie 18 OUTPUT

LE RADICI DEL PROCESS MAPPING Controllo di Processo (Chimico-Fisico-Industriale) Studio delle operazioni produttive (Tempi e Metodi) Simulazione di Processo Overhead Value Analysis Systems Engineering Business Modelling Analisi della Catena del Valore Lucidi di C. Ostinelli 19

ALCUNE AVVERTENZE NELLA RACCOLTA DEI DATI RELATIVI ALLE ATTIVITA' 1. Evidenziare tutte le attività, anche quelle che si ritengono residuali 2. Impiegare sempre la terminologia di chi svolge l'attività 3. Registrare qualunque indicazione circa eventuali problemi esistenti nello svolgimento dell'attività 4. Sistematizzare i dati parallelamente alla loro raccolta 5. Esprimere i carichi di lavoro delle persone in ogni attività in percentuale Lucidi di C. Ostinelli 20

L'ANALISI DELLE MAPPE DEI PROCESSI PERMETTE DI IDENTIFICARE: * LA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale per calcolarne i costi); * I LEGAMI TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale per creare gli Activity-Cost Pool) IN TERMINI DI: * INPUT CHE SONO OGGETTO DI TRASFORMAZIONE NEL CORSO DI CIASCUNA ATTIVITA' * OUTPUT CHE SONO IL PRODOTTO DELLO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA' * CONDIZIONAMENTI (LOGICI, ORGANIZZATIVI, TECNOLOGICI) CHE VINCOLANO LO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA' DAL CONFRONTO TRA LA MISSIONE DEL PROCESSO E LA MAPPA DEVONO EMERGERE LE ATTIVITA’ CHE AGGIUNGONO E/O NON AGGIUNGONO VALORE ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE, DEI DIPENDENTI, DEGLI IMPRENDITORI/AZIONISTI, DELLA SOCIETA’ ORA E’ NECESSARIO DEFINIRE I PARAMETRI CHE ESPRIMONO LE CAUSE ULTIME DEI COSTI E DELLA QUALITA’/VALORE DELLE DIFFERENTI ATTIVITA’, OVVERO I COST DRIVER Lucidi di C. Ostinelli 21

Esempi: GLI ACTIVITY DRIVER (Necessari per misurare i livelli di output delle attività e per ripartire i costi dalle attività/processi ai prodotti/servizi/clienti) ATTIVITA' FATTORE DI COMPLESSITA' * REDIGERE IL BILANCIO N° CONTI e/o N° CONSOCIATE * RECLUTARE IL PERSONALE N° DOMANDE DI ASSUNZIONE e/o N° FIGURE PROFESSIONALI DIVERSE * ACCETTARE I MATERIALI N° COLLI e/o N° ARRIVI PER GIORNATA * CONTROLLARE L’ORDINE DI VENDITA N° ORDINI DI VENDITA e/o N° RIGHE D’ORDINE GLI ACTIVITY DRIVER (O FATTORI DI COMPLESSITA') SONO PARAMETRI CHE INDICANO LA FREQUENZA E L'INTENSITA' DELLE RICHIESTE CHE I PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI RIVOLGONO ALLE ATTIVITA' DETERMINANDO I RELATIVI CARICHI DI LAVORO Lucidi di C. Ostinelli 22

IN EFFETTI, IL SISTEMA DI A. B. C. PER L’IMPUTAZIONE DEI COSTI AZIENDALI AI PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI etc. ATTRAVERSO LE ATTIVITA’, SI DISTINGUE DAL TRADIZIONALE FULL COSTING A BASI MULTIPLE PER IL FATTO CHE LA BASE DI RIPARTIZIONE USATA, OVVERO L’ACTIVITY-DRIVER E’: SLEGATO DAI VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA DEI SERVIZI LEGATO AL GRADO DI COMPLESSITA’ GENERATO DAL CLIENTE Lucidi di C. Ostinelli 23

I FATTORI DI CONDIZIONAMENTO (Necessari per costruire gli indicatori di performance di processo e per migliorare le prestazioni di processo) Esempi: ATTIVITA' FATTORE DI VINCOLO * REDIGERE IL BILANCIO Omogeneità delle scritture contabili e/o Adeguatezza dei supporti informatici * RECLUTARE IL PERSONALE Corretta definizione dei profili professionali * ACCETTARE I MATERIALI Conformità della spedizione e/o Stato dei colli * VERSARE I MATERIALI A MAGAZZINO Posizionamento delle etichette di riconoscimento e/o Disponibilità di un muletto I PROCESS DRIVER (O COST DRIVER) ESPRIMONO COME LE MODALITA' PRESCELTE PER IMPIEGARE LE RISORSE, NONCHE' LE TECNOLOGIE E I MECCANISMI ORGANIZZATIVI, E I CONSEGUENTI LEGAMI DI PROCESSO, CONDIZIONANO I RISULTATI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA DI UN'ATTIVITA' E DI UN PROCESSO Lucidi di C. Ostinelli 24

ATTIVITA’ E ACTIVITY DRIVER: un esempio UFFICIO ACQUISTI Attività Ris. Umane Ris. Tecnol. Costo Attività Activity Driver 1. Ricevere le richieste di acquisto 1, 00 05% 090 Mil. * Numero di richieste 2. Analizzare le alternative di fornitura 1, 50 15% 333 Mil. * Numero di ordini di acquisto * Numero di fornitori * Numero di nuove parti componenti 3. Ordinare i componenti al fornitore 2, 50 45% 891 Mil. * Numero di ordini di acquisto * Numero di fornitori * Numero di parti acquistate 4. Controllare il ricevimento dei materiali 0, 50 10% 172 Mil. * Numero di ricevimenti 5. Approvare il pagamento 0, 50 10% 194 Mil. * Numero di ricevimenti 6. Aggiornarsi (formazione) 1, 00 15% 320 Mil. * Numero di corsi 7, 00 100% 2000 Mil. Totale Lucidi di C. Ostinelli 25