GRH LICENCE 3 DEVELOPPEMENT SOCIAL Sance 1 Vendredi

GRH : LICENCE 3 DEVELOPPEMENT SOCIAL Séance 1 Vendredi 11 septembre 2015 M. PISANO

S 1 PARTIE I INTRODUCTION Gestion Pour P. Drucker : « la gestion est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées » . « GERER » = PILOTER Comment « gérer » ? ü ü En rendant précis les buts que l’organisation veut atteindre ; En sélectionnant et en mettant en œuvre les outils qui permettent d’atteindre les objectifs fixés. 2

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CONTINGENCE DE L’ORGANISATION Théorie de la contingence, P. Lawrence et J. Lorsch, 1969 → Inexistence de méthode universelle pour gérer une organisation qui assure la performance à toutes les entreprises. → La structure optimale varie en accord avec certains facteurs. Organisation → Contingence Structurelle Pour H. Mintzberg, 1982, deux variables : ü ü L’environnement interne ; L’environnement externe. 4

FACTEUR DE CONTINGENCE → Concept développé par Burns et Stalker, 1964. → Caractéristiques évolutives qui influencent les décisions et les actions des organisations. Facteurs de contingence ü l’âge ; la taille ; le système technique ; l'environnement ; les relations de pouvoir ; ü ü Plus l'environnement est stable, plus les organisations ont tendance à évoluer avec une structure formalisée, et inversement. 5

GRH : CONNAISSANCES ET ACTIVITÉS Pour Bournois et Brabet, (1993), le terme de « GRH » désigne tantôt des connaissances, tantôt un ensemble d’activités exercées dans le cadre des organisations en interdépendance plus ou moins étroite avec ces connaissances. Connaissances → l'appropriation et l'interprétation des informations par les hommes. → Capital immatériel 6

ACTIVITÉS ET MODÈLES DE LA GRH Activités → ensemble distinct d'actions identifiées qui est organisé selon un processus logique, observable en tant que tel. Il peut désigner aussi une ou plusieurs tâches exécutées par un ou plusieurs employés à l'intérieur d'un processus. Activités traditionnelles ü Administration du personnel ; ü Gestion des emplois ; ü Gestion des compétences ; ü Gestion des rémunérations et maîtrise des coûts salariaux ; ü Politique de communication ; ü Amélioration des conditions de travail ; ü Gestion des relations sociales. 7

Modèles ü Modèle traditionnel, modèle taylorien de l’organisation : centré sur l’efficience et la prédictibilité. ü Modèle des relations humaines : à la recherche d’efficience est ajoutée la notion d’équité. ü Modèle de gestion « moderne » des RH : le personnel est considéré comme une ressource pour l’organisation, voire la plus importante. ü Modèle de la gestion stratégique : l’individu recherche avant tout sa propre satisfaction. 8

AINSI LA GRH C’EST… De manière générale, on peut retenir à l’instar de J. M Plane que la GRH a une double dimension : 1. 2. Quantitative Qualitative La GRH est ainsi : ü ü Un ensemble de pratiques ; Une activité. 9

ORGANISATION Pour S. P. Robbins, une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. Les deux éléments essentiels de l’organisation sont : ü ü l’ensemble structuré de tous les moyens ; la coopération des membres. 10

CARACTÉRISTIQUES DE L’ORGANISATION ü ü Une division et une coordination des tâches et des activités. Une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement. Une hiérarchie et un contrôle. Une stabilité relative. 11

LES ÉCOLES DE PENSÉE Les 4 grandes phases 1. 1900 – 1930, l’école classique, l’école des ingénieurs et des praticiens : organiser pour produire efficacement. 2. 1930 -1960, l’école des relations humaines ou comportementaliste : motiver l’individu. 3. 1960 – 1980, l’école de la contingence : adapter la structure. 4. 1980 à nos jours, approche sociologique de l’organisation : mobiliser et faire participer. 12

EVOLUTION DE LA FONCTION (RH) Avant la Révolution Industrielle, la fonction « personnel » n’existe pas. Organisation Scientifique du Travail, (OST), F. W. Taylor (1856 -1917) ü Rationnaliser le travail ; Motiver les salariés. ü 13

EVOLUTION DE LA FONCTION RH Travail de l’individu = marchandise soumise aux lois de l’échange économique du capitalisme. OST → Dimension humaine s’efface / optimisation de la production. Conséquences ü Conflits ; Grèves ; Absentéisme. ü ü 14

EVOLUTION DE LA FONCTION RH A partir des années 30 jusqu’à la fin des « Trente glorieuses » , (1945 -1973), le courant des relations humaines apparaît. L’accent est mis sur le facteur humain et notamment sur : ü ü La motivation ; La performance. 15

EVOLUTION DE LA FONCTION RH Entre 1960 – 1980, la fonction RH évolue sous l’influence de nombreux facteurs : ü ü ü ü Internationalisation de l’économie ; Conjoncture économique ; Tertiarisation de l’économie ; Accroissement de la législation du travail ; Développement de l’informatique et des TIC, (Technologies de l’Information et de la Communication) ; Evolution des mentalités ; RSE – Développement durable. 16

STRUCTURE CLASSIQUE DE L’ORGANISATION La structure est l’ossature même de l’organisation. Elle permet : ü ü ü Coordonner ; Indiquer ; Préciser. 17

ORGANIGRAMME Définition : représentation graphique de la structure d’un organisme, d’un établissement ou d’un service avec ses divers éléments et leurs relations. L’organigramme permet : ü ü une lecture des différents organes ; situer les organes les uns par rapport aux autres. 18

Qui l’élabore ? ü La DRH (Direction des Ressources Humaines) en collaboration avec le service Communication si celui-ci existe. Le Directeur peut s’en charger, dans les établissements de plus petite taille. ü Pour qui ? ü Pour le personnel ; Pour la Direction de l’établissement ; Pour les usagers ou les partenaires. ü ü 19

Différents types de relations vont figurer : ü Relations hiérarchiques = relations d’autorité. Relations fonctionnelles = liées aux activités exercées. ü 20

EXEMPLES ORGANIGRAMMES Organigramme en pyramide Organigramme en arbre Organigramme replié 21

LES GRANDES FORMES DE STRUCTURESD E L’ORGANISATION Trois grandes formes de structures ü Fonctionnelle ; Divisionnelle ; Matricielle. ü ü Les deux forces d’attraction d’une organisation, Jay Galbraith ü Force d’attraction représentée par les fonctions ; Force d’attraction représentée par les produits ou les projets. ü La position médiane représente un juste équilibre entre la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle : c’est la structure matricielle. 22

STRUCTURE FONCTIONNELLE Principe : organiser l’organisation par « fonctions » , soit les « activités » de cette dernière dont leur coordination relève de la responsabilité de la direction. A qui s’adresse-t-elle ? A des produits récurrents, dont la technique est maîtrisée dans un marché homogène. 23

STRUCTURE DIVISIONNELLE Principe : organiser la structure par « divisions » = découpage en produits, en marchés, projets, zones géographiques dont la coordination est assurée par le siège de l’organisation. A qui s’adresse-t-elle ? A des produits diversifiés, dans un marché hétérogène. 24

STRUCTURE MATRICIELLE Principe : organiser avec les caractéristiques de la structure fonctionnelle (axe métier) et les caractéristiques de la structure divisionnelle par produit (axe projet). A qui s’adresse-t-elle ? A des produits non récurrents et complexes ; à la réalisation de projets limités dans le temps et soumis à des modifications. 25

QUELLE GRH DANS L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE ? 1. L’ESS mal à l’aise avec la notion de GRH Première raison : « Elle est souvent mal perçue par les dirigeants d’économie sociale parce qu’elle est souvent associée dans leur esprit à une conception capitaliste des travailleurs comme constituant une « ressource » à exploiter au même titre que les autres ressources (financières, matérielles, énergétiques, etc. ) de l'entreprise » , Catherine Davister, sociologue, 2006. 26

QUELLE GRH DANS L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE ? 2. L’ESS mal à l’aise avec la notion de GRH Seconde raison : l’ESS contribuait à négliger la GRH qui était plus interne. Tendant à considérer que travailler dans l'ESS est autant une activité professionnelle qu'un engagement (social, militant, voire politique), certaines des entreprises du secteur avaient tendance à penser que la GRH, ce n'était pas pour elles. 27

QUELLE GRH DANS L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE ? → Des critiques ont commencé à apparaître par rapport à la GRH en ESS. En 2008, le sociologue Matthieu Hély dans un texte polémique intitulé « L'économie sociale et solidaire n'existe pas » , affirme : « Il faut en finir avec l’enchantement d’un monde associatif pris pour ce qu’il n’est pas (un compromis entre plusieurs logiques antagonistes) pour l’aborder comme ce qu’il est devenu : un marché du travail. » 28

QUELLE GRH DANS L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE ? o Conséquences : Les structures de l'ESS comprennent alors qu’elles ne peuvent passer à côté d'une réflexion sérieuse sur leurs politiques de GRH. o Pourquoi ? → Renouvellement de leurs personnels et par conséquent à une normalisation de leurs recrutement. 29

PRATIQUES ET ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Une GRH efficace se doit de tenir compte : ü ü ü des profils ; des attentes ; des motivations des travailleurs ; de l'environnement ; des caractéristiques (finalité sociale, démocratie interne, but non lucratif, etc. ) 30

QUELS DÉFIS ? Trois questions se posent : ü Qui ? Quels sont les types de ressources humaines concernées par la GRH ? Quels sont les acteurs responsables de la GRH ? ü Quoi ? Quelles sont les fonctions de GRH développées par rapport à un modèle « classique » ? Peut-on parler d'un « autre » modèle de GRH en ESS ? ü Comment ? Quels sont les enjeux spécifiques de GRH dans les organisations d'économie sociale ? 31

DIVERSITÉ DES RH EN ÉCONOMIE SOCIALE Spécificités des profils socioprofessionnels des travailleurs : ü ü différents du secteur privé capitaliste ; plus diversifiés au niveau de plusieurs indicateurs. Indicateurs : ü ü ü genre ; origines culturelles ; qualifications et expériences professionnelles ; métiers et disciplines ; degré d'implication envers la mission. 32

DIVERSITÉ DES RH EN ECONOMIE SOCIALE Les dimensions sont communes à toutes les formes d'entreprises mais sont plus exacerbées dans ce secteur. Dimension spécifique Catégorie de travailleurs : ü bénévoles ; ü personnes en insertion ; ü coopérateurs ; ü salariés. 33

Les questions qui se posent : ü ü ü Recrutement ; Formation ; Evaluation des travailleurs salariés ; Travail ; Gestion du personnel encadrant car elle est différente de celle du personnel administratif ou du personnel « en insertion. » 34

TYPOLOGIE DES TRAVAILLEURS EN ECONOMIE SOCIALE Typologie des travailleurs ü l' insuffisant ; le mercenaire ; le sympa ; le parfait ; ü ü ü Conséquence : les outils de GRH à mobiliser sont différents. 35

TYPOLOGIE DES TRAVAILLEURS EN ECONOMIE SOCIALE 1. Classification des bénévoles par rapport au degré et à la nature de leur engagement envers l‘organisation (exemple, association) Trois grandes catégories de bénévoles : ü ü ü les bénévoles passifs ; les bénévoles actifs ; les bénévoles élus ; 36

TYPOLOGIE DES TRAVAILLEURS EN ECONOMIE SOCIALE 2. Classification des bénévoles par rapport aux tâches et aux fonctions Deux grands types : ü ü ceux qui s'investissent dans la gestion quotidienne de l'organisation et du projet. ceux qui participent directement à la production des biens et/ou des services proposés par l'organisation aux usagers ou aux clients. 37

TYPOLOGIE DES TRAVAILLEURS EN ECONOMIE SOCIALE 3. Classification par rapport à cinq groupes de bénévoles et qui se base sur deux axes Axes : ü ü celui qui oppose les motivations rationnelles du bénévolat aux motivations affectives. celui qui distingue l'intérêt personnel de l'intérêt collectif. 38

TYPOLOGIE DES TRAVAILLEURS EN ECONOMIE SOCIALE Groupes : ü ü ü les laboureurs ; les fondateurs ; les archaïques ; les hommes de réseau ; les techniciens. 39

LES RESPONSABLES DE LA GRH En économie sociale, la GRH est plutôt : ü ü informelle, un service RH ou du personnel est rarement mis en place (sauf dans le cas des grandes associations. ) 40

LES ACTEURS LIÉS À LAG RH Divers types de responsabilités (exemple association) ü ü conseil d'administration ; assemblée générale ; directeur/dirigeant ; responsables d'unités/de projets ; pouvoir subsidiant ; secrétariats sociaux. La fonction de GRH est assurée : ü par le dirigeant seul ; par le dirigeant avec le soutien de certains collaborateurs en fonction des problèmes de GRH à régler. ü ü ü 41

LES ACTEURS LIÉS À LAG RH Les difficultés liées à la fonction GRH ü Le fonctionnement interne ; Le caractère informel de la fonction. ü Pourquoi ? ü ü Raisons « objectives » ; Raisons « subjectives » . 42

Autre difficulté Elle est liée au caractère affectif de la GRH dans le contexte particulier de ce secteur. Les responsables de cette fonction doivent posséder : ü ü des compétences techniques ; des qualités personnelles. 43

MODÈLE ET FONCTIONS DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Modèle « classique » de GRH Les trois premières étapes : ü ü ü se doter de personnel ; développer son personnel ; garder son personnel. La quatrième étape : ü ü liée à la communication interne ; traite de la gestion du changement dans l'organisation, elle concerne l'ensemble du parcours du travailleur. 44

MODÈLE ET FONCTIONS DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Fonctions de GRH observées en économie sociale A partir du modèle « classique » de GRH, le modèle proposé pour la pratique de GRH en économie sociale est le suivant : Eléments marqués d’un astérisque : enjeux fondamentaux et spécifiques pour les organisations d’économie sociale. 45

MODÈLE ET FONCTIONS DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE La culture d'entreprise est fondamentale en économie sociale car elle est liée à : ü la mission des organisations : mission sociale ; ü le fonctionnement interne. 46

MODÈLE ET FONCTIONS DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE La gestion des compétences quant à elle est souvent : ü ü peu structurée ; peu planifiée. Facteurs : ü ü le manque de moyens ; la mauvaise perception de la notion de « performance du personnel. » 47

MODÈLE ET FONCTIONS DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE La GRH en économie sociale : un « autre » modèle ? Un double constat : 1. 2. inexistence d’un modèle unique de GRH ; divers facteurs. Facteurs internes et externes aux organisations : ü ü ü taille de la structure et des départements ; secteur d’activité ; répartition du pouvoir ; contexte socioéconomique ; Etc. 48

MODÈLE ET FONCTIONS DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Conclusion Les dirigeants d’économie sociale mettent en œuvre une « autre » manière de gérer leurs ressources humaines, mais une manière qui renvoie cependant à divers modèles « classiques » de GRH. Ils adaptent ces modèles par rapport : ü ü aux réalités de leurs organisations respectives ; aux enjeux spécifiques de GRH que connaît ce secteur particulier. 49

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE 1. 2. 3. 4. 5. Cinq enjeux Gestion de la diversité des ressources humaines. Mise en œuvre du modèle démocratique de gestion. Gestion des ressources humaines bénévoles. Gestion des relations entre les bénévoles et les salariés. Gestion de la motivation et de l'implication des salariés. 50

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE 1. Gestion de la diversité des ressources humaines La diversité engendre : ü ü ü une dynamique interne motivante ; une grande flexibilité ; une pluridisciplinarité des équipes ; Toutefois cette diversité entraîne : ü ü des limites ; des problématiques de GRH importantes. Pourquoi ? ü ü une source de tensions ; une source de conflits au sein de l'équipe. 51

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE La diversité constitue parfois un objectif poursuivi volontairement par les organisations d'économie sociale. Pourquoi ? ü ü Chercher à favoriser des politiques d'insertion de personnes peu qualifiées en leur sein. Favoriser la diversité des ressources humaines au niveau de leurs caractéristiques sociodémographiques. 52

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE 2. Mise en œuvre du processus démocratique de gestion Deux principes fondamentaux : ü Le pouvoir de décision n'appartient pas aux investisseurs (ou actionnaires) mais aux membres de l'organisation. ü Le pouvoir de décision n'est pas distribué en fonction des parts de capital détenues par les investisseurs, mais il est réparti selon un principe démocratique qui se traduit le plus souvent par la règle « une personne – une voix » dans les différents lieux de décisions. 53

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Ce modèle présente des atouts : ü ü gestion dynamique ; implication des parties prenantes envers l'organisation ; implication envers la mission sociale de l’organisation ; signal de confiance envers les différentes parties prenantes. Limites : ü ü processus de décision ; faible effectivité du processus de gestion ; exercice d'un leadership de la part des « fondateurs » ; existence de relations de pouvoir. 54

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE 3. Gestion des ressources humaines bénévoles Différents rôles sociaux : ü ü ü « moteur » de l'action collective ; renforcement de la dynamique associative ; développement du capital social et du bien-être. Différents rôles économiques : ü ü renforcement du « signal de confiance » ; ressource économique vitale ; source de créativité ; source d'innovation sociale ou technologique. 55

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Enjeux de la gestion des bénévoles : sept questions-clés 1. Quelles sont les tâches et les fonctions assumées par les bénévoles ? Comment attirer, recruter et sélectionner des bénévoles ? Comment gérer au quotidien le travail des bénévoles au niveau de la répartition des tâches ? 2. 3. 56

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE 4. 5. 6. 7. Quelles sont les formations nécessaires pour que les bénévoles puissent réaliser leur travail le plus efficacement possible ? Comment évaluer le travail fourni par les bénévoles en l'absence de contrat de travail et de rémunération ? Quels sont les outils à développer pour assurer la motivation et l'implication des bénévoles dans le projet de l'association ? Comment gérer les bénévoles qui sont membres du conseil d'administration ? 57

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Sur la base de cette grille d'analyse, on observe : ü ü manque de ressources ; manque d'outils. Les outils de GRH permettent : ü ü de prendre conscience des défis auxquels elles sont confrontées ; d’apporter des solutions pertinentes et efficaces. 58

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE 4. Gestion de la relation entre bénévoles et salariés Stéréotypes : ü ü les bénévoles voient les salariés comme des techniciens ; les salariés considèrent les bénévoles comme de « bonnes âmes » ; les salariés représentent une force de travail fiable, en raison de leur stabilité ; les bénévoles sont considérés comme « volatils » . 59

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Facteurs qui limitent les contacts entre les deux groupes : ü ü ü distance physique entre ces deux groupes lors de l'exercice de leurs fonctions, flexibilité des horaires ; attentes et des objectifs spécifiques ; mise en œuvre de stratégies et de moyens particuliers pour atteindre leurs objectifs. 60

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Facteurs internes : ü ü ü taille de cette dernière ; ratio entre les deux catégories ; homogénéité ou hétérogénéité des travailleurs. Facteurs externes : ü ü croissance ; complexification de la demande adressée au secteur associatif. 61

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Trois fonctions: 1. la communication interne 2. la définition et la répartition des tâches 3. l'évaluation des performances 1. La communication interne permet : ü d'identifier et de déconstruire les préjugés réciproques ; ü de mettre en évidence les atouts ; ü de relever les spécificités et les apports de chacun ; ü de démontrer la complémentarité des deux catégories de travailleurs ; ü de créer et de renforcer l'adhésion de tous les travailleurs à un projet commun. 62

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE 2. La définition et la répartition des tâches soit : ü ü la répartition des responsabilités et des fonctions au sein du personnel ; la répartition du pouvoir de décision entre les administrateurs bénévoles et les travailleurs salariés. 3. L'évaluation des performances doit : ü être adaptée aux particularités deux types de personnel. 63

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE 5. Gestion de la motivation et de l'implication des salariés Importance de la dimension affective Facteurs de mobilisation des employés : ü ü ü capacité à responsabiliser le personnel ; mise en œuvre d'un processus démocratique de décision ; ambiance familiale de travail. 64

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Points d’ancrage psychologique : ü ü ü attachement au travail ; attachement à la mission ; attachement aux autres travailleurs. Les difficultés sont liées d’une part aux facteurs de motivation spécifiques et d’autre part aux leviers classiques de motivation qui sont limités. 65

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Facteurs de motivation spécifiques : ü ü ü engagement envers des valeurs sociales ; engagement envers un modèle particulier de gestion ; engagement envers la mission sociale de l'organisation ; climat de travail familial et convivial ; respect de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle. 66

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Leviers classiques de motivation : ü ü Salaires moyens plus bas que dans les deux autres secteurs et écarts salariaux restreints. Possibilités de promotion interne limitées. Absence de réelles possibilités d'avantages extralégaux. Précarité de certains contrats à durée déterminée. 67

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE Etapes de la gestion de la motivation des salariés en économie sociale : ü ü ü Se doter de personnel motivé. Développer des grilles d'évaluation pertinentes. Proposer des facteurs de motivation intéressants aux « bons » candidats. Renforcer la motivation de son personnel. Renforcer l'adhésion des salariés à la mission sociale. Evaluer de manière régulière les résultats des salariés. 68

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE ü ü ü Mettre en place, dès que c'est financièrement possible, certains avantages « en nature » . Garder le personnel motivé. Evaluer régulièrement le degré de satisfaction et de motivation du personnel et proposer éventuellement des changements. Proposer des perspectives d'évolution au sein de l'organisation. Développer et diffuser une « culture d'entreprise » . 69

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE ü ü Clarifier le fonctionnement de l'organisation. Gérer les départs du personnel. Prévoir un entretien « de sortie » des salariés quittent l'organisation. Eviter que le départ volontaire de certains salariés n'altère le climat de travail du reste de l'équipe ou ne renforce certaines frustrations. 70

ENJEUX SPÉCIFIQUES DE GRH EN ÉCONOMIE SOCIALE En réalité, il apparaît que ces organisations connaissent parfois : ü ü un taux de turnover élevé au sein de leurs salariés. des situations de "burn-out" chez leurs salariés. Conclusion : les enjeux de la mobilisation du personnel salariés en économie sociale sont complexes à étudier. 71