Verhandlungs Management Harvard Konzept nach William Ury Roger

Verhandlungs. Management

Harvard. Konzept nach William Ury Roger Fisher Das Harvard-Konzept (auch Harvard. Ansatz, Harvard-Prinzip oder Harvard-Modell) ist die Methode des sachbezogenen Verhandelns. Das dahinterstehende Prinzip formulierte der amerikanische Rechtswissenschaftler Roger Fisher im Jahr 1981 gemeinsam mit William L. Ury in dem Buch Getting to Yes (deutscher Titel: Das Harvard. Konzept). Das Konzept beruht auf dem Harvard Negotiation Project der Harvard-Universität. Es ist ein Teil des Program on Negotiation der Harvard Law School.

Ziel des Verhandelns Ziel der Methode ist eine konstruktive und friedliche Einigung in Konfliktsituationen mit einem Win-Win. Ergebnis. Die Methode geht über klassische Kompromisse hinaus. Im Vordergrund steht der größtmögliche beiderseitige Nutzen, wobei über die sachliche Übereinkunft hinaus auch für beide Verhandlungsseiten die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt bleiben soll.

Es müssen vier Bedingungen eingehalten werden: Konzept Allgemeines behandeln Sie Menschen und ihre Interessen (die Sachfragen) getrennt voneinander; konzentrieren Sie sich auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre Positionen; entwickeln Sie Entscheidungsoptionen (Auswahlmöglichkeiten) und bestehen Sie auf objektiven Beurteilungskriterien (bspw. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc. ), bei deren Einhaltung das Ziel eine Übereinkunft ist, die folgenden Anforderungen genügt: die guten Beziehungen der Parteien bleiben erhalten, beide Seiten nehmen mit, was sie brauchen – oder, wenn beide das Gleiche brauchen, teilen es fair (bspw. nach dem „Einer-teilt-einerwählt“-Prinzip) –, und es wird zeiteffizient verhandelt (da nicht auf Positionen herumgeritten wird).

Gemäß der Harvard-Methode sind „schlechte“ Übereinkünfte zu vermeiden. Dazu wird als Vorbereitung auf Verhandlungen die „beste Alternative“ (BATNA - „Best Alternative To a Negotiated Agreement“ ) außerhalb einer Einigung in Vergleich zur „schlechten Übereinkunft“ herangezogen und mit dieser verglichen. Wichtig ist, dass sachlich verhandelt wird. Erreicht wird dies, indem: faule Tricks in Verhandlungen sofort direkt angesprochen werden, um ihnen den Wind aus den Segeln zu nehmen, und man sich nicht unter Druck setzen lässt, um zu einer Einigung zu gelangen, und ggf. die Verhandlungen unterbricht – bis das Gegenüber auf eine sachliche Verhandlungsart zurückfindet (hier kann auch die Verhandlungsart selbst zum Gegenstand des Verhandelns werden)

Jede Verhandlung hat nach dem Harvard Konzept sieben unterschiedliche Elemente, die miteinander in Verbindung stehen. Dies sind: 1. Interessen 2. Alternativen 3. Beziehung 4. Optionen 5. Beurteilungskriterien 6. Kommunikation 7. Verpflichtung

BATNA stellt den (flexiblen) Orientierungspunkt dar, den der Verhandlungspartner als Grenzwert dafür festlegt, ob ein Verhandlungsausstieg günstiger erscheint als ein Verhandlungsabschluss. Hierbei ist BATNA nicht als Ersatz für, sondern als Ergänzung zu einem Minimal- und Maximalziel zu sehen. Die wichtige Frage der bestehenden Alternativen im Fall des Scheiterns der Verhandlung ist im Vorfeld geklärt. Durch die Kenntnis der Alternative schützt man sich in der Verhandlung davor, durch Verhandlungsdynamiken (z. B. Deal Fever) in eine Situation zu geraten, in der ein Abschluss einen geringeren Wert hätte als das BATNA.

WATNA („Worst Alternative to Negotiated Agreement“) ist eine Verhandlungsstrategie und stellt die ermittelte schlechteste Alternative für den Fall dar, dass sich die Verhandlungsparteien nicht einigen können.

Akronym für Zone Of Potential Agreement, also Zone der möglichen Einigung. Dieser Bereich wird in der Regel durch die jeweiligen Minimalwerte der beiden Verhandlungsparteien definiert. Beispiel: Der Verkäufer eines Hauses möchte mindestens 200. 000 € erzielen; der potenzielle Käufer maximal 250. 000 € bezahlen. Die ZOPA umfasst dann den Bereich 200. 000 € – 250. 000 € und ist 50. 000 € groß. ZOPA Spannend ist dann die Lage der Einigung innerhalb der ZOPA. Hier sind Einfallsreichtum, glaubwürdige Alternativen und Verhandlungsgeschick gefragt. Die Größe der ZOPA kann auch Null sein. Die ist dann der Fall, wenn sich die Minimalwerte der beiden Verhandlungsparteien nicht überschneiden. Dann wird es in der Regel nicht zu einer Verhandlungslösung kommen.

Heuristiken oder kognitive Verzerrungen Aus der Kognitionspsychologie kennt man die kognitiven Verzerrungen als Sammelbegriff für systematische fehlerhafte Neigungen der Wahrnehmung, des Denkens und Urteilens. Ursache für die kognitiven Verzerrungen können eine Vielzahl verschiedener Heuristiken sein. Meist sind diese Verzerrungen unbewusst oder werden bewusst in Handlungsszenarien eingesetzt, um sich Vorteile zu verschaffen.

Anchoring Ankerheuristik Umgebungsinformationen beeinflussen gewählte Zahlenwerte, ohne dass der Einfluss bewusst ist. Gezielt platzierte Angebote, die in der Höhe die eigenen Forderungen wiederspiegeln oder übersteigen, setzen Anker, die Einfluss auf die weitere Verhandlung haben.

Sunk cost fallacy Versunkene Kosten Konfliktparteien, die Zeit, Geld und / oder Emotionen in ein Konfliktthema investiert haben, halten häufig trotz widersprechender Fakten an diesen Dingen fest und neigen dazu, gutes Geld schlechtem hinterher zu werfen.

Availability heuristic Verfügbarkeits heuristik Nach der Verfügbarkeitsheuristik wird bspw. die Wahrscheinlichkeit, dass es zu einem Verkehrsunfall kommt, von einem Entscheider höher eingeschätzt, wenn in der von ihm gelesenen Tageszeitung intensiver über Unfälle berichtet wird. Die Heuristik kann zu verzerrten Wahrscheinlichkeitsurteilen in Entscheidungssituationen führen, wenn ein Entscheider sich aus Vereinfachungsgründen in seiner Urteilsbildung auf die ihm besser verfügbaren Informationen beschränkt.

Reactive devaluation Reaktive Abwertung Die Bewertung eines Sachverhaltes wird in Abhängigkeit von dem Vortragenden vorgenommen. Vertraut man dem Sprecher oder besteht eine Missgunst aufgrund einer konflikthaften Situation mit dem Vortragenden wird der Sachverhalt entsprechend negativ, positiv oder neutral bewertet.

Endowment effect Besitztums- effekt Der Besitzer neigt dazu, sein Besitztum höher zu bewerten als es der rationale Marktwert abbildet. Dies ist unabhängig von der Besitztumsdauer.

Fixed-pie-bias Tortenheuristik Die Konfliktpartner gehen davon aus, dass eine feste limitierte Größe zu verteilen ist und ein Vorteil des anderen zum eigenen Nachteil führen würde.

Self-serving bias selbstwertdienliche Verzerrung Die selbstwertdienliche Verzerrung umfasst alle Faktoren, die der Aufrechterhaltung eines positiven Selbstbildes dienen. Erfolge werden hier eher auf das eigene Handeln, Fehler dagegen auf externe Faktoren zurückgeführt.

Backfire effect der Fehlzündungs. Effekt Dieser Effekt steht für die Tendenz, Kritik ernster zu nehmen, wenn sie nur vehement und drastisch genug vorgebracht wird. Im nächsten Schritt sieht man sich als Gegenpartei jedoch besonders gefordert, den eigenen Standpunkt mindestens ebenso stark zu vertreten. Dieser Effekt kann eine eskalierende Dynamik in Gang setzen.

Framing effect Präsentationseffekte Als Framing bezeichnet man das Phänomen, dass unterschiedliche Formulierungen bei sonst gleichem Inhalt das Verhalten unterschiedlich beeinflussen können. Framing kann auch gezielt zur Manipulation eingesetzt werden, indem ein Kontext so dargestellt wird, dass ein und dieselbe Information ganz anders wirkt. Die Art der Darstellung eines Sachverhaltes oder wie eine Frage gestellt wird, hat Auswirkungen auf das Ergebnis.

Fundamental attribution error Fundamentaler Attributionsfehler Diese Verzerrung beschreibt die Neigung, die Ursache für ein beobachtetes Verhalten zu oft in den Charaktereigenschaften der handelnden Person zu sehen als in den situativen Variablen. Dagegen ist man geneigt die Ursache des eigenen Verhaltens der jeweiligen Situation zuzuschreiben.

Kleines Experiment - Ein Verhandlungsgespräch -

Friedrich Glasl

Sache und Person Das Verhandlungskonzept kann Harvard fordert die Trennung von Person und Sache. Im ersten Schritt wird geklärt, ob die Beziehung der Vertragsparteien eine Verhandlung möglich macht … Beziehungsebene trägt Sachebene

Aufgaben der Parteien in der Mediation Vertraulichkeit Freiwilligkeit Konsensbereitschaft Eigenverantwortlichkeit Selbstvertretung Inhalt spendend

Verschwiegenheitspflicht Allparteilichkeit Aufgaben des Mediators in der Mediation Neutralität Unabhängigkeit Strukturkompetenz Kommunikationskompetenz Konflikt- und Verhandlungskompetenz Unterscheidet Positionen und Forderungen von Interessen und ebenfalls von der Motivationsebene, den Bedürfnissen

Struktur der Mediation 1. Arbeitsbündnis schaffen 2. Konfliktdarstellung durch die Parteien sowie Themensammlung und Priorisierung 3. Interessenklärung zum ersten Thema 4. Lösungsoptionen entwickeln (Schritt 3 +4 für jedes Thema) 5. Vereinbarung

Phase 3 Interessenklärung Die Phase 3 in der Mediation ist der Schlüssel, warum Konflikte in der Mediation mit einer Wahrscheinlichkeit von über 80 % gelöst werden können. In diesem Schritt formulieren die Parteien mit Hilfestellung des Mediators die konkreten Interessen, die erfüllt sein müssten, damit sie einer Lösung zustimmen können. Jedes konkrete Interesse wird visualisiert. Hinter jedem Interesse steckt ein „guter Grund“ für dieses. Der Mediator formuliert die den Interessen zugrundeliegenden noch unerfüllten Bedürfnisse in fragender Grundhaltung

Forderung / Position Inter-Esse Ich will weiterhin den Platz für die Dachboden alleine Aufbereitung von nutzen – wie vereinbart! Holzmöbeln 3 – Schritt Beispiele Bedürfnisse Kreativität, Selbstverwirklichung, Ausgleich Die Geschäftsführer sollen unter 50 % Gesellschaftsanteile bleiben! Bei Entscheidungen mit Verantwortungsgefühl einbezogen werden und gerecht werden; mitbestimmen können Selbstwirksamkeit Ich will die Wohnung mit Dir tauschen! Kinderzimmer für meine Kinder Ich will mit den Kindern Den Alltag mit den im Haus bleiben Kindern erleben; Im Elternhaus wohnen bleiben Ruhe, Fürsorge Vater-Sein, Gerechtigkeit, Sicherheit

Bedürfnisse

Bedürfnisse ICH-Bedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse ICH und soziale Bedürfnisse

Finden Sie selbst aus Ihrem beruflichen Kontext einen 3 -Schritt: 3 - Schritt Welche Forderung erinnern Sie? Welches Interesse wurde verfolgt? Welche/s Bedürfnis/se lag/en zugrunde?

Wirkung des 3 Schritt Klarheit und Transparenz über die zugrundeliegenden Beweggründe Verständnis (ungleich Einverständnis) bezüglich des vergangenen Verhaltens und der Notwendigkeiten und Gründe Vergrößerung des Optionenhorizontes