MANAJEMEN PRODUKTIVITAS Pertemuan ke 11 Perlengkapan Material dan

MANAJEMEN PRODUKTIVITAS Pertemuan ke – 11

Perlengkapan, Material dan Tenaga Energi Sebuah perbandingan dari hasil per jam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume, variasi dan hasil tahunan modal tetap. Kualitas, unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi. Banyak para ahli percaya bahwa ¼ sampai 1/5 pertumbuhan produktivitas yang disebabkan oleh modal. Manfaat yang efektif dari tanah, gudang maupun mesin adalah merupakan sumber penting bagi penurunan biaya. Pengaruh pertumbuhan produktivitas dari peralatan yang dipilih secara baik maupun pemuatan optimal adalah benar penting.

Pada suatu perusahaan yang termasuk berhasil, penurunan yang kritis, waktu penggunaan perlengkapan dikurangi dari rata 2 19 jam perminggu menjadi 14, 4 jam. Perubahan pada perlengkapan maupun personal tidak terjadi kalaupun hanya pada pekerja bagian pemeliharaan sebagai hasil dari sistem manajemen yang lebih baik. Pada umumnya metode 2 perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari persarankan, dapat disarankan: a. Pemilihan daya guna peralatan yang cocok b. Penjadwalan daya guna mesin c. Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin d. Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional.

Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga. Penggunaan bahan baku terbuang rata 2 mencap-ai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan, jika kita pertimbangkan tenaga maupun bahan baku, maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar. Meningkatkan produktivitas juga tergantung pada pemilihan bahan 2 maupun daya guna secara optimal. Setiap material mempunyai harga dan kualitas tersendiri dengan pemilihan yang tepat akan memengaruhi produktivitas. Untuk meningkatkan daya guna bahan 2 adalah sbb: a. Menambah keyakinan bahwa rancangan seperti itu dapat memungkinkan adanya produksi dengan pemakaian material sedikit mungkin. b. Menambah kepastian bahwa pabrik dan peralatan yang khusus untuk membeli benar 2 mengkonsumsi secara hemat dalam operasinya.

Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif. Lamanya buruh bekerja, dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan, latihan dan motivasinya. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% s. d 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang 2 memcapai 50% lebih, dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia 2 ataupun karena sikap pekerjaannya. (a) Struktur Waktu Kerja (b) Peningkatan Efektifitas dari Waktu Kerja

Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas kerja terletak pada kemampuan individu, sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain, dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dan pertanyaan pokoknya. Mampukan buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat ? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok, syarat bagi produktivitas individu yang tinggi. Yang pertama sedikitnya meliputi : q Tingkat pendidikan dan keahlian q Jenis teknologi dan hasil produksi

q q Kondisi kerja Kesehatan, kemampuan fisik dan mental Kelompok kedua mencakup: v Sikap (terhadap tugas), teman sejawat dan penyelia v Keanekaragaman tugas v Kepuasan kerja v Keamanan kerja kepastian pekerjaan v Perspektif dari ambisi dan promosi Masing 2 syarat tsb berlaku dalam cara yang berbeda dan dalam keadaan yang berbeda. Misalnya di negara 2 berkembang yang tingkat penganggurannya tinggi, faktor utamanya mungkin ke-

amanannya dan kepastian kerja, sedangkan negara maju mungkin yang lebih penting adalah kepuasan kerja. Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap, sbb: (1) Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas (2) Mengukur pentingnya setiap faktor dan tentukan prioritasnya (3) Merencanakan sistem tahap 2 untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap sebagai sumber utama produktivitas.

(c) Incentive (perangsang) Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondusif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi. Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha 2 menambah kepuasan kerja melalui sarana yang beraneka macam. Jenis 2 Insentif : 1. Tingkat upah tetap per hari Upah tetap harian ditentukan menurut jam 2 kerja biasa per hari untuk setiap tugas dengan menggunakan teknik evaluasi kerja. Tingkat 2 upah ini dibayarkan menurut kehadiran kerja normal disertai premi untuk kerja lembur maupun pekerja pengganti

2. Rencana Pembayaran Premi Ini sering digunakan sebagai sarana memacu pekerja dalam mencapai standar kinerja. Pembayarannya dihitung bulanan berdasarkan hasil kerja harian yang diukur. 3. Pemberian sistem merit Serangkaian faktor 2 diseleksi untuk mencakup tingkah laku yang diinginkan dari sekelompok pekerja. Tingkatan masalah bagi setiap faktor ditentukan dan stadarisasinya ditentukan menurut tingkatan yang bermacam-macam untuk mengarahkan penilaian. Secara periodik para pekerja dinilai dengan hasil skor secara keseluruhan digunakan untuk menentukan tingkat pembayaran di atas upah dasar mereka.

4. Rencana Andil Produktivitas Prinsip utama rencana ini adalah porsi penghasilan tertentu seperti nilai tambah dapat dialokasikan sebagai suatu hak untuk upah dan gaji. Sesudah memotong/mengurangi upah dan gaji yang telah dibayarkan, surplusnya dibagikan kepada penerima upah dan gaji sesuai dengan syarat 2 pemberian fasilitas ini. Tujuan utama pembagian andil produktivitas adalah mengikut sertakan semua tenaga kerja pada gerakan peningkatan produktivitas. 5. Pembayaran Berdasarkan Hasil Di sini suatu pembayaran khusus dibuat bagi setiap unit hasil

(output) atau penampilan dari kegiatan yang ada. Ada sejumlah pola pembayaran berdasarkan hasil, yakni: diterapkan berdasarkan kelompok atau individu, ada juga yang berdasarkan kerja piece atau yang berdasarkan waktu pemberian bonus atau hasil kerja lainnya. Pola ini menentukan target pekerja dengan menentukan pembayaran setiap unit kerja dengan memberikan insentif berupa pembayaran tambahan atas pekerjaan tambahan beserta kesempatan memberikan perhatian betapa pentingnya pekerjaan mereka. 6. Insentif Kelompok Kadang 2 tidak mungkin memberikan hadiah kepada pekerja melalui pola bonus, sedang lainnya berdasarkan basis kelompok: “bonus kelompok adalah x dan dibagi menurut proporsi pendapatan dasar.

Keuntungan pendekatan ini menekankan kelompok agar meyakini distribusi usaha yang adil. Dalam kondisi ini diharapkan para pekerja (anggota kelompok) mempertunjukkan sifat hati 2 terhadap penggunaan faktor 2 produksi, tenaga kerja, peralatan dan material. 7. Kepuasan Kerja Dibahas secara terpisah, tetapi satu variasi kepuasan kerja adalah mutasi atau rotasi pegawai (perputaran tenaga kerja) Dimana para pekerja diputar antara aktivitas terbagi yang bermacam-macam beserta tingkat pilihan. Mutasi vertikal individu ditingkatkan melalui penambahan tugas dan kewajiban yang berlainan.

KEPUASAN KERJA Karena persoalan peningkatan kepuasan kerja merupakan hal yang kompleks, maka dalam pembahasan ini dikemukakan beberapa usul/saran yang antara lain penyusunan kembali kerja. Beberapa manajer dan pekerja merasa bahwa penyusunan kembali menyangkut pemerkayaan, dan perluasan tugas kerja adalah strategi yang memungkinkan bagi kepuasan yang ditingkatkan dan pada gilirannya berakibat adanya peningkatan produktivitas para pegawai. Penataan kembali kerja dapat mempertinggi isi tugas kerja agar dapat meningkatkan kemampuan, minat, serta jangka waktu, lingkup tanggung jawab dan juga mengurangi keputusasaan dan kejenuhan.

Setiap individu yang bekerja dalam setiap organisasi sudah sewajarnya mengharapkan akan memperoleh segala sesuatu yang bermanfaat dan menguntungkan bagi diri pribadinya. Pandangan mereka terhadap kondisi lingkungan kerjanya dan perasaan puas atau tidak puas terhadap kondisi tersebut, akan mempengaruhi perilaku mereka dalam bekerja. Kepuasan kerja yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki (2003 : 271) adalah suatu efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Kepuasan bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya, seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau lebih aspek lainnya. Selanjutnya Kreitner & Kinicki menjelaskan bahwa lima model kepuasan yang menonjol akan menggolongkan penyebabnya, sebagai berikut:

a. Pemenuhan kebutuhan, model ini menjelaskan bahwa kepuasan ditentukan oleh karakteristik dari sebuah pekerjaan memungkinkan seseorang individu untuk memenuhi kebutuhannya. Sebagai contoh, sebuah survai akhir-akhir ini terhadap 30 lembaga bantuan hukum Massachusetts mengungkapkan bahwa 35 % hingga 50 % dari rekan lembaga bantuan hukum meninggalkan para lembaga itu pada tiga tahun awal karena lembaga tersebut tidak mengakomodir kebutuhan keluarga. Contoh ini melukiskan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi dapat mempengaruhi kepuasan maupun berhentinya karyawan. Walaupun model-model ini memunculkan kontroversi, tetapi secara umum diterima bahwa pemenuhan kebutuhan memiliki korelasi dengan kepuasan kerja.

b. Ketidakcocokkan. Model-model ini menjelaskan bahwa kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Harapan yang terpenuhi mewakili perbedaan antara apa yang diharapkan oleh seorang individu dari sebuah pekerjaan, seperti upah dan kesempatan promosi yang baik, dan apa yang pada kenyataannya diterimanya. Pada saat harapan lebih besar daripada yang diterima, seseorang akan tidak puas. Sebaliknya model ini memprediksikan bahwa individu akan puas saat ia mempertahankan output yang diterimanya melampaui harapan pribadinya. Dengan kata lain bahwa harapan yang terpenuhi secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja.

c. Pencapaian nilai. Gagasan yang melandasi pencapaian nilai adalah bahwa kepuasan berasal dari persepsi bahwa suatu pekerjaan memungkinkan untuk pemenuhan nilai-nilai kerja yang penting dari seorang individu. d. Persamaan. Dalam model ini, kepuasan adalah suatu fungsi dari bagaimana seorang individu diperlakukan “secara adil” di tempat kerja. Kepuasan berasal dari persepsi seseorang bahwa output pekerjaan, relatif sama dengan inputnya. Diartikan bahwa merasakan keadilan terhadap upah dan promosi secara signifikan berkorelasi dengan kepuasan kerja. e. Komponen watak / genetik. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja merupakan sebagian dari sifat pribadi maupun faktor genetik. Model ini menunjukkan

bahwa perbedaan individu yang stabil adalah sama pentingnya dalam menjelaskan kepuasan kerja dengan karakteristik lingkungan kerja. Walaupun hanya sedikit penelitian yang telah menguji pernyataan ini, hasilnya memperlihatkan hubungan yang positif dan signifikan antara sifat pribadi / genetik dengan kepuasan kerja. Seperti yang dikatakan oleh Robbins, ( 2001: 184 ) “ We’ve previously define satisfaction as an individual’s general attitude toward his or her job (Merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaanya). Pernyataan Robbins tersebut merupakan pengertian kepuasan kerja secara umum yang menggambarkan bahwa kepuasan kerja merupakan hubungan antara individu dengan pekerjaan dan lingkungannya.

merupakan hubungan antara individu dengan pekerjaan dan lingkungannya. Kepuasan kerja akan muncul jika individu menyukai pekerjaan dan lingkungannya tersebut dan sebaliknya, akan timbul rasa tidak puas dalam diri seseorang karyawan bila ia tidak menyukai pekerjaannya, seperti yang dinyatakan oleh Cherrington ( 1989 : 306 ) “ Job satisfaction refers basically to how much employees like their jobs “. Mengenai definisi kepuasan kerja, Luthans ( 2002: 114 ) menekankan pada persepsi karyawan mengenai keuntungan yang diperoleh dari pekerjaannya. Luthans juga menganggap bahwa kepuasan kerja merupakan faktor penting yang harus diperhatikan dalam pemahaman perilaku organisasi. Pernyataannya adalah sebagai berikut :

Job satisfaction in a result of employees perception of how well their job provides those things which are viewed as important. It is generally recognized in the organizational behavior field that job satisfaction in the most important and frequently studied attitude. Definisi yang lebih rinci dikemukakan oleh Davis dan Newstrom ( 2002 : 109 ), yaitu : “Job satisfaction is a set of favorable or unfavorable feeling with which employees view their work…job satisfaction is a feeling of relatif pleasure or pain ( “ I enjoy having a variety of task to do “ ) that differs from objective thought ( “ My work is complex “ ) and behavior intentions (“ I plan to quit this job in three months )

Seorang pegawai akan merasa puas apabila ia memperoleh imbalan yang sepadan dengan apa yang diharapkan dan sesuai dengan aspirasi dan kemampuan yang dimilikinya. Sebaliknya pegawai akan merasa tidak puas apabila imbalan yang ia peroleh dari pekerjaannya tidak sesuai dengan harapan dan aspirasi yang ia miliki. Pernyataan puas dan tidak puas merupakan ungkapan pengalaman-pengalamannya dalam bekerja. Mc Neese & Krishna (2001 : 47) mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan muncul saat harapan -harapan ini tidak terpenuhi. Dari beberapa definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli tsb

dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja timbul berdasarkan persepsi, pendapat, atau pandangan karyawan terhadap pekerjaan dan aspek-aspeknya, yaitu keuntungan dan manfaat apa yang dapat diberikan oleh pekerjaan dan lingkungannya. Ahli Sumber Daya Manusia yang lain yaitu Mangkunegara (2000: 117) mendefinisikan kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang melibatkan aspek-aspek seperti gaji/upah yang diterima, kesempatan pengembangan karier, hubungan dengan karyawan lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.

perusahaan, mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan. Sedangkan Ivancevich dan Matteson (2003: 64) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai berikut : "Job satisfaction is an attitude that individuals have about their jobs. It result from their perception of their jobs". Sedangkan yang dimaksud dengan aspek-aspek pekerjaan adalah upah, peluang, promosi, supervisor, dan teman kerja. Juga berasal dari faktor lingkungan kerja seperti kebijaksanaan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, dan kondisi kerja.

Hubungan antara karyawan dengan organisasinya disebut kontrak psikologis, karena karyawan yang menyerahkan waktu, kemampuan, ketrampilan dan usaha mereka juga mengharapkan imbalan dari organisasi. Mengenai kontrak psikologi, Schein seperti yang dikutip oleh Gibson et al. , (2003: 526) mengatakan bahwa orang mempunyai berbagai macam harapan terhadap organisasi dan organisasi juga mempunyai berbagai harapan dari karyawan. Harapan-harapan ini tidak hanya meliputi berapa banyak pekerjan yang harus dilakukan dan berapa upahnya, tetapi juga meliputi seluruh pola yang terdiri dari hak-hak istimewa, dan kewajiban antara karyawan dengan organisasi.

Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya tergantung kepada selisih antara harapan, kebutuhan atau nilai dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaannya. Seseorang akan merasa puas jika tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Kepuasan kerja merupakan reaksi afektif individu terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja, yang juga meliputi sikap dan penilaian terhadap pekerjaan. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya (individual difference). Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan aspek-aspek diri individu, maka ada kecenderungan semakin tinggi tingkat kepuasan kerjanya.

Sering ada pendapat yang mengemukakan bahwa para pegawai yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaannya dengan baik, dengan kata lain kepuasan kerja yang tinggi akan menimbulkan kinerja yang tinggi pula. Namun asumsi tersebut tidak cukup signifikan (Newstrom and Davis, 2002 : 212). Pegawai yang puas boleh jadi merupakan pegawai yang produktivitasnya tinggi, sedang atau rendah dan mereka cenderung meneruskan tingkat kinerja yang menimbulkan kepuasan bagi mereka. Pada intinya kepuasan kerja adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaannya, di mana sikap tersebut menyangkut respon terhadap selisih dari apa yang menjadi harapannya dengan apa yang didapatkan dari kenyataan di tempat kerja.