MANAGEMENT DES PROCESSUS IStratgie fondamentale du reengineering DFINITION

MANAGEMENT DES PROCESSUS -IStratégie fondamentale du reengineering

DÉFINITION DU REENGINEERING Le reengineering : Ÿrecouvre l'ensemble des actions d'adaptation structurelle de l'entreprise aux conditions économiques actuelles. Ÿremet en cause radicalement les processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques tels que les coûts, la qualité, le service et les délais.

DÉFINITION DU PROCESSUS Un processus est une chaîne plus ou moins ramifiée d'activités réalisées au sein de fonctions (et de directions) différentes, se combinant pour l'obtention d'un résultat final unique.

MANAGEMENT DES PROCESSUS Changement rapide de l'environnement. Comment développer les processus ? Importance des processus dans la compétitivité. Comment identifier et diffuser les processus ? Renouvellement des cadres. Comment mémoriser et réactualiser les processus ? L'entreprise est gérée en organisation apprenante.

FINALITÉ DU PROCESSUS Identifier et suivre les processus est un élément important du pilotage stratégique. Analyser et cher à améliorer un processus permet de satisfaire des objectifs multiples et complémentaires.

CARACTÉRISTIQUES D'UN PROCESSUS Un processus se définit par un ensemble d'activités, produisant des éléments en sortie à partir d'éléments entrants en ajoutant de la valeur (un produit en sortie et un client). Un processus peut se décomposer en sousprocessus.

DYNAMIQUE DU PROCESSUS Dans un processus, processus chaque fonction reçoit un produit en entrée. --- La fonction doit lui apporter une valeur ajoutée pour le transmettre à la fonction suivante. --- Un processus est donc conçu comme une succession de relations clientsfournisseurs.

NIVEAUX D'INTERACTION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS ŸLes principes fondateurs CULTUREL ŸLa vocation ŸLa culture ŸLa finalité / Les ambitions POLITIQUE ŸLes valeurs ŸL'exercice de la décision ŸLes doctrines et les modèles STRATÉGIQUE ŸLes orientations (axes) ŸLa culture ŸLes actions, les résultats, les outils TACTIQUE ŸLes concrétisations, les résultats ŸLa gestion, le management et le suivi

LA TRIPLE DIMENSION DU MANAGEMENT DES PROCESSUS DIMENSION HUMAINE DIMENSION ÉCONOMIQUE DIMENSION TECHNIQUE ŸComportements ÊTRE ŸAttitudes ŸPositionnement ŸCompétences et potentiel ŸManagement ŸRentabilité ŸCapacité à innover ŸMobilisation ŸPart de marché ŸCompétences ŸRessources financières ŸPlans d'action et projets ŸNouvelles compétences ŸNouveaux concepts ŸNouveaux produits ŸDéveloppement personnel ŸRessources humaines AVOIR ŸOrganisation ŸPratiques et règles AGIR ŸProjets sociaux ŸFormation ŸConditions de travail

EXEMPLES DE PROCESSUS Processus de : Ÿ stratégique Ÿ développement de nouveaux produits, Ÿ vente, Ÿ production, Ÿ gestion financière, Ÿ gestion des ressources humaines, Ÿ management, Ÿ choix des investissements. . .

Forces Faiblesses Opportunités Menaces Diagnostic de la Position stratégique Analyse de l'écart stratégique Mission Finalité Objectifs Généraux RAPPEL DU PROCESSUS STRATÉGIQUE Recherche des stratégies Sélection de la stratégie efficace Priorités et allocations de ressources Programmes détaillés Arbitrages et programmes définitifs Budgets Réalisations et révision stratégique

EXEMPLES D'OBJECTIFS CONCERNÉS Ÿ Améliorer les produits et services fournis au client. Ÿ Impliquer le personnel dans cet effort d'amélioration permanente. Ÿ Améliorer le fonctionnement inter-services. Ÿ Diminuer le temps de réaction. Ÿ Diminuer les coûts de fonctionnement. Ÿ Mettre en place des boucles de rétroaction pour une meilleure régulation des processus. Ÿ Permettre à chacun de situer sa valeur ajoutée pour ce qui est fourni au client. . .

QUATRE ÉTAPES D'AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS ŸIdentifier et choisir le processus à améliorer, en priorité : - celui qui favorise un avantage concurrentiel ; - celui dont la variabilité rend incertain la mesure de la performance. ŸComprendre et décrire ce processus en : - identifiant les points d'entrée et de sortie ; - associant un indicateur de mesure apprécié par le client. ŸStabiliser la performance du processus à améliorer : - fixer ce préalable comme mesure ultérieure de la performance ; - éviter de prendre une variation aléatoire pour une amélioration réelle. ŸSuivre une démarche précise : - définir les attentes du client sur ce processus ; - préciser l'écart entre performance du processus et attentes du client ; - décider des actions à mener.

VISUALISATION D'UN PROCESSUS À PARTIR DE LA CHAÎNE DE LA VALEUR AJOUTÉE Conception et mise en vente d'un produit Trois façons d'analyser ce processus.

1 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT Fonction s d'appui Gestion économiqu e et financière Management général et Communicatio n Gestion des ressources humaines Fonctions principales INTÉGRATION DES ATTENTES DES CLIENTS STRATÉGIE CONCEPTION (Recherche (Marketing) Développement) SATISFACTION DES ATTENTES DES CLIENTS VENTE TRAITEMENT (Exploitation) Politique produits Avantages concurrentiels CLIENTS 2 3 4 5 7 B 7 A 1 6 7 LÉGENDE : 1 : Recueillir les attentes. 2 : Analyser les attentes des clients. 3 : Traduire les attentes en idée de produit. 4 : Mise au point du produit avec les responsables du traitement. 5 : Transmission du produit finalisé à la vente. 6 : Proposition du nouveau produit aux clients. 7 : Remontée des clients. 7 A : Saisie marketing sii non adéquation aux besoins. 7 B : Saisie des responsables traitement si anomalie de fonctionnement.

2 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT STRATÉGIE CONCEPTION VENTE TRAITEMENT MARCHÉ/CLIENT Exprimer Recueillir les attentes des clients ATTENTES Analyser BESOINS MISE AU POINT Concevoir PRODUITS BESOINS Vérifier la faisabilité Ajuster Faire le planning Informer INFORMATION Prospecter BESOINS NON COUVERTS CONTACTS CONTRATS Étudier Décider Informer PRÉVISION DE CONTRATS BESOINS MAL COUVERTS SERVICES MAL RENDUS Planifier/Collecter Transporter/Distribuer PRODUITS FACTURÉS Analyser le service rendu DÉCISION Fidéliser Renouveler ou annuler

3 - CONCEPTION ET MISE EN VENTE D'UN PRODUIT S C V T MC ACTIONS PRODUITS ×Exprimer des besoins. ×Recueillir les attentes des clients. ×Analyser les attentes clients et la concurrence. ×Rapport sur les attentes. ×Études marketing. ×Concevoir un produit nouveau. ×Cahier des charges produit. ×Mettre au point le produit avec l'exploitation. ×Prospecter les clients. ×Procédures formalisées. ×Argumentaire de vente. ×Campagne promotionnelle. ×Faire part des premières réactions des clients. ×Remontée d'informations. ×Informer (Annoncer) le produit. ×Publicité. ×Mettre en place les procédures de traitement. ×Mise en œuvre des procédures. ×Formaliser le produit et informer la vente. ×Analyser le service rendu. ×Renouveler ou annuler. ×Fidéliser. ×Contacts avec les clients. ×Recueillir les réactions des clients. ×Remontée de la force de vente.

CAUSES D'ÉCHEC DU MANAGEMENT DES PROCESSUS ŸTenter d'améliorer un processus lorsqu'il faut en changer. ŸNe pas se concentrer sur la dimension opérante du processus. ŸS'intéresser seulement au remodelage des processus. ŸNégliger les valeurs et les convictions des individus. ŸAccepter un compromis portant sur des résultats mineurs. ŸTenter de faire le management des processus à partir de la base. ŸVouloir agir sans l'implication totale des dirigeants. ŸFixer des limites hâtives aux problèmes. ŸSous-estimer les ressources nécessaires au management des processus. ŸS'attacher exclusivement aux concepts. ŸVouloir ne déplaire à personne. ŸReculer devant les résistances. ŸFaire traîner l'effort en longueur. Ÿ. . .

MANAGEMENT DES PROCESSUS - II Mise en œuvre méthodologique et outils Salem YAHI

MANAGEMENT DES PROCESSUS THÈME 1 : Cartographie des processus de l'Entreprise THÈME 2 : Construction d'un processus THÈME 3 : Analyse et suivi de l'efficacité d'un processus THÈME 4 : Amélioration d'un processus

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 1 - Identification des macro-activités ŸHistorique de l'Entreprise ŸÉvolution des exigences clients externes ŸEnvironnement de fonctionnement ŸCulture interne (relation client/fournisseur interne)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 2 - Définition des critères de formalisation d'une macro-activité (données d'entrée ŸCahier des charges fonctionnel : analyse fonctionnelle ŸCahier des charges technique (outil 1)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L'ENTREPRISE 3 - Formalisation et visualisation (donnée de sortie) ŸOrdinogramme classique ŸVisualisation spécifique : exemple : Norme CNOMO ŸPlan de surveillance ŸPlan de contrôle (outil 2)

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL 1 ANALYSE FONCTIONNELLE CAHl. ER DES CHARGES FONCTIONNEL ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE ŸIdentification des éléments extérieurs au processus (environnement). - Définition des fonction du processus par rapport à ses éléments extérieurs ŸClassement des fonctions à l'aide d'une matrice des dépendances et un graphe des dépendances : - Repérage des fonctions principales - Repérage des fonctions secondaires. ŸRéalisation du C. d. C. fonctionnel à partir du graphe des dépendances. ŸIdentification des données d'entrées du C. d. C. technique à partir du C. d. C. fonctionnel. ŸRecherche des solutions techniques pour satisfaire aux données d'entrée (données de sortie). ŸRéalisation du C. d. C. technique.

THÈME 1 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS : OUTIL 2 Ÿ 1 - PLAN DE SURVEILLANCE - Identifier les produits concernés par le processus. - Identifier les actions de transformation du produit (opération). - Identifier les points de contrôle ou de vérification. - Formaliser. Ÿ 2 - PLAN DE CONTRÔLE Pour chaque point de contrôle ou de vérification : - Identifier les caractéristiques : nominale, tolérances. - Identifier les moyens de contrôle et de vérification. - Identifier le mode de contrôle ou de vérification. - Définir les règles de décision. - Formaliser le plan de contrôle.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Définition du processus à construire : début / fin. Formalisation et visualisation. Décomposition en phases de transformation du produit. Identification des postes et des machines à l'intérieur des phases : implantation.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Identification des opérations aux postes. → Nature. → Moyen de réalisation. → Caractéristiques à contrôler : AMDEC produit ou process (outils 3 et 4). → Moyen de contrôle. → Documents associés : mode opératoire, gammes, fiche technique, carte de contrôle.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS Implantation des postes. Validation du processus (outil 5) : → Capabi. Iité process (Cp, Cpk). → Capabilité machine (Cm, Cmk). → Capabilité des moyens de contrôle (Cmc).

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 3 AMDEC PRODUIT Analyse fonctionnelle. Cotation de la non réalisation d'une fonction principale : → G : Gravité. → F : Fréquence. → D : Détection. → l. PR: Indice de Priorité des Risques. Action d'amélioration sur tout IPR m 100. Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 4 AMDEC PROCESS Décomposition du processus en phases de transformation produit. Décomposition de chaque phase en postes. Décomposition de chaque poste en opérations. → Cotation de la mauvaise réalisation ou la non réalisation d'une opération : G, F, D, l. PR. Action d'amélioration sur tout IPR m 100. Après l'action, réalisation d'une nouvelle cotation.

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 5 CAPABILITÉS PROCESS → Calculer le cœfficient de centrage : Cpk. _ _ Cpk = Mini TS - X ; X - TI 3 r 3 r → Cpk m. 1, 33 (en utilisation) ou 1, 67 (en validation : RAS). → Cpk <. 1, 33 ou 1, 67 : calculer la capabilité process : Cp = IT 6 r → Cp m. 1, 33 ou 1, 67 : problème de réglage du processus _ Cpk = TS - X : réglage vers TI 3 r _ Cpk = X - TI : réglage vers TS 3 r Cp <. 1, 33 ou 1, 67 : le process n'est pas capable

THÈME 2 : CONSTRUCTION D'UN PROCESSUS : OUTIL 5 CAPABILITÉS MACHINES Même démarche que la « capabilité process » , mais en prenant : _ _ Cmk = Mini TS - X ; X - TI 3 ri Cm = IT 6 ri 3 ri

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS ANALYSE Ana. Iyse du processus généra. I : AMIDEC Process. Analyse des moyens de production : AMDEC Machine (outil 6). Analyse de la qualité géométrique des produits : analyse statistique (outil 7).

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS SUIVI DE L'EFFICACITÉ Suivi du processus général : Audit processus, AMDEC process, Capabilité process Suivi des machines : capabilité machine, taux de rendement. Suivi de la qualité des produits : Maîtrise statistique des process (MSP) (outil 8).

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 6 AMDEC MACHINE Décomposition de la machine en éléments. Décomposition de chaque élément en pièce. Cotation de la défaillance d'une pièce. → G : gravité, à partir de la valeur du temps d'intervention " TI " → Avec TI = temps de diagnostic + temps de réparation ou remplacement + temps de remise en route. → F Fréquence → D Détection → IPR indice de priorité des risques → Action d'amélioration pour tout IPR m 12 ou 16 ou 24 (contractuel). Après l'action nouveau calcul de l'IPR.

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 7 ANALYSE STATISTIQUE Identification du caractère à analyser. Récolte des valeurs. Visualisation: Histogramme. Calcul des valeurs statistiques : → Moyenne : valeur de tendance centrale → Écart-type : valeur de dispersion Test de normalité → Comparaison de la Moyenne et de la Médiane. → Droite de Henry. Détection des hors normes : application de la caractéristique principale de la loi Normale (dispersion à 99, 80%). Valorisation des hors normes : loi Normale centrée et réduite.

THÈME 3 : ANALYSE ET SUIVI DE L'EFFICACITÉ D'UN PROCESSUS : OUTIL 8 MAÎTRISE STATISTIQUE DES PROCESS (MSP) Identification de la caractéristique et du process à maîtriser. Choix du type de contrôle. → Moyenne, écart-type. → Moyenne, étendue. → À valeurs individuelles. Travaux préliminaires : étude de stabilité du process. Création de la carte de contrôle. → Calcul des limites. → Définition de la taille et de la fréquence de contrôle. → Calcul de l'étendue maximale pour les cartes à valeurs individuelles. → Règles de décision. Réalisation du plan de WALD pour les caractères par attribut.

THÈME 4 : AMÉLIORATION D'UN PROCESSUS Identifier le processus. Analyser le processus. → AMDEC process. → Suivi des Capabilités. → Exploitation des cartes MSP. Identifier les points d'amélioration. Action d'amélioration. → Amélioration globale : méthode 5 S, SMED. → Amélioration des IPR m 100, détectés en AMDEC sur les facteurs « F » et « D » . → Amélioration des dérives process identifiées sur les cartes MSP.