Le Yield Management ou Revenue Management L 3

Le Yield Management (ou Revenue Management) L 3 AES 14 novembre 2016 R. Dornier

Un constat o Le YM permet en moyenne à une entreprise qui le met en œuvre d’augmenter son chiffre d’affaires de 8 % o Entreprises ayant une forte part de coûts fixes o Donc amélioration du bénéfice d’environ 8% 2

Quelques généralités sur le RM (1) o Accor (6ème groupe hôtelier mondial) : - 40 YM sont recrutés chaque mois - Formation en interne - « Prise de pouvoir » des YM o Pas réservé aux prestations bas de gamme ou moyen de gamme o De plus en plus de secteurs des services l’utilisent o Peu de formations au niveau mondial 3

Quelques généralités sur le RM (2) o Repose sur une segmentation fine du marché o Oriente le système d’information Marketing o Nécessite un changement « culturel » au sein de l’organisation o Est en lien avec la généralisation du modèle « low-cost » 4

Le prix Se distingue des autres variables du Marketing mix par : n Une grande souplesse de mise en œuvre ; n L’action immédiate qui n’engendre pas de coûts en elle même; n Un changement de prix est très vite répercuté sur les ventes; n Le prix est un instrument puissant pour lutter contre toute action de la concurrence; n Pour l’acheteur le prix peut souvent être considéré comme une variable décisive d’achat. 5

Le service o Deux « grands » problèmes à gérer : * capacité limitée, et * fluctuation de la demande. Quelle stratégie de tarification pour les services pour assurer la performance à court et à long terme? 6

Historique du Yield Management o o o En 1978, le congres américain a voté l’acte de déréglementation des tarifs du transport aérien. En 1978, il existait moins de 20 compagnies aériennes internationales aux Etats Unis d’Amérique. Trois ans plus tard, (en 1981), on en comptait 155. Il s’ensuit une guerre tarifaire farouche suivie de nombreuses fusions et acquisitions. En 1994, 90% du marché américain est contrôlé par seulement cinq compagnies (notamment Américain Airlines, United Airlines et Delta Airlines) Les compagnies se sont interrogées sur les moyens d’améliorer les recettes via le Yield en maximisant la contribution, en optimisant l’occupation et en comprenant les mécanismes de consommation. 7

Yield Management en France o o o o o Aérien : Air France (implantation en 1995) Transport: Eurotunnel, SNCF, Renfe, Corsica Ferries… Hôtellerie : Accor (implantation en 1998), Louvre Hôtels… Parcs de loisirs: Disneyland, Futuroscope… Tour Opérateurs: Promovacances, Club Med… Les loueurs de voitures : Europcar, Hertz… Ventes d’espaces publicitaires La location saisonnière : Airbnb… Dans le futur : - les stades et salles de spectacles - les cinémas - les terrains sportifs (golf, tennis…) - la restauration - la santé 8 …

Technique intéressante car : o Postes de YM ouverts aux jeunes diplômés o Salaire plutôt élevé o De nouveaux secteurs s’ouvrent au YM o Très adapté au e-commerce o Cultures d’entreprises centrées sur le YM o Impact direct sur la performance o En adéquation avec les principes du développement durable 9

Mais c’est quoi le YM? o Leimkhuler et Darrow (1992) « le Yield Management est une forme sophistiquée de gestion de l’offre et de la demande par l’action simultanée sur les tarifs et la capacité disponible. C’est un processus d’allocation du meilleur service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment » . o Jauncey et al. , (1995) proposent une définition basée sur une revue de littérature et des entrevues avec des responsables Yield Management d’hôtels britanniques : « le Yield Management peut être défini comme une approche intégrée, continue et systématique pour maximiser le revenu de chaque unité par la manipulation des tarifs en réponse aux modèles de prévisions de la demande » . 10

YM, Objectif & objet o Kimes(1989): «c’est le processus qui permet d’allouer le meilleur type de capacité au meilleur type de client et au meilleur prix afin de maximiser le revenu » o Objectif: optimiser les capacités en cherchant à vendre à un prix différent lorsque le niveau de l’offre et de la demande est différent. o Objet: segmenter le marché pour être en mesure de proposer des prix différent afin de remplir les capacités disponibles et de s’assurer d’un profit optimisé. 11

Exemple d’un hôtel o Capacité 300 chambres o Taux d’occupation : 70% o Prix Moyen 100 € (hôtels 2* ou 3 *) o Augmentation du prix moyen de 2 € o Augmentation du Revenu annuel de 300 X 2 X 365 X 70% = 153 300 € o Ce qui peut atteindre 10 ou 15 % d’augmentation des bénéfices !!! o Un Yield Manager peut gérer les prix de plusieurs hôtels 12

Propriétés du transport aérien o Le siège est un service « périssable » : quand l ’avion part, on ne peut plus le vendre o Une capacité maximale finie (à court terme) o Une proportion élevée de coûts fixes (92% à court terme) o Une demande très hétérogène en termes de disposition à payer o Possibilité de vendre à l ’avance 13

YM: conditions d’application (Kimes, 1989) o Offre périssable, o Demande fluctuante, o Demande segmentable, o Capacité fixe, o Possibilité de réservation, o Prédominances de coûts fixes 14

Offre périssable o Le Yield Management concerne normalement des services périmés, sans valeur après une date donnée. o Les sièges deviennent sans aucune valeur une fois que l’avion a décollé ou le train est parti. Pour un hôtel, pour un restaurant, pour la location des voitures, les cliniques…Si l’opportunité est perdue, aucun rattrapage n’est possible plus tard. 15

Demande fluctuante o La plupart des entreprises de service sont confrontées à une demande fluctuante, saisonnière, caractérisée par des hauts et des bas. Tant que la capacité est généralement fixe, un déséquilibre se manifeste, annuel (hôtels), hebdomadaire (cinémas, théâtres, salons de coiffure) quotidien (restaurants). La demande est tantôt supérieure tantôt inférieure à l’offre. o Par le Yield Management on propose des tarifs promotionnels pour inciter les clients à choisir les horaires ou les jours où la demande est basse. o Le Yield Management permet aussi de tirer profit des périodes de pointe, par une augmentation des tarifs. On arrive ainsi non seulement à basculer la demande vers les moments les plus calmes, mais aussi à générer un revenu supplémentaire dans les périodes de pointe. 16

Demande segmentable o La valeur associée à tout produit ou service diffère d’un client à un autre o Un restaurant qui propose des tarifs fixes gaspille l’occasion de faire payer plus cher les clients qui arrivent en week-end. Ces clients ne cherchent pas uniquement la nourriture, mais aussi la sortie, donc la valeur perçue pour eux est largement supérieure. Le restaurant gaspille aussi la possibilité d’attirer les clients sensibles au prix, par des tarifs légèrement bas en semaine. o Donc, toute entreprise ne pratiquant pas une segmentation de la demande perd deux types d’opportunités. 17

Capacité fixe o Pour les entreprises de services l’offre est le plus souvent fixe alors que la demande fluctue de façon significative. o Lorsque la demande dépasse l’offre, les entreprises prestataires de service ne peuvent pas servir des clients supplémentaires o L’augmentation des capacités, lorsque possible, engendre un coût trop élevé. 18

Possibilité de réservation o L’application du Yield Management suppose la possibilité de réservation et d’achat avant la date d’usage. o Afin de remplir la capacité disponible, le Yield Management agit sur deux variables : le prix et le temps. Il s’agit de proposer, pour le même service, des tarifs différenciés pendant différents intervalles du temps. 19

Prédominance de coûts fixes o Pour les entreprises de services, les coûts supportés sont dominés par des investissements en locaux, équipements et personnels. Une prestation supplémentaire engendre un coût variable unitaire très faible, voir même un coût nul pour quelques activités (TGV). o Dans l’hôtellerie, les coûts associés à l’occupation d’une chambre supplémentaire (nettoyage de la chambre et prestations associées) ne représentent qu’une part minime voire négligeables des coûts supportés par l’hôtel. Les coûts du personnel, de locaux et des équipements sont largement indépendants d’une transaction de vente supplémentaire. 20

Les prévisions o Les prévisions de la demande doivent être effectuées selon : L'étude de l'environnement L'analyse de l'historique Des données propres à l‘organisation 21

Les principales fonctions du YM o Prévision de la demande (Quantité & Qualité) o Protection des hautes contributions, o Gestion des offres spéciales, o Optimisation de l'overbooking, o Gestion des groupes, vont permettre de contrôler les ventes afin d'optimiser le revenu 22

Fonctionnement dans le cas d’un hôtel Chaque hôtel possède sa propre courbe d'élasticité de la demande par rapport au prix, 150 € Prix 100 € 50 € Demande 50 100 150 23

Fonctionnement Prix 50 € est-il le meilleur prix? e d/p Courbe 150 Volume de ventes 125 Revenu 100 revenu Actuel 80 60 50 40 25 50 75 100 125 Demande 24

Fonctionnement … si le prix est de 100 € ? Prix 150 e d/p Courbe revenu Actuel 125 Volume de ventes Revenu 100 80 60 50 40 25 50 75 100 125 Demande 25

Fonctionnement Un seul prix ne permet pas d'optimiser le revenu. A 50€ ou à 100 € on pourrait vendre une grande partie des chambres, mais pas toutes… On se prive de certains clients susceptibles de payer plus cher. . . Perte de Prix moyen 150 € Revenu Prix 100 € 50 € Demande 50 100 150 26

Fonctionnement. . . mais également de certaines ventes à prix plus bas Perte de Prix moyen 150 € Revenu Prix 100 € Perte d'occupation 50 € Demande 50 100 150 27

Cependant dans la réalité. . . F F F Les tarifs réduits sont vendus avant les autres ! L'espace doit être protégé pour les tarifs élevés Un client de haute contribution va recher à bénéficier des tarifs réduits Définir des barrières tarifaires Anticiper la demande future Limiter les ventes des tarifs réduits 28

2 - Fonctionnement u Une bonne prévision de la demande va permettre de contrôler les ventes aux différents tarifs Protéger 15 chambres à 120 € Pas plus de 25 chambres à 100 € Prix 120 € Pas plus de 40 chambres à 80 € 100 € Pas plus de 20 chambres à 50 € 80 € 50 € Demande 15 40 80 100 150 29

Différencier les Prix, Mais…. Prix Une segmentation fine permet d’optimiser les revenus, …Mais la gestion de nombreux tarifs est très difficile, Donc, combien de tarifs doit-on proposer? 150 125 Capacité 100 80 60 50 40 25 50 75 100 125 Demande 30

Le Yield Management, Qu’est ce qu’il optimise? Par l’augmentation combinée du Taux d’occupation Prix moyen REVPAR 31

Comment fonctionne un outil de Yield Management ? o Récupération des données internes et externes o Construction des modèles historiques o Prévisions (d'occupation, réservations, annulations…) o Gestion des événements (salons, vacances, week-end…) o Recommandations concernant la vente (ouverture/fermeture de classes tarifaires) : - exemple du TGV : train complet alors que non complet. 32

Définition des Classes tarifaires Une classe tarifaire est un groupe des clients qui : 1. Ont même profil 2. Cherchent le même service (standard, excellent…) 3. Ont la même sensibilité au prix 4. Réservent par le même canal de distribution 33

Deux formes de barrières o Les barrières tangibles : ils correspondent à des éléments physiques comme le type ou la superficie de la chambre, une vue sur mer… o Les barrières intangibles : réservation en avance, non-remboursement en cas d’annulation, des séjours plus longs… 34

Barrières intangibles consiste à imposer certaines contraintes à une demande appartenant à une classe de basse contribution dont le prix est réduit. Un hôtel peut imposer certaines restrictions très sévères telles que : o L’obligation de réserver avant le séjour pour un certain nombre de jours. o L’obligation de payer le montant complet lors de la réservation. o L’obligation de prendre un séjour minimum (exp: 3 jours). o L’impossibilité de remboursement en cas d’annulation. o Des pénalités en cas de changement de réservation après un certain délai. 35

Comment maximiser les revenus? Dois-je vendre cette unité maintenant à ce prix, ou dois-je attendre l’arrivée éventuelle d’un client acceptant de payer un prix plus élevé ? Chacune des deux décisions présente un risque. Le Yield Management ne génère pas de la demande. Il prévoit pour accepter, rejeter, ou déplacer la demande 36

La gestion des risques Trois risques : o le Risque de Gâchis o Le Risque de Déchet o Le Risque de Refus 37

Le Risque de Gâchis Ce risque se produit lorsque des prestations, ou des services, sont perdus à jamais, du fait que l’entreprise a refusé des réservations à un prix inférieur, en estimant la vente des prestations protégées à la dernière minute à un prix plus cher. 38

Le Risque de Déchet Il survient lorsque le prestataire vend toutes les unités à un tarif réduit, ce qui rend impossible la satisfaction de la demande tardive, d’où un manque à gagner découlant de la perte des recettes supplémentaires possibles. L’entreprise brade donc toute la capacité sans prendre en considération des clients qui se présentent à la dernière minute et qui sont prêts à payer le tarif le plus élevé. 39

Le Risque de Refus La majorité des entreprises pratiquent la surréservation (overbooking) pour remplacer à la dernière minute les annulations ou les non présentations de quelques clients. Le nombre de sièges supplémentaires vendus doit être égal au nombre estimé des annulations. Le risque de refus intervient lorsque la surréservation est mal réalisée, ce qui oblige l’entreprise à refuser des clients alors qu’ils ont réservé en avance, de graves conséquences commerciales peuvent avoir lieu dans ce cas. 40

Implantation du YM Deux approches sont possibles pour se disposer d’un système de Yield management : o L’acquisition d’un système existant et son adaptation à l’environnement particulier de l’entreprise (hôtel). o Le développement en interne d’un système spécifique avec l’aide d’un spécialiste en conception et construction de système de YM. 41