Il Reporting Direzionale come strumento di Controllo della

Il Reporting Direzionale come strumento di Controllo della Performance e Creazione di Valore Gianclaudio Floria CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT

AGENDA v Valore, Strategia e Reporting v Obiettivi di Lungo Termine, Pianificazione & Controllo v Report, Informazione e Valore v Comunicare con i Grafici v Il ruolo dell’Office Automation nel Reporting v Dialettica tra Amministrazione e Controllo di Gestione v Impatto della Sarbanes & Oxley nel Reporting v Best Practices

Valore, Strategia e Reporting La creazione di valore non è un concetto astratto. Nelle società quotate Valore = Prezzo dell’azione al tempo T 1 x Totale Azioni (+val del controllo) Creare valore permettere che il prezzo dell’azione cresca. Occorre stupire il mercato modificando le sue aspettative future attraverso un’attenta Pianificazione Strategica. Migliore Cash Flow attuale = migliore proiezione dei flussi futuri aumento del prezzo. Alcuni esempi di obiettivi strategici e legame con il valore: – Aumentare la Customer Satisfaction: aumento della customer loyalty, stabilizzazione dei Ricavi crescita della quota di mercato rispetto ai competitor maggiori ricavi futuri, stabili sinergie sui costi, maggiori utili migliore cash flow – Innalzare l’Efficienza in Produzione: minori costi unitari Gross Margin più alto (eventuali maggiori ricavi derivanti da diminuzioni strategiche dei prezzi), migliore cash flow

Valore, Strategia e Reporting – Aumentare la Rotazione di Magazzino: riduzione del magazzino = più cassa, migliore cash flow – Ridurre il DSO: riduzione dei crediti commerciali = più cassa, migliore cash flow … Ogni Obiettivo Strategico può essere raggiunto attraverso una serie di azioni i cui effetti sono quasi sempre misurabili, poiché esisterà una correlazione tra l’aumentare o il diminuire di alcune grandezze il l’aumentare o il diminuire del valore obiettivo. Per esempio, per ridurre il DSO occorrerà incrementare il numero di chiamate dell’Ufficio Recupero Crediti. Misurando il numero di chiamate effettuate, potremo tenere sotto controllo la situazione e misurare le evoluzioni. Senza misura, non esiste controllo…

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Obiettivi di Lungo Termine, Pianificazione & Controllo Gli obiettivi di Lungo Termine determinano la strada che l’Azienda deve percorrere La Pianificazione traduce e scompone i macro-traguardi in singoli obiettivi misurabili e ragionevolmente conseguibili Il Controllo di Gestione deve verificare qual è lo stato di avanzamento di ogni singolo obiettivo senza perdere di vista i macro-traguardi A questo scopo, il Controller deve estrarre e integrare le informazioni provenienti da: • Contabilità • Risorse Informative Interne • Risorse Informative Esterne

Obiettivi di Lungo Termine, Pianificazione & Controllo Contabilità: sistema strutturato di raccolta, archiviazione e gestione di informazioni economiche, patrimoniali e finanziarie. Nelle società più strutturate contabilità = ERP Risorse Informative Interne: comunicazioni personali, circolari, email o database in che riportano informazioni eterogenee nei contenuti e nella struttura. Spesso i dati contabili sono legati ai dati di questi sistemi, ma la comunicazione non avviene in modo automatico o sistematico. Tra questi sistemi, troviamo i CRM, le Intranet i Software dipartimentali ecc. Risorse Informative Esterne: strutture/sistemi informativi caratterizzati da un elevato grado di eterogeneità che contribuiscono a evidenziare dinamiche passate, presenti e future. Tra questi, possiamo citare la Borsa e la comunità Finanziaria, Internet, i Report commerciali (p. es. D&B) le Ricerche di Mercato ecc… Un Reporting orientato alla creazione di Valore deve tenere conto di tutte le fonti informative

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Report, Informazione e Valore Ogni Report presenta gradi diversi di: • Informazione (dato utile e utilizzabile) • Ridondanza (informazione già nota) • Incomprensibilità (struttura o schema difforme) L’obiettivo è ottenere un Report che massimizzi i contenuti informativi riducendo ridondanza e incomprensibilità, tenendo presente che: • senza informazione, il Report verrebbe rifiutato • senza un minimo di ridondanza il Report non verrebbe capito • l’incomprensione è inevitabile quando ci sono più destinatari

Report, Informazione e Valore Quando un’Informazione crea Valore? Quando aumenta la conoscenza del Management e aiuta a prendere decisioni migliori, cioè scelte ottime e coerenti rispetto agli obiettivi aziendali. Nella prassi, però, esistono alcuni problemi: • gli obiettivi non sono chiari o sono troppo generici • i Manager non hanno sufficienti competenze • i Report non sono comprensibili • le informazioni non sono orientate al futuro • le informazioni non sono focalizzate agli obiettivi • il Report non è stimolante/comunicativo

Report, Informazione e Valore Gli obiettivi non sono chiari o sono troppo generici È un problema strategico. Occorre chiedere l’aiuto del Top Mngt per ridisegnare dei binari chiari I Manager non hanno sufficienti competenze In molte aziende il Management è costituito da tecnici eccellenti e pessimi Manager. Anche in questo caso il problema va girato al Top Mngt, magari con l’aiuto di un Report di HR I Report non sono comprensibili Quante domande vengono fatte dopo la presentazione di un report? Quante azioni ne discendono? Se la risposta è “poche” significa che il Report è perfetto oppure che il Report ha fallito gli obiettivi… di solito è vera la prima ipotesi e occorre confrontarsi con i manager per capire qual è il gap informativo da colmare

Report, Informazione e Valore Le informazioni non sono orientate al futuro I dati presentati di solito contengono il 90% di consuntivo (=contabilizzato) + il 10% di stimato. Per questo motivo il Report arriva troppo tardi e racconta di eventi successi mesi o trimestri prima. Le analisi sono verso l’anno precedente (stesso periodo) e verso la Pianificazione. I Report contengono sempre commenti solo su quello che è già successo (che in teoria i manager già conoscono) e raramente su tendenze o proiezioni. Occorre organizzarsi e adottare dei cut off mensili anticipati (p. e. : 20 del mese) lavorando su un’attendibilità dell’ 80% in modo da consegnare il Report in tempo utile. Inoltre è sempre più necessario essere in grado di offrire una visione possibile futura combinando strumenti di statistica descrittiva (medie mobili, varianze, dev. standard) e predittiva (stagionalità, cicli, trend)

Report, Informazione e Valore Le informazioni non sono focalizzate agli obiettivi Quello che avviene comunemente è che il Controller dispone di un vasto numero di informazioni, il Manager ne richiede delle altre, ma solo alcune delle prime e delle seconde sono, in realtà, utili per raggiungere gli obiettivi strategici aziendali. Focus Area

Report, Informazione e Valore Il Report non è stimolante/comunicativo Ogni persona percepisce le informazioni in modo diverso privilegiando alcuni canali rispetto ad altri. C’è chi ama le tabelle di numeri “nude e crude” e chi comprende meglio i dati attraverso dei grafici. Il Report deve essere confezionato su misura del destinatario e deve riportare esattamente tutte le informazioni che questi vuole vedere, sia nei contenuti sia nella forma. Con i moderni software di Business Intelligence (o con un uso intelligente di Excel) dalla stessa base dati è possibile creare dei Report perfettamente tailorizzati rispetto al cliente (interno) che li ha richiesti.

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Comunicare con i grafici Flow Chart della scelta del grafico Un grafico va scelto con cura: esso è il veicolo del messaggio. L’obiettivo è scegliere lo strumento che meglio esprime il messaggio che vogliamo trasmettere

Comunicare con i grafici Scegliere il grafico Qualunque grafico implica sempre un confronto: verso elementi omogenei o eterogenei, verso il tempo o lo spazio. A seconda del confronto in questione, distinguiamo alcune categorie concettuali che meglio rappresentano l’idea che desideriamo esprimere. Composizione: ogni elemento è parte di un unico fenomeno o grandezza (confronto tra elementi omogenei). Le frasi “il prodotto A da solo genera il 35% dei ricavi” indicano una composizione e possono essere rappresentati con un Pie Chart o con un Istogramma in Pila

Comunicare con i grafici Competizione: è un confronto diretto tra più elementi che possono essere anche molto diversi tra loro (le migliori aziende dell’indice Mib) misurati su una variabile comune. Le frasi “il plant A ha una percentuale di resi più bassa dei plant B, C e D” oppure “la società X è leader e la società Y follower” rappresentano tipici esempi di confronti competitivi. Il grafico da usare in questi casi è, di solito, il grafico a barre orizzontali.

Comunicare con i grafici Mappatura: è un confronto a più dimensioni tra elementi generalmente omogenei. Il confronto è evidenzia la diversità di un elemento rispetto agli altri. Vi sono mappe a due variabili dicotomiche (le cd. Mappe di posizionamento) e mappe a più variabili/dimensioni. Le frasi “i nostri televisori piacciono a consumatori creativi che abitano in centro città” o “la nostra azienda ha un posizionamento low price e una forte presenza multinazionale” sono un buon esempio di grafico di Mappatura.

Comunicare con i grafici Progressione: è un confronto di una serie di valori rispetto al tempo. Per rappresentare la progressione è bene usare grafici lineari o istogrammi: i primi suggeriscono continuità, i secondi trasmettono il senso di chiusura di un periodo e apertura di un altro. La frase “siamo cresciuti del 5% di mese in mese da un anno a questa parte” esprime chiaramente il concetto di progressione.

Comunicare con i grafici Distribuzione: è un confronto di una serie di frequenze di una classe discreta e ordinata di intervalli, oppure tra una serie di frequenze e una serie finita di valori. Il grafico trasmette la preponderanza di un certo fenomeno rispetto alla totalità. I grafici per rappresentare una distribuzione sono il grafico lineare e l’istogramma. La frase “la nostra azienda ha il 50% degli impiegati con un’età compresa tra i 40 e i 44 anni” rappresenta bene il concetto di grafico di distribuzione.

Comunicare con i grafici Correlazione: è un confronto tra due serie di valori eterogenee e serve per testare la relazione tra le due serie. I grafici da usare per questo scopo sono sostanzialmente il dot chart (grafico di dispersione) e il grafico a bolle. La frase “al crescere del rischio aumenta il rendimento” è un esempio di concetto di correlazione.

Comunicare con i grafici Grafici speciali - Waterfall Grafico di grande comprensibilità usato per indicare movimenti (o varianze) tra una grandezza e l’altra. Ottimo per raffigurare il P&L o i movimenti di magazzino.

Comunicare con i grafici Grafici speciali – Barre contrapposte Usato per esibire un confronto antagonista tra due elementi misurati su variabili diverse.

Comunicare con i grafici L’importanza del messaggio Il grafico deve essere appropriato, ma non deve lasciare adito a interpretazioni. Il nostro interlocutore deve essere guidato nella ricerca dei dati. Per esempio, qual è il messaggio che trasmette questo grafico?

Comunicare con i grafici L’importanza del messaggio - segue Mai lasciare adito a interpretazioni. Se vogliamo segnalare la difficoltà di mercato del 2004, occorre dirlo! Il 2004 è stato un anno difficile

Comunicare con i grafici Usare sempre gli assi corretti Anche se i giornali fanno sempre questo errore, occorre essere precisi. Un asse è bene che abbia sempre il punto zero. La prospettiva cambia da così: A così:

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Il ruolo dell’Office Automation nel Reporting Tempi di chiusura Le società più avanzate chiudono i conti i primi giorni del mese successivo. Senza un buon livello di Office Automation, questo determina: 1) tempo insufficiente per l’elaborazione 2) tempo insufficiente per l’analisi 3) inevitabile aumento degli errori/imprecisioni Solo con l’Office Automation è possibile garantire il rispetto delle deadline e la dovuta accuratezza

Il ruolo dell’Office Automation nel Reporting Principali vantaggi dell’Office Automation: 1) possibilità di tailorizzare il Report per ogni singolo individuo 2) più tempo per l’analisi in fase di pre-chisura, quindi maggiori possibilità di individuare errori/imprecisioni in contabilità 3) più tempo per l’analisi critica delle varianze nel Conto Economico e nello Stato Patrimoniale 4) maggiori livelli di accuratezza e precisione nei dati non ottenibili con una gestione manuale 5) più tempo per le risorse impegnate in attività con scarso contenuto intellettuale e riutilizzo delle stesse per attività a maggior VA 6) maggiore capacità di fare fronte alla crescita senza acquisire nuove risorse 7) sostanziale contributo alla gestione della conoscenza (Knowledge Management) grazie a procedure standardizzate 8) commenti automatici ai dati 9) riduzione degli sprechi di carta…

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Dialettica tra Amministrazione e Controllo di Gestione Le problematiche civilistiche e fiscali non devono interferire con il Reporting e la contabilità gestionale. In tutti i moderni ERP è possibile distinguere tra scritture Civilistiche e scritture Gestionali. Alcuni esempi: 1) ogni conto esiste nella versione civilistica e gestionale, per esempio con una “G” prima del numero del conto 2) i conti hanno lo stesso nome ma le scritture vengono fatte nel ledger civilistico o gestionale a seconda del tipo di scrittura 3) le transazioni “girano” su centri di costo diversi a seconda della valenza della scrittura 1) • • • È sempre possibile organizzare il lavoro in modo da: rispettare le regole contabili civilistiche minimizzare l’imponibile fiscale dare una corretta rappresentazione della gestione al Management

Dialettica tra Amministrazione e Controllo di Gestione Esempi di differenze civilistiche/fiscali vs gestionali Bilancio Civilistico/Fiscale Bilancio Gestionale il libro giornale deve essere più “pulito” possibile una fattura deve essere divisa in più pezzi a seconda dei driver che hanno generato il costo se è possibile si usa l’ammortamento anticipato le aliquote di ammortamento devono strettamente aderenti alla realtà le manutenzioni vanno distinte tra beni propri e beni di terzi le manutenzioni vanno distinte per centro di costo il piano dei conti deve essere organizzato in modo da calcolare facilmente le riprese fiscali il piano dei conti deve riflettere le esigenze informative del Management il fondo svalutazione crediti non può superare il 5% del totale crediti e nell’anno non può superare lo 0, 5% il fondo svalutazione crediti deve rappresentare il reale rischio a cui è esposta la società

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Impatto della Sarbanes & Oxley nel Reporting Cos’è: è una legge statunitense nata allo scopo di tutelare gli investitori da episodi di cattiva/fraudolenta gestione come Worldcomm e Enron Come funziona: la società deve individuare i key processes e deve porre in essere tutte le misure e i controlli necessari a garantire che questi processi avvengano secondo le procedure che la società ha creato (in modo simile a ISO 9001 e legge 231) Cosa implica: per dare agli investitori la garanzia che non esistono sostanziali deviazioni rispetto alle procedure, le società (e le filiali) devono creare un sistema di reporting periodico (trimestrale) e sottoporsi a – ulteriori – audit da parte di società esterne Quali sono gli effetti: notevole assorbimento di tempo a tutti i livelli a causa della necessità di produrre documentazione. Irrigidimento (a volte paradossale) delle procedure e dei controlli. Alcune società stanno valutando il danno economico derivante dall’implementazione della SOX

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Best Practices Ø Reporting Pack completo di P&L, B/S, DSO e Headcount Ø Review Call europea mensile, Review Call mondiale ogni trimestre Ø Chiusura del bilancio al primo giorno del mese Ø Teleconference ogni 2 settimane Ø Reporting Pack con molti commenti sui dati ---> non solo numeri Ø Rolling Forecast mensile sui Ricavi e trimestrale sui Costi Ø Daily, Weekly and Monthly Sales Reports with distance to Targets Ø Sarbanes-Oxley Compliancy (SOX) Reporting ogni trimestre Ø Sistema ERP centralizzato con privilegi d'accesso diversificati persona Ø Reporting per centro di costo con dettaglio delle transazioni (top down) Ø Report Push

Other Best Practices Ø Reporting orientato al CASH FLOW: la grande maggioranza delle società fa Reporting sui costi del mese, ma è necessario offrire una panoramica di tutto quello che un dipartimento genera, sia in termini di Capex che di Ammortamenti Ø Kaizen Events per migliorare il processo di chiusura: momenti di riflessione in cui viene ridisegnato il processo di chiusura in modo da evitare eccessive ridondanze di attività, alzare la produttività e avere più tempo per creare i Report Ø Utilizzo di tool di analisi multidimensionale: consentono di analizzare la realtà (costi, ricavi, cash flow) sotto diversi punti di vista partendo da un approccio top down Ø Reporting di dati non contabili: per esempio il Churn Rate o il tasso di abbandono nelle società Telecom, l’arruolamento dei pazienti di uno studio clinico nelle Farmaceutiche o il numero di Six Sigma Black Belt per le società cost leader

Other Best Practices Ø Report sugli ultimi 13 mesi: le società si focalizzano sull’anno fiscale e in questo modo perdono di vista le dinamiche evolutive

Other Best Practices Ø Bridge Analysis Report: gli scostamenti rispetto al Budget (o anno prec. ) sono evidenziati in termini di effetti per natura:

Other Best Practices Ø Bridge Analysis Report: gli scostamenti rispetto al Budget (o anno prec. ) sono evidenziati in termini di effetti per destinazione:

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