Administrao de projetos Edgard M Merlo Administrao de

Administração de projetos Edgard M Merlo

Administração de projetos n Administrar um projeto significa planejar, executar e controlar as fases de seu ciclo de vida. n Planejar → começar com definições básicas de escopo, prazo e custo; n Executar o projeto → realizar as atividades previstas no plano; n Encerrar o projeto → entrega do produto e a finalização dos procedimentos administrativos.

Administração de projetos n Projetos são: n empreendimentos finitos n claramente definidos em função de problema, n n n oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização. Envolvem uma relação fornecedor-usuário/cliente (do projeto) São singulares Envolvem incerteza e complexidade Requerem uma administração específica (a de projetos) Englobam: Programa, subprojeto e sistema.

Critérios para identificar projetos n a atividade tem começo meio e fim previsíveis ou n n n programados complexidade e especificidades do problema (diferença relativamente as atividades de rotina) grau elevado de desconhecimento sobre a solução ou maneira de atingi-la importância do prazo p/ solução multidisciplinaridade do problema ou solução importância do cliente ou usuário do resultado importância do problema p/ o usuário/ cliente

Aspectos envolvidos em um projeto n Complexidade => número de variedades que n n contem o problema Incerteza => grau de desconhecimento a respeito dos resultados e da forma de atingi-los Programas e Subprojetos Programa, é um grupo , família ou conjunto de projetos que é conveniente administrar de forma coordenada. Subprojeto, é uma parte de um projeto de grande porte

Ciclo de vida de um projeto n É a seqüência de fases que vão do começo ao fim de n n n um projeto. Fases do ciclo de vida: A) descoberta ou surgimento da idéia ou visão do produto; B) concepção , a idéia transforma-se me um modelo mental ou representação do produto que deverá ser fornecido no final; C) Desenho (ou projeto do produto) o modelo mental transforma-se me um desenho detalhado do produto; D) Desenvolvimento, o produto é gradativamente elaborado; E) Entrega, no final do projeto, o produto é apresentado ao cliente.

Níveis de administração de projetos NÍVEL PROPÓSITO ELEMENTOS Estratégico Definição de quais projetos executar e que direção seguir -Planeja/to estratég. -Gerencia/to portfólio -Indicadores estratégicos Organizacional Definição de como estruturar a empresa para executar projetos -Maturi// organizacional, -Escritório gerencia/to -Gerencia/to de programas -Indicadores táticos Operacional Execução propriamente dita (eficiência) Gerencia/to projetos →processos, técnicas e ferramentas

Áreas de relevância na administração de projetos (PMI) n n n n n administração da integração administração do escopo administração do tempo administração dos custos administração da qualidade administração dos recursos humanos administração das comunicações administração dos riscos administração dos suprimentos

Guia de competências IPMA n EM 1996, publicou o IPMA competence baseline (ICB), que está dividido em 3 categorias: n A) Competências técnicas, n B) Competência comportamentais, n C) Competências contextuais.

Como selecionar projetos n Dois grupos de critérios para seleção: n A) critérios comerciais (ou relativos ao mercado) indicam se a idéia tem potencial de gerar negócios lucrativos para a empresa; n B) Critérios técnicos, indicam se é possível para a empresa transformar a idéia em um produto; se há viabilidade técnica.

Critérios n Comerciais: potencial de faturamento e lucros, taxa de crescimento das vendas, avaliação da concorrência, distribuição do risco, oportunidade de mudança no ramo de negócios. n Técnicos: disponibilidade de capital, capacidade de marketing da empresa, capacidade industrial da empresa, capacidade da base tecnológica, disponibilidade de matérias-primas, competência gerencial.

Roteiro prático para administração do projeto n Envolve planejar, executar e encerrar o projeto. n Planejar o projeto, começando com definições básicas de escopo, prazo e custo. n Executar o projeto, realizando as atividades previstas no plano n Encerrar o projeto, com a entrega do produto e a finalização dos procedimentos administrativos.

Administração do escopo n Escopo do projeto, é o produto ou conjunto de produtos que o projeto deve entregar – a um cliente, patrocinador ou usuário. O produto é apenas um componente da relação de entregáveis. n Escopo do produto, o que significa? n O escopo do produto é parte do escopo do projeto. O escopo do produto refere-se exclusivamente às características do produto – a suas especificações funcionais e técnicas.

Administração do escopo n Compreende o planejamento, a execução e o controle dos produtos ou entregáveis do projeto. Escopo do projeto também pode ser entendido com abrangência dos produtos do projeto. A administração do escopo do projeto define até onde o trabalho vai.

Necessidade, produto e objetivo n Necessidade, todos os tipos de situações das quais o projeto pode se originar. n O processo de esclarecer necessidades começa com o entendimento do motivo e do produto do projeto.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS n Que são objetivos? n Objetivos são resultados esperados de alguma ação ou decisão n é o termo genérico para todas as idéias que indicam alguma n n n n n espécie de resultado que se espera alcançar. Planejamento de objetivos a partir de necessidades e expectativas: Necessidades e expectativas �Produto => Objetivo imediato => Objetivo final => Quem é o cliente? Identifique o cliente: clientes que usam e pagam clientes que usam e não pagam clientes que não usam e pagam

DEZ PASSOS PARA PREPARAR UMA PROPOSTA n Esclareça a necessidade a ser atendida; n Explique como o projeto atenderá as necessidades n n n n identificadas; Defina o produto do projeto Esclareça qual a metodologia de trabalho Prepare um programa de trabalho Prepare um cronograma Identifique os recursos necessários para realizar as atividades Defina o custo do programa de trabalho Defina a equipe e a organização do projeto Defina a forma de administração do projeto.

Faça perguntas específicas n Para esclarecer as expectativas dos clientes e n n n stakeholders: 1. Qual deverá ser a situação ao final do projeto (o que se pretende alcançar) ? 2. Por qual motivo se pretende alcançar esse objetivo? A que necessidades específicas esse objetivo deve atender? Qual problema deve resolver? Qual oportunidade deve aproveitar? Se houver um problema, qual a estrutura de causas e efeitos? Em quais causas se deve interferir para produzir quais efeitos? Se houver uma oportunidade, quais os benefícios a serem auferidos? Quem é o cliente ou usuário da solução? Quem é afetado pelo problema ou aproveitará a oportunidade? Quem está pagando? Quem paga é quem vai usar a solução?

Transformação de Necessidades em Objetivos n Os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das necessidades a serem atendidas. À medida que as necessidades emergem e são esclarecias, os objetivos tornam-se evidentes.

Hierarquia de Objetivos n 1. Objetivo final , ponto de partida da hierarquia n 2. Objetivos imediatos, são justificados pelo objetivo final n 3. Produtos, a realização dos objetivos imediatos (deliverables)

Administração da qualidade n Qualidade é o conjunto das características (ou especificações) de uma entidade, que definem sua capacidade de atender a necessidades implícitas ou explícitas. n Planejamento da qualidade > definir as características do produto n Qualidade planejada: n a) especificações funcionais n b) especificações técnicas

Qualidade planejada n Especificações funcionais: traduzem as necessidades e expectativas do cliente em termos de desempenho que o produto deverá alcançar. n Especificações técnicas descrevem as características do objetivo em termos de seus atributos técnicos.

Controle da qualidade n QFD – Quality function deployment n (desdobramento da função da qualidade) tem por finalidade sistematizar e facilitar a tradução das necessidades do cliente em características do produto.

Procedimentos do QFD n identificação das necessidades do clientes (brainstroming) n categorização (necessidades e características agrupadas em categorias) n definição de prioridades (avaliação das necessidades dos clientes, importância relativa no conjunto, relação com as metas que o cliente quer atingir, relação com a concorrência). n Análise de correlações (as necessidades são correlacionadas com as características do produto)

DEFINIÇÃO DE MEIOS n Processo de planejamento operacional n Definição de atividades n Seqüenciamento das atividades n Programação n Desenho do diagrama de precedências n Previsão de recursos e preparação do orçamento n Planejamento de uma fase para outra

Planejamento operacional n n n n n O que deverá ser feito ? Quando acontecerá ? Quanto custará ? Quem fará ? Que produtos ou serviços serão conseguidos como resultado desse esforço? Quais são as responsabilidades da equipe e do cliente ? Quem é o responsável pela aceitação do resultado em seu estado final ? Que instrumentos serão utilizados para lidar oficialmente com as mudanças que ocorrerão ao longo do projeto ? Como será mensurado o andamento do projeto ?

Seqüência de trabalho n n n n n Objetivo final ↓ Objetivo imediato ↓ Produtos (deliverables) ↓ Atividades ↓ Recursos

DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES n Ponto de partida → estrutura analítica do produto n Divide o resultado final em: n A) partes físicas (quando se trata de produtos) n B) grandes tarefas (quando se trata de serviços ou eventos)

DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES n Além da estrutura analítica as seguintes fontes de n n n informação devem ser analisadas: escopo, identifica o produto principal e elementos subsidiários, ou deliverables atividades do ciclo de vida do projeto informações sobre experiência com projetos semelhantes premissas sobre circunstâncias que cercam a realização do projeto restrições previsão de recursos necessários

SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES n Definir e identificar as precedências e interdependências, além disso outras informações são necessárias: n lógica determinada pela natureza do produto ou serviço; n dependências discricionárias n condicionantes externos

SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES n n n PROGRAMAÇÃO Dois procedimentos distintos: fazer a estimativa da duração das atividades; elaborar os cronogramas do projeto, que estabelecem datas de início e término das atividades. ESTIMATIVA DE DURAÇÃO Considerar: previsão de recursos competências das pessoas serviços de terceiros fatores e desdobramentos incontroláveis

DEZ PASSOS PARA PREPARAR UMA PROPOSTA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Esclareça a necessidade a ser atendida; Explique como o projeto atenderá as necessidades identificadas; Defina o produto do projeto Esclareça qual a metodologia de trabalho Prepare um programa de trabalho Prepare um cronograma Identifique os recursos necessários para realizar as atividades Defina o custo do programa de trabalho Defina a equipe e a organização do projeto Defina a forma de administração do projeto.

Proposta do projeto n Proposta do projeto > é um plano operacional em formato que possibilita sua análise e aprovação em uma instância superior à das pessoas que o elaboram.

Tipos específicos de propostas: n Caderno de conceitos serve para apresentar um novo produto n n n n n e as condições para o seu desenvolvimento. Conteúdo básico: Definição do produto Objetivos Mercado Características básicas do produto Principais dados técnicos Comparação entre tipos diversos Considerações sobre o produto e a legislação Produção Custos Cronograma

Tipos específicos de propostas: n Projeto de Dissertação, Tese e Trabalho de n n n n Conclusão de Curso. Contém os elementos: Definição do problema Justificativas Objetivos Metodologia Materiais (exigidos pelos experimentos) Bibliografia Cronograma

Metodologia Log. FRAME n (Logical framework ou estrutura lógica) n Baseia-se no preenchimento de uma matriz com quatro colunas, onde devem ser registrados os objetivos hierarquizados do projeto.

Metodologia Log. FRAME

Metodologia Log. FRAME n Primeira etapa: objetivos são registrados responsabilidade da equipe de projetos expressar e descrever suas intenções n Indicadores de desempenho: identificar os indicadores de desempenho para cada objetivo pressuposto: só se pode administrar o que é mensurável

Metodologia Log. FRAME n Meios de verificação de desempenho: definir os meios de verificar se o desempenho corresponde aos valores estabelecidos pelos indicadores (reuniões de coordenação, visitas de inspeção, análises de relatórios, etc) n Hipóteses condicionantes: n registram-se os fatores externos e eventos prováveis cuja ocorrência pode afetar ou condicionar a realização do objetivo

Critérios de Avaliação: n Objetivos finais do projeto n O projeto tem um objetivo final n O objetivo final é claro n O objetivo é importante para a organização n A proposta indica claramente a necessidade a ser atendida ou problema a ser resolvido pela realização do objetivo final n Objetivos imediatos do projeto n O projeto tem objetivos imediatos n Os objetivos imediatos são claros n Os objetivos imediatos são importantes p/ a realização do objetivo final n A proposta indica claramente a relação entre os objetivos imediatos e o objetivo final do projeto

Critérios de Avaliação: n 3. Produtos do Projeto Ø 3. 1 O projeto tem produto claramente definido Ø 3. 2 As responsabilidades da equipe em relação aos produtos estão claramente definidas Ø 3. 3 A utilidade dos produtos está claramente definida Ø 3. 4 As especificações de desempenho dos produtos estão claramente definidas Ø 3. 5 Os produtos são importantes p/ a realização dos objetivos imediatos e do objetivo final

Critérios de Avaliação: n 4. Atividades Ø 4. 1 As atividades a serem realizadas estão claramente definidas Ø 4. 2 estão associadas a prazos Ø 4. 3 tem lógica interna, as dependências são coerentes. Ø 4. 4 são necessárias para a realização dos produtos Ø 4. 5 e estas forem realizadas, o produto será realizado.

Critérios de Avaliação: n 5. Recursos Ø 5. 1 estão claramente definidos Ø 5. 2 estão corretamente dimensionados e são Ø Ø Ø necessários 5. 3 se forem aplicados, as atividades poderão ser realizadas e os objetivos atingidos 5. 4 meios de obtenção estão claramente definidos 5. 5 responsabilidades pela obtenção estão indicadas 5. 6 obtenção é viável 5. 7 pessoas previstas estão identificadas

Critérios de Avaliação: n 6. Restrições Ø estão claramente indicadas Ø referem-se a condições que estão além do alcance da equipe n 7. Controle Proposta indica como o desempenho será avaliado Ø Indica como deverão ser tomadas as medidas corretivas p/ andamento do projeto Ø

Critérios de Avaliação: n Avaliação da equipe Ø Quem elaborou a proposta ? Ø Experiência anterior dessas pessoas? Projetos que estivam envolvidas? Ø Resultados que já obtiveram? n Aspecto geral Ø Impressão geral causada pela proposta? Ø Nível de qualidade da linguagem? Ø Nível global de qualidade das proposições e de sua lógica interna?

Processo de Execução n Qualidade do planejamento => qualidade do controle n n n e a concretização dos resultados Principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento => Informação, sob três aspectos: Escopo do projeto: especificações/produto principal/ produtos e resultados associados; Tempo: duração, datas previstas de início e fim de fases, datas p/ entrega de produtos; Custo: custos previstos, cronograma de desembolsos previstos, cronograma de liberação de recursos.

Ferramentas gerenciais de controle n Atualização de cronogramas n Verificação de entregas n Visitas a instalações n Medições n Preparação e análise de documentação n Análise do objetivo ou necessidade n Protocolos ou atas de reuniões de coordenação

n Reuniões de coordenação: n reunião regular da equipe de projeto n uniformização das informações e manutenção de espírito de equipe; n princípios de administração visual n começar da reunião anterior e esclarecer ao final o próximo passo

n Mudança no percurso n Possíveis razões: n descoberta de fatos ou informações que passaram despercebidas n fatos novos n mudanças de escopo solicitadas pelo cliente n evolução da equipe no processo de entender o problema ou solução n perda de recursos importantes

n Encerramento do Projeto n Pode-se decidir terminar o projeto quando: n o protótipo é aprovado/ homologado nos testes; n quando a série piloto é produzida; n primeira série definitiva é distribuída n quando não existe dúvidas mais sobre desempenho no campo

Administração do encerramento n 1)objetivos n 2) resultados e resolução dos problemas n se 1 e 2 não, quais as causas ? n objetivos originais continuam válidos n dificuldades enfrentadas n conclusões n recomendações para novos

n n n n Sucesso e insucesso inovação tecnológica qualidade técnica custos e prazos capacitação técnica avanço do conhecimento reconhecimento externo Início e planejamento de novo ciclo de vida

Se algo de errado tiver de acontecer. . . n Leis de Murphy n Se algo de errado tiver de acontecer, acontecerá. n Se houver diferentes maneiras de fazer algo, e uma delas produzir uma catástrofe, alguém a escolherá. . .

Leis de Murphy p/ administração de ciência e tecnologia e projetos n Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e n n n forem evitadas, surgirá uma Quinta rapidamente. E será escolhida; É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas. Eles são muito espertos; A tecnologia é dominada por aqueles que administram o que não compreendem; Se algo não puder ser esquecido, será. A competência técnica é inversamente proporcional à posição na hierarquia gerencial; Nenhuma experiência é um fracasso total. Sempre pode servir como mau exemplo;

Leis de Murphy p/ administração de ciência e tecnologia e projetos n Se parece que tudo vai bem, obviamente você se n n n esqueceu de algo Nenhum plano de batalha sobrevive ao confronto com o inimigo; Quando estiver trabalhando em um problema, sempre é bom você saber a resposta (isto é, desde que você saiba que há um problema); Se você consegue entender, é obvio demais; Se você está avançando sem dificuldades, é porque vai cair numa emboscada. A coisa mais perigosa em uma zona de combate é um oficial com um mapa.

Causas importantes de erros e problemas n Necessidades e objetivos mal definidos n Condições de execução confusas n Falhas na execução n Organização de má reputação n Proposta malfeita n Dificuldades do gerente

A EMPRESA, O GERENTE E A EQUIPE. n A estrutura organizacional define a localização e o papel de n n cada recurso unitário dentro do conjunto. Responsabilidades podem ser consideradas as obrigações, funções, papéis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de trabalho. Autoridade (especificamente, autoridade formal) é o poder de decisão investido em uma pessoa ou grupo, que possibilita mobilizar o comportamento alheio para a realização de tarefas. Autoridade e responsabilidade são agrupadas em unidades de trabalho, chamados cargos e departamentos. O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional fornece a interligação das unidades de trabalho e possibilita sua ação coordenada.

n Na administração de projetos, a estrutura organizacional abrange duas decisões principais: n definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto; n definir como alojar a estrutura temporária do projeto dentro da estrutura funcional permanente.

Trabalho de Equipe n Equipe de um projeto => grupo de equipes que se sucedem e se combinam de diferentes maneiras ao longo do ciclo de vida do projeto n Concepção e preparação do projeto / estruturação (ger. Projeto)=> Equipe 1 n Fase de execução, equipes de engenharia simultânea e revisão e avaliação do projeto=> Equipe 2 n Encerramento => desmobilização da equipe principal

Desempenho da equipe do projeto n Fatores críticos para o desempenho da equipe: n n n coesão, comunicação, organização e motivação. Dinâmica da equipe abrange a interação entre as pessoas para que elas realizem atividades, seu grau de organização e sua motivação pelo projeto. Eficácia da equipe, alguns indicadores: satisfação dos integrantes ou moral elevado; interesse em continuar trabalhando juntos; desenvolvimento pessoal e profissional, e possibilidade de aproveitamento em novos projetos mais desafiadores.

Características de uma equipe eficaz n n n n Sentido de grupo (capacidade de trabalhar coletivamente) Claro sentido de missão Compreensão das interdependências Coesão (apelos mais importantes: missão, competência, sucesso na realização da missão, ameaças externas, recompensas que beneficiam a todos) Confiança, grau de conforto com os colegas como indivíduos. Auto-regulação, um grupo maduro toma conta de si próprio. Espaço para a realização pessoal Profissionalismo

Principais desafios do trabalho de equipe

Problemas que podem emergir nos grupos n Sociocentrismo ( o grupo se superestima perante outros grupos) n Conformidade social (uma pessoa tende a se conformar com uma proposição quando percebe que os outros já concordaram) n Coesão excessiva (em excesso ela impermeabiliza o grupo perante o meio externo) n Groupthink, é uma forma de raciocinar e tomar decisões que ignora fatos e informações relevantes, especialmente quando vêm de fora do grupo.

Como desenvolver a equipe n seleção de pessoal (escolha dos integrantes) n criação de uma identidade para o grupo (facilita a coesão) n participação no processo decisório n criação de uma identidade para o grupo n clima de abertura intelectual n comunicação com o mundo externo n treinamento (desenvolvimento e aprimoramento de habilidades )

PAPÉIS DO GERENTE DE PROJETOS n Definindo as responsabilidades do gerente n Responsabilidades são deveres ou obrigações em relação a resultados, atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrões de conduta n Um cargo é uma coleção de tarefas e responsabilidades. Muitas organizações usam descrições de cargos para sistematizar e registrar o papel dos gerentes. n Responsabilidade do gerente: assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo, o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.

PAPÉIS DO GERENTE DE PROJETOS n Planejador, considerado o principal papel a ser desenvolvido, n n n n envolve: esclarecer as necessidades do cliente, os produtos do projeto, especificações de desempenho traçar estratégias eficazes para a realização dos objetos fazer projeções e estimativas de fatos, eventos e recursos analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado enxergar o projeto como sistema coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, estruturas analíticas e outras ferramentas de planejamento iniciar o projeto de forma rápida e eficiente

Demais papéis a serem desenvolvidos n Organizador n O gerente deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Nesse papel, o gerente está trabalhando na montagem da estrutura organizacional do projeto. n Administrador de pessoas n O gerente, nesse papel, lida competências, corações e mentes da equipe. Entre suas responsabilidades esta a de transformar a equipe em um grupo de pessoas interessadas e empenhadas no sucesso do projeto.

Demais papéis a serem desenvolvidos n Administrador de interfaces n Administrar interfaces e articular acordos são tarefas predominantes em qualquer ambiente de projetos, que são, em grande parte dos casos, soluções organizacionais e coletivas. Grande parte da qualidade do planejamento, organização e outras funções do projeto depende muito mais da articulação de acordos do que da sofisticação das técnicas.

Demais papéis a serem desenvolvidos n Administrador de tecnologia n Envolve tarefas, responsabilidade e decisões do gerente dentro do domínio técnico do projeto. n Implementador n O gerente “faz o projeto acontecer”. Predominam aqui as funções e tarefas de executar e corrigir os planos, cuidar do suprimento dos recursos, fornecer informações, avaliar o desempenho, cobrar providências, etc. Entre as tarefas específicas destacam-se as de identificar todos os desvios de planejamento e o de arbitrar conflitos entre membros da equipe.

Demais papéis a serem desenvolvidos n Formulador de métodos n É o papel que se relaciona com a formulação de metodologias, procedimentos, estruturas, sistemas, enfim, de administração de projetos. Esse papel envolve refletir sobre o próprio papel e reunir-se com outros gerentes de projetos e unidades organizacionais, para entre outros aspectos fornecer subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, manuais, avaliar e disseminar informações da empresa.

Bibliografia n Maximiano, Antonio C. A. Administração de projetos: como transformar idéias em resultados, São Paulo: Atlas, 2010.