5 Sprovoenje strategije 4 pristupa sprovoenja strategije u

5. Sprovođenje strategije

4 pristupa sprovođenja strategije u zavisnosti od veličine problema i vremenu raspoloživom za rešavanje tih problema. Eventualne intervencije – mali problem, dugoročno Menadžerske intervencije mali problem kratkoročno Sekvencijalna intervencija-veliki problem, dugoročno Kompleksna intervencija- veliki problem, kratkorocno Pritisak Veličina problema Dugoročno(mali) Kratkoročno-odmah Veliki Sekvencijalna intervencija Kompleksna intervencija Mali Eventualne intervencije Menadžerske intervencije-*ručno pregled testa

Eventualne intervencije – mali problem, dugoročno • Pritisak za rešavanje mali, rutinski, personalna rešenja, nema velikih pomeranja strategije niti operativne procedure. Može biti neefikasan ali se toleriše jer se tiče malih problema. Menadžerske intervencije mali problem kratkoročno • Rešenje odmah, efekti mali, organizacija apsorbuje bez poteškoća Sekvencijalna intervencija-veliki problem, dugoročno • Problem se raščlanjuje, menadžer se bavi svakom sekvencom tokom godine, celokupna serija izmena Kompleksna intervencija- veliki problem, kratkoročno- npr. turbulentna okolina • nema dovoljno vremena, menadžer raščlanjeno izvršava simultano-istovremeno

Strategija i struktura Alfred Čendler- Čendlerova teza Organizacija prolazi kroz 3 faze: 1. Firma sa jednim proizvodom i administracijom(univer. struktura) + povećan obim proizvodnje + dodatna lokacija + više operacija 2. Vertkalna integracija (finansije, marketing, proizvodnja+ skladištenje+ veleprodaja) Funkcionalna struktura. Odluke donose:

+ novi proizvodi + nove grane industrije + diverzifikacija obezbeđivanje raznovrsnosti, odnosno različitosti, čime se obezbeđuje stabilnije privređivanje i smanjuju rizici. (Multi) diviziona organizaciona struktura • Kao skup malih firmi • Poluautonomne proizvodne divizije sa operativnom autonomijom • Postoji centralni OFFICE kao izvor strategije

PRIMER DIVERZIFIKACIJE PROIZVODA

Čendler: U početku osnivači nisu mnogo znali o strukturi pa prelazak iz struktura često kasni Raznovrsnost proizvoda nije dovoljna da dovede u multidiv. strukturu, treba konkurencija Američke firme prve primenjuju razvoj strukture od univerzalne preko funkcionalne do multidivizione Multinacionalne kompanije … međunarodna divizija Čendler zaključak • • • 3 faze organizacione strukture Struktura organizacije sledi strategiju Nova strategija zahteva odgovarajuću strukturu organizacije Dizajn organizacije s vrha ka dnu Kritika: Struktura se toliko odupre promeni da ograničava strategiju

Model 7 S – konsultantska kuca Mc. Kinsy 7 ključnih elemenata koji utiču na sposobnost org. da sprovede strategiju. Subordinirani (viši. Stručni ciljevi) – zajedničke vrednosti Structure Stil Struktura Strategija kadrovi Sistemi Sposobnosti-stručnosti Systems Nisu formalno definisani ciljevi • Strategy Sveobuhvatni stil liderstva usvojen u okviru • Podrazumeva kako su zaposleni organizovani Plan akcije • Broj zaposlenih • Vrednosti Formalne i neformalne procedure • Razvojkoje i obuka osobljaorganizaciju ka cilju ujedinjuju organizacije da rade zajedno kojim organizacija dobija konkurentsku • • Sistemi Kvalifikacije zaposlenih Shared • Putokaz obuke Zapošljavanje i zadržavanje stručnih kadrova Motivacioni drajveri Ne odnosi se navalues ličnost već sveukupan me. Ово се односи на организациону структуру • • • Računovodstveni Organizaciona kultura zaposlenih • prednost sistem Vizija koja ujedinjuje nadžment или образац извештавања. Manji problem usvajanje od sprovođenja • Timski duh Sposobnost • Ono Sistemi protoka informacija štonarazlikuje prosečne odorganizacije superiornih i Skills Stil • Privremene strukt. promene za specif. zadatke, Nastala osnovu unutrašnje veštine • Podržani Informacione tehnologije su sa 6 ostalih elemenata a da konkurencije se ne naruši stara tvrda org. struktura • i analize Komunikacioni sistemi Staff • Primer : portfolio Telekom • Divizije SRB, CG, RSK • Fiksna tel, mobilna, optički internet • • • Subordinirani ciljevi Zajedničke vrednosti Stručni kadrovi Zaposleni

Model 7 S – konsultantska kuca Mc. Kinsy • Promena jednog elementa izvršiće uticaj na ostale • Osigurati da svi delovi rade u harmoniji • Da su svi delovi povezani-posvećeni Shared value? • 6 S hrani i puni Shared value • zajedničke vrijednosti u centru modela utiču na sve ostale elemente modela Praktična primena: Za unutrašnju analizu organizacije Analiza svakog S kod konkurencije Utvrditi snage i slabosti organizacije Priprema za buduće efekte promena u organizaciji Ispituje mogućnost implementacije definisane strategije ( ili planiranja strategije).

Funkcionalne strategije predstavljaju odluke i aktivnosti različitih funkcionalnih oblasti organizacije koje su usmerene ka ostvarenju kratkoročnih ciljeva. • Detalji • Kratkoročne (za kratkoročne ciljeve) • Ko ih planira? • Koordinacija i potčinjenost zajedničkim ciljevima Kadrovska strategija Marketing strategija Finansijska strategija Operativna strategija • Regrutovanje najkompetentnijih kadrova • Metode selekcije kadrova • Razvoj i trening kadrova • Sistemi nagrađivanja • Istraživanje težišta • Specifikacija novih kanala distribucije • Promotivni programi • Obezbeđivanje finansija • Upravljanje budžetom • Analiza kreditnih politika • • • Alterantivni izvori sirovina Razvoj sistema zaliha Usavršavanje procesa kontrole

Operativna strategija: • Odgovorna je za poslovne procese koji upravljaju resursima neophodnim za proizvodnju u usluge • Način korištenja resursa preduzeća, a sve u svrhu ostvarivanja korporativne strategije. • Operativna strategija u preduzeću se određuje nakon što se strateški i u okviru biznis jedinice odredi želi li preduzeće svoju konkurentsku prednost graditi na temelju cene kao izvor konkurentske prednosti, brzine dostava proizvoda i usluga, na temelju kvaliteta, tehnologije, inovativnosti ili fleksibilnosti.

Finansijske strategije načini na koje savremene kompanije prikupljaju finansijska sredstva (pasiva) tehnike za njihovo alociranje (smestiti, odrediti mesto, premestiti sa jednog na drugi projekat) -investiranje, finansiranje i upravljanjem imovinom (aktivom) -budžet

Marketing strategije: Prodor na tržište – strategija proširenja postojećeg tržišta gde organizacija već ima svoj proizvod i uslugu. Razvoj tržišta- nove potrošače sa postojećim proizvodom i uslugama Razvoj proizvoda- novi proizvod za postojeće kupce Diverzifikovani marketnig- novi proizvod, novi kupac uz pratnju stari proizvod, stari kupac

UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA MANAGEMENT BY OBJECTIVES -MBO (UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA)

Upravljanje putem ciljeva je participativni proces postavljanja individualnih ciljeva menadžera ili zaposlenih, praćenja njihovog ostvarivanja i davanja povratne informacije menadžerima i zaposlenima Piter Draker -1954. godina 1

6. Elemenata MBO Utvrđivanje ciljeva na najvišem nivou -započinju sa strateškim odlukama top menadžmenta Odanost programu- kontinualna doslesnost, puno truda -dugotrajna kontrola, dugotrajna korekcija Individualni ciljevi - precizno definisani Učešće zaposlenih u definisanju cilja - osećaj važnosti, pojašnjenje problema nadređenima Automnost u sprovođenju planova -poverenje u sposobnost i način realizacije posla Pregled izvršenja -permanentna kontrola, modifikacija ciljeva

• Osećaj kod zaposlenih da se neko interesuje za njihov rad

• MBO nije pogodan za sve delatnosti (školstvo, zdravstvo)

Sistemi nagrađivanja Nagrađivanje i stimulansi doprinose sprovođenju strategije oblikujući ponašane zaposlenih. Izbor: • • • Gotovina ili akcije? Odmah ili odloženo? Kako meriti učinak? Sloboda menadžera pri dodeljivanju bonusa? Iznosi bonusa?

Sistemi nagrađivanja Problemi: • Stimulansi (veza sa apsolutnom veličinom firme ili stopom prihoda)? • Kratkoročni učinak prenaglašen VS dugoročni strateški razvoj • Stimulans menadžeru zrelog proizvoda VS stimulans menadžera proizvoda u razvoju

Uloga glavnih rukovodilaca (CEO) • Najviše vremena posvećuju razvoju i usmeravanju strategije • Odnos CEO prema strategiji preslikava se na ostale zaposlene • Veće promene u strategiji se vezuju za promenu glavnog rukovodioca CEO: 1. Interpretiraju strategiju, krajnje sudije kada se menadžeri ne slažu oko sprovođenja strategije 2. Ozbiljnošću, doslednošću i odanošću strategiji prenose je sumnjičavim menadžerima, zaposlenima i potrošačima 3. Motiviše kroz konkretne nagrade i kroz promovisanje vrednosti organizacije i lojalnosti članova organizacije

Uloga ključnih menadžera • Uspešno sprovođenje strategije= sposobni, iskusni i obrazovani menadžeri To mogu biti: Zaposleni iz organizacije(interni izvori) i izvan eksternih izvora Prednosti Interni izvori Eksterni izvori • • • Znaju ključne ljude, praksu i uslove Poznaju svačije lične kvalitete Imaju razumevanja Uspostavljeni su odnosi sa kolegama, dobavljačima i kupcima Unapređenje motiviše Nema troškova regrutacije i selekcije Nemaju obaveze prema članovima kolektiva Novi kolektiv = predanost i entuzijazam Signali u organizaciji da se očekuje promena Nov način rada i nova znanja Spremni na velike rezove Mane • • • Borba oko unapređenja Manja adaptabilnost na velike promene Sentimentalni odnosi sa kolegama Manja inspiracija Pristrasnost prema ranijim lošim strategijama (sami su ih kreirali) Nema novih znanja u organizaciji Skuplje je Rizik izbora lošeg kandidata Ne poznaje organizaciju i ljude Ne motiviše članove kolektiva mogućnošću napredovanja Period prilagođavanja na organizaciju

Četiri menadžerske situacije sprovođenja NOVE strategije Mnogo promene da se sprovede nova strategije • • Selektivna integracija Preokret Velike promene u okruženju, dobro sprovedena strategija Loše poslovanje i strategija Zbog fluktuacije u okruženju a ne zbog lošeg poslovanja Integracija ljudi sa strane sa ljudima iz organizacije • • • Primer IBM : PC računari • Stabilnost Preorijentacija Poslovanje je dobro Loše poslovanje, dobra strategija Malo • • • Promena loše strategije Ljudi sa strane imaju prioritet Ne brane prethodne nedostatke Bolje shvatanje promena kada zaposleni vide ljude sa strane Nemaju sentimentalnosti prema zaposlenima Nova znanja u organizaciji Male izmene Zaposleni iz organizacije Poznaju organizaciju Poznaju formirane relacije Potvrda poverenja organizacije • • Loše poslovanje= loš menadžment Promene ljudi sa strane

Barijere efektivnog sprovođenja strategije - SPOLJAŠNJE barijere 1. Retkost- sve veći nedostaci prirodnih resursa, energije= povećanje cena sirovine= nekonkurentna cena proizvoda. Poslovi manje osetljivi na povećanu cenu sirovine, supstituti ili alternativni izvori nabavke. 2. Politika – Sve veće svetske turbulencije, prioritet komunikacija sa vladom, sindikatima, potrošačkim organizacijama i sl. 3. Spoljašnji pritisci- Pomeranje odnosa snaga- interesne grupe spolja pritiskaju, organizacija beži od „osetljivih“ poslova, proizvodi u suprotnosti sa religijom, 4. Tehnologija- U budućnosti a i sada tehnologija je najvažniji strateški resurs. Nedostatak tehnologije neće moći da zameni kapital. Zastarela tehnologija sprečavaće realizaciju strategije. Zašto? . Nedostatak znanja…

Barijere efektivnog sprovođenja strategije UNUTRAŠNJE barijere 1. Nefleksibilnost – funkcionalna odeljenja jačaju, postaju nezavisna, loše sarađuju i komuniciraju. Dualna odgovornost, uz prima zadatak, podređivanje višem cilju. 2. „Zastarelo“ rukovodstvo – Promene u okruženju i konkurenciji su sve brže i drastičnije. Znanje napreduje uz tehnologije. Strategija obuka menadžera, a ne otkaz kada više nisu potrebni. Treningi i razvoj zaposlenih. 3. Provincijalizam- menadžer inatski zaslepljen jednom tradicionalnom poslu i regiji, a ne orgazaciji kao celini. Strategija portfolio analiza, gašenje „mrtvih proizvoda“. 4. MočGeneralnom menadžeru ne dostaje moći da promeni pravac i preraspodeli resurse. Vlast je decentralizovana u korist funkcionalnih, regionalnih menadžerta. Menadžer pred penzijom- rešenje grupa menadžera. 5. Vrednosti, stavovi, tradicije – su prepreka za prihvatanje nove strategije. (Strategija crkve i i Time share prodavaca)

} } Karakter organizacije Organizaciona kultura Obuhvata: Zajedničke vrednosti Verovanja Oblikuju ponašanje i Stavove očekivanje svakog Norme člana organizacije Nemoguće je sprovesti strategiju u suprotnosti sa organizacionom kulturom.