10 Kontrola Kontorla usmerava aktivnosti pojedinca ka realizaciji

10. Kontrola

Kontorla usmerava aktivnosti pojedinca ka realizaciji planiranih organiz. ciljeva Ponašanje zaposlenih vs. Organizacioni ciljevi Simptomi rukovođenja u kompanija bez kontrole: • POGREŠNO UVERENJE –da su nepogrešivi, da rade ispravno • PREBACIVANJE KRIVICE- nije zbog mene • IZBEGAVANJE-ODLAGANJE- rešavanje nesuštinskih problema • POZIVANJE NA PROŠLOST- oni pre su krivi ili od uvek se tako radilo • NEREALNI (slepi) OPTIMIZAM- biće bolje samo od sebe • IZOLACIJA – CEO ne dobija prave informacije, dobija nepotpune…

Strategije- vrste kontrole • BIROKRATSKA- upoteba formalne vlasti, pravilnici, procedure, standardi, izveštaji, procene učinka. • TRŽIŠNA KONTORLA- suština poređenje sa konkurencijom • GRUPNA KONTROLA –org. kultura, zajedničke vrednosti, poverenje (Japanci)

BIROKRATSKA KONTORLA • BIROKRATSKA- pravilnici, procedure, standardi, izveštaji, procene učinka, statistika) 1. DEFINISANJE STANDARDA MERENJE REALIZACIJE POREĐENJE sa NORMOM STANDARDI KONKRETNE MERE NE Kontrolni ciklus UTVRĐIVANJE DEVIJACIJE U OKVIRU NORMI STANDARDA DA DALJI RAD

1. DEFINISANJE STANDARDA STANDARD- (najniži), očekivani nivo realizacije za zadati cilj. Standardi za različite ciljeve: • Finansijske aktivnosti- prihod, rashod. . • Operativne aktivnosti-proizvodnja, nabavka materijala… • Pravnu usaglašenost- doneta rešenja, odluke, postupci Standardi realizacije u odnosu na(zavisi od prirode posla): KVANTITET-broj proizvoda, obrađenih predmetna, napisanih kazni KVALITET-kvarovi, škart VREME KORIŠĆENJA-PIZZA za 30 minuta, isporuka proizvoda na vreme CENA- cena krajnjeg proizvoda, rad + sirovine Moraju postojati standardi za sve od nabrojanog.

2. MERENJE REALIZACIJE Merenje-brojanje: • Komada proizvoda, vremena, klijenata, formulara, urađenih operacija, proseka, rešenih slučajeva • Novca, pazara, utroška… Podaci se dobijaju iz 3 izvora: üPisani izveštaji, ručno, računarski, iz baze podataka (studentska služba broj unetih prijava, overa semestra) üUsmeni, referisanje, javljanje pazara, javljanje procene stanja… (studentska javlja šefu na dnevnom nivou) üLična opservacija na terenu- bez kvantitativnih podataka, subjektivno. Dopuna informacija iz pismenih i usmenih izveštaja

3. Poređenje sa standardima – evaluacija Periodično ocenjivanje efikasnosti, efektivnosti, uticaja, održivosti i važnosti projekta u kontekstu postavljenih ciljeva. (Evaluacija npr. zaposlenih od strane kolega, šefa, komisije, samoocenjivanje, klijenata) • Odstupanja i tolerancija • Koncentrisanje na izuzetke, škartove proizvodne linije • Na principu izuzetaka se štedi mnogo vremena. Zašto? Samo izuzeci zahtevaju korektivnu akciju

4. Korektivne akcije Ispravka značajnih odstupanja Dešava se na mestu problema Korektivna akcija: - specijaliste po obaveštenju - operatera Akcija zavisi od prirode problema i greške: -ljudski faktor-obuka, sankcija, organizaciona mera - mašina, uređaj, sistem- popravka, zamena, modernizacija

PRISTUPI (birokratskoj) KONTROLI Feed forward – kontrola pre početka procesa, procedure pilota pre poletanja, inspekcija sirovina. • Preliminarna kontrola ne čeka rezultate, sprečava pojavu problema. • Procedure propisuju akcije zaposlenih • Ograničenje troškova reprezentacije na 1000$ • Kreditna dokumentacija

PRISTUPI (birokratskoj) KONTROLI Istovremena kontrola– kontrola u toku procesa • Fino podešavanje procesa (kalibracija, visina aviona, brzina) • Kontrolne table, prate procese EDB stalni protok podataka, promena • Supervizori nadgledaju proizvodnju i radnike • Akcije se preduzimaju odmah na malim odstupanjima da ne dođe do • katastrofe • (real time contorl-a)

PRISTUPI (birokratskoj) KONTROLI Feedback kontrola– informcija o rezultatima, urađenom i analiza odstupanja od standard. Problem „Feedback“ kontrole su rokovi. Spor odziv. Proces gotov. Godišnji budžet vs kvartalni budžet

Audit-o dit u Vrednovanje: efektivnosti, efikasnosti raznih sistema Spoljašnji(eksterni) i unutrašnji Eksterni audit: kompanija sa strane vrednuje drugu kompaniju revizija finansija, provera dobavljača zbog sirovina, spajanja, kupovina Spoljni audit je „feed-back“ kontola • Fuzioniranja ili akvizicije • Solidnost dobavljača („zdravlja kompanije“) • Snage i slabosti konkurencije na osnovu javnih izveštaja • Otkrivanje ličnih anomalija u finansijama

Audit-o dit u Interni audit kompanija sama analizira sebe po osnovu: • • • Finansija Proizvodne efikasnosti Prodaje - efikasnost Kadrova – razvoj i privlačenje Zarada –predvođenje, zaostajanje, ravnoteža Društvene odgovornosti Nađene anomalije: • Dupliranje posla • Loše zalihe- preobimne, nedovoljne, neadekvatno lagerovane • Ne ekonomična upotreba opreme – vozni park • Rasipanje resursa

Budžetska kontrola ( može biti u kontekstu Feed back, in time, feed forward) kako? Budžet je finansijski plan prihoda i rashoda za jednu godinu ili određeni period. „Budžet“ podrazumeva: • Definisanje perioda, biznis aktivnosti ili projkta • Planiranje prihoda • Planiranje rashoda • Usvajanje budžeta Bilans stanja je računovodstveni izveštaj o imovini organizacije. (TRNUTAK) aktiva, pasiva… ravnoteža Bilans uspeh je računovodstveni izveštaj o rezultatu poslovanja organizacije, dobiti ili gubitku od poslovanja. (PERIOD) Likvidnost, profitabilnost… Menadžerska miopija – kratkoročni dobitak ili gubitak stvara lažnu sliku o poslovanju organizacije.

Slabe strane birokratskog menadžmenta (reakcija zaposlenih na kontrolu) Kontrolni sistem mora uzetu u obzir: • Rigidno birokratsko ponašanje zaposlenih • Nefleksibilno ponašanje (loša usluga) • Fokus samo na zahteve sistema (uput bolnica) • Taktičko ponašanje zaposlenih • Zaposleni koriste taktiku da pobede sistem • Ulepšavaju informacije, daju lažne podatke, (palo je samo 10% studenata, a ne kažem da je izašlo samo 20% od ukupnog broja) • Daju tačne a neupotrebljive podatke • Otpor sistemu kontrole od strane zaposlenih • • Mnogo više detalja i podataka o radu zaposlenih Otkriva se više grešaka u radu zaposlenog, radno mesto postaje nesigurno Povreda privatnosti MIS donose odluke koje su nekada ljudi donosili

Tržišna kontrola • Na osnovu poređenja sa tržištem, (npr. cene, trajanja usluge, kvaliteta) vrši se kontrola Tržišna kontrola na : • Individualnom nivou preko zarada zaposlenih u odnosu na cenu rada u okruženju i na tržištu • Nivou poslovne jedinice ( npr. cena poslovne jedinice za proizvod ili uslugu koju daje drugoj poslovnoj jedinici u odnosu na istu uslugu ili proizvod ponuđen od „spoljnjeg“ preduzeća. ( npr. auspuh za auto iz posl. jedinice auspuha u odnosu na auspuh spoljne kompanije. ) • Korporativnom nivou –holding kompanija poslovne jedinice se tretiraju kao nezavisni profitni centri koji međusobno konkurišu (preduzeće ima preduzeća),

Grupna kontrola Zašto potreban grupna kontrola: • Intelektualni poslovi su nevidljivi, npr. programiranje, projektovanje. (Kako kontrolisati razmišljanje, zaključivanje, rešavanje problema) • Nekada je bilo uobičajeno da šef (danas menadžer) zna više o stručnom poslu od zaposlenih. Danas to nije slučaj. Kada na najnižim nivoima organizacije postoji stručnost, hijerarhijska kontrola postaje nepraktična. • Promena odnosa prema poslu. Nekad su motivatori bili isključivo zarada, sigurnost posla i radno vreme. Danas participacija u odlučivanju, izazovni zadaci, samoafirmacija.