KONTROLA Kontrola se definie kao proces koji usmerava

KONTROLA

• Kontrola se definiše kao proces koji usmerava aktivnosti pojedinaca ka realizaciji organizacionih ciljeva. • Kontrola se smatra jednim od sijamskih blizanaca menadžmenta. Drugi blizanac je planiranje. Neka sredstva kontrole su neophodna zato što kada jednom menadžeri naprave planove i strategije treba da budu sigurni da će se ti planovi sprovesti. Ako se planovi ne sprovode kako treba, menadžment treba da preduzme korake da ispravi probleme. To je primarna funkcija kontrole u menadžmentu. • Prema rečima Vilijema Oučija, menadžeri mogu da primene tri široke strategije za ostvarivanje organizacione kontrole: 1. Birokratska kontrola- upotreba pravila, regulative i formalne vlasti za usmeravanje učinka. 2. Tržišna kontrola- obuhvata upotrebu mehanizama za formiranje cena, kako bi se regulisale aktivnosti u organizacijama kao da su one ekonomske transakcije. 3. Grupna kontrola- koja za razliku od ova dva tipa ne polazi od pretpostavke da interesi organizacije i pojedinaca prirodno divergiraju.

• Svaka organizacija ima ciljeve medju kojima su profitabilnost, inovacija, satisfakcija i drugi. Standard je nivo očekivane realizacije za zadati cilj. Standardi su mete realizacije koji utvrdjuju njene željene nivoe, motivišu je i služe kao pokazatelji u odnosu na koje se procenjuje aktuelna realizacija. • Drugi korak u procesu kontrole je merenje nivoa realizacije. Pisani izveštaji uključuju kompujterske printove. Zahvaljujući sve većim mogućnostima i smanjenim troškovima kod kompjutera, i velike i male kompanije mogu sakupiti ogromne količine podataka o realizaciji. • Treći korak u procesu kontrole je poredjenje realizacije sa standardom. Menadžerski princip izuzetka govori da se kontrola uvećava koncentrisanjem na izuzetke, ili značajna odstupanja od očekivanog rezultata ili standarda. • Poslednji korak u procesu kontrole se odnosi na preduzimanje akcije u cilju ispravljanja značajnih odstupanja. Ovaj korak obezbedjuje prilagodjavanje operacija kada je potrebno da se ostvare prvobitno planirani rezultati.

• Kod kontrole specijaliste operateri koji rukuju mašinama za kompjuterskomašinsku kontrolu treba da obaveste inženjere specijaliste o kvaru. • Kod kontrole operatera, operateri sa većim brojem veština mogu da regulišu svoje probleme kada se pojave. • Postoje tri pristupa birokratskoj kontroli: 1. Feed-forward kontrola se odvija pre početka operacija i obuhvata politike, procedure i pravila koji su napravljeni da se osigura da će se planirane aktivnosti odvijati na potreban način. 2. Istovremena kontrola se odvija dok se planovi sprovode. To je usmeravanje, nadzor i fino podešavanje aktivnosti, paralelno sa njihovim odvijanjem. 3. Feed-back kontrola se fokusira na korišćenje informacija o rezultatima da bi se ispravila odstupanja od prihvatljivog standarda kada do njih dodje.

• Menadžment odit se razvio kao sredstvo za vrednovanje efektivnosti i efikasnosti raznih sistema unutar organizacije, od društvene odgovornosti do računovodstvene kontrole. Spoljni (eksterni) odit je aktivnost kada jedna organizacija vrednuje drugu organizaciju. Ova vrsta analize: 1. Istražuje druge organizacije zbog mogućeg fuzioniranja ili akvizicije; 2. Utvrdjuje solidnost (zdravlje) kompanije koja će biti korišćena kao glavni dobavljač; 3. Otkriva snagu i slabosti konkurenta u cilju zadržavanja ili boljeg eksploatisanja konkurentne prednosti organizacije koja istražuje. • Unutrašnji (interni) odit procenjuje: 1. Šta je kompanija za sebe uradila; 2. Šta je uradila za svoje potrošače ili druge primaoce njenih roba ili usluga.

• Budžetska kontrola je jedna od najpriznatijih i najčešće korišćenih metoda menadžerske kontrole. Ona povezuje feed-forward kontrolu, istovremenu kontrolu i feed-back kontrolu, u zavisnosti od slučaja na koji se primenjuje. Budžetska kontrola se obično naziva budžetiranje. • Budžetska kontrola se odvija u nekoliko faza. Odredjivanje očekivanog počinje širokim planom za kompaniju i procenom prodaje, a završava se usvajanjem budžeta i njegovim obavljanjem. Faza budžetskih operacija se zatim bavi utvrdjivanjem onoga što je ostvareno i uporedjivanjem rezultata sa očekivanjima. Poslednja faza kao i u svakom kontrolnom procesu obuhvata preduzimanje korektivnih akcija u slučaju potrebe. • Bilans stanja pokazuje finansijsku sliku kompanije u datom vremenu. Ovaj izveštaj sadrži tri elementa: aktivu, pasivu i akcijski kapital. Aktiva predstavlja vrednosti raznih stavki koje korporacijaa poseduje. Pasiva su iznosi koje korporacija duguje raznim kreditorima. Akcijski kapital je iznos koji pripada vlasnicima korporacije.

• Bilans uspeha predstavlja izveštaj o profitu i gubitku, odnosno to je finansijski izveštaj prihoda i rashoda poslovanja kompanije. • Finansijski koeficijenti- upotreba ključnih finanskijskih koeficijenata efektivno proverava ukupni učinak preduzeća. • Koeficijent likvidnosti ukazuje na sposobnost kompanije da otplaćuje kratkoročna dugovanja. Leveridž koeficijent pokazuje relativan iznos sredstava u firmi koje daju kreditori i deoničari, a koeficijent profitabilnosti ukazuje na sposobnost menadžmenta da stvori finansijski povraćaj od prodaje ili investicija. • S obzirom da se koeficijenti obično izražavaju u sabitim vremenskim periodima, često prouzrokuju menadžment miopiju, menadžeri se fokusiraju na kratkoročne zarade i profite na račun svojih dugoročnih obaveza.

• Kontrolni sistem ne može biti efektivan ukoliko se ne uzme u obzir kako će ljudi na njega reagovati. Za efektivnu kontrolu ponašanja zaposlenih, menadžeri treba da uzmu u obzir tri tipa potencijalnih reakcija na kontrolu: 1. Rigidno birokratsko ponašanje; 2. Taktično ponašanje; 3. Otpor. • Efektivni kontrolni sistemi maksimalizuju potencijalne koristi i minimalizuju disfunkcionalna ponašanja. Da bi se to ostvarilo, menadžment treba da napravi kontrolne sisteme koji: 1. Zasnovani su na validnim standardima radnog učinka; 2. Prenose adekvatne informacije zaposlenima; 3. Prihvatljivi su za zaposlene; 4. Koriste višestruke pristupe; 5. Priznaju odnos izmedju ovlašćenja i kontrole.

• Da bi kontrole mogle da se kontrolišu, menadžeri mogu da se posvete nekim ključnim oblastima, kada utvrdjuju zadovoljavajuće standarde radnog učinka. a) Obezbedjivanje adekvatnih informacija. b) Obezbediti privatljivost za zaposlene. c) Višestruki pristupi. • Za razliku od birokratskih kontrola, tržišne kontrole su u regulisanju radnog učinka, zajedno sa mehanizmima formiranja cena, uključuju i ekonomske sile. Sistem funkcioniše na sledeći način: u slučajevima u kojima rezultati pojedinca, odeljenja ili biznis jedinice imaju vrednost za druge ljude, može se pregovarati o ceni. Uspostavljanjem tržišta za ove transakcije, javljaju se dva aspekta: 1. Cena postaje indikator vrednosti proizvoda ili usluge. 2. Konkurencija cena ima efekat kontrole produktivnosti i učinka.

• Menadžeri sve više otkrivaju da kontrolni sistemi bazirani isključivo na birokratskim i tržišnim mehanizmima nisu dovoljni za upravljanje današnjom radnom snagom. Postoji nekoliko razloga: 1. Promena poslova. 2. Priroda menadžmenta se izmenila. 3. Promena odnosa zaposlenih. • Grupna kontrola podrazumeva stvaranje odnosa izgradjenih na uzajamnom poštovanju i podsticanje svakog pojedinca da preuzme odgovornost za svoje akcije. • Organizaciona kultura je osnov grupne kontrole, i predstavlja skup važnih pretpostavki u organizaciji i njenim ciljevima i praksama koje članovi kompanije dele medju sobom. • Snažna kultura je ona u kojoj svako razume i veruje u ciljeve, prioritete i prakse firme. • Za razliku od snažnih kultura slabe kulture su karakteristične po sledećem: različiti ljudi drže do različitih vrednosti, postoji konfuzija oko korporativnih ciljeva i nije jasno koji principi treba da usmeravaju odluke iz dana u dan.

HVALA NA PAŽNJI