Zarzdzanie portfelem projektw dr in Pawe Pietras 1

Zarządzanie portfelem projektów dr inż. Paweł Pietras 1

Podczas gdy tradycyjne zarządzanie projektami koncentruje się na tym aby wykonywać projekty właściwie, zarządzanie portfelem skupia się na tym aby wykonywać właściwe projekty

• Dobieranie projektów do portfela • Zarządzanie wieloma projektami w organizacji • Udział w wielu projektach 3

Grupy procesu zarządzania portfelem • Grupy procesu dopasowywania do strategii • Grupy procesu monitorowania i controllingu 4

Grupa procesu dopasowywania • Identyfikacja – stworzenie listy akceptowalnych komponentów • Kategoryzacja – grupowanie komponentów wg odpowiadającym im grup biznesowych • Ewaluacja – ocena w celu porównania • Selekcja – wyselekcjonowanie najlepszych komponentów wg kategorii 5

Grupa procesu dopasowywania • Priorytetyzacja – rangowanie komponentów pod względem ważności wskaźnika wartość/ryzyko oraz czas • Bilansowanie portfela – tworzenie zestawu komponentów z największym potencjałem wzmacniającym strategiczne cele organizacji • Autoryzacja – formalne alokowanie zasobów finansowych i ludzkich 6

Grupa procesu monitorowania i controllingu • Okresowe przeglądy wskaźników efektywności w celu dopasowania do strategii firmy • Zmiana strategiczna – gdy zachodzi konieczność należy zmienić założenia lub zaniechać realizacji projektu 7

PMO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA WIELOMA PROJEKTAMI W ORGANIZACJI 8

PMO – podstawowe definicje • Grupa osób uprawnionych do działania w interesie projektu (Cleland i Kerzner 1985) • Ciało wykorzystujące wszelkie możliwości zarządzania projektem (Block, 1988; Frame i Block, 1998) • Synonimy: Project Office, Project Support Office, Project Management Group, Project Management Center of Excellence 9

Podstawowe definicje • W organizacjach, które wykorzystują polskie nazwy komórek, najczęściej stosowane terminy to: Biuro Projektów, Departament/Pion Projektów • Bez względu na nazwę PMO jest jednostką organizacyjną składającą się z pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze, której praca koncentruje się na zarządzaniu projektem 10

Cel powołania PMO • Uporządkowanie przebiegu istniejących procesów • Wdrożenie kontrolowanych technik komunikacji • Zagwarantowanie aktualnej wiedzy o stanie realizacji procesów projektowych • Zagwarantowanie, że projekty mają nadal cel biznesowy i są korzystne dla organizacji 11

Rola i zadania PMO • Do zadań PMO należy dostarczenie narzędzi i wiedzy koniecznej do zarządzania projektem • Aby zapewnić sukces realizowanych projektów i wykazać korzyści z ich wykonania PMO prowadzi biuro rozliczeniowe • Zapewnia infrastrukturę potrzebną szefom projektów 12

Rola i zadania PMO • Menedżerowie projektów nie powinni ustalać sposobu prowadzenia projektu indywidualnie – jest to rolą PMO • Podstawową rolą PMO jest pomoc w zarządzaniu przyszłością a nie tylko rozliczanie przeszłości (Murphy, 1997) • Działania PMO można podzielić na dwie oddzielne kategorie: skoncentrowane na projekcie i zorientowane na przedsiębiorstwo 13

Rola i zadania PMO Skoncentrowane na projekcie Zorientowane na przedsiębiorstwo Konsulting Promocja Doradztwo Archiwizacja Uzupełnianie (rozbudowa) zespołu Praktyka Szkolenie 14

Rola i zadania PMO • Gdy warunki i czas nie pozwalają na implementację programu szkoleniowego lub uruchomienie konsultingu, do projektu przydzielany jest członek PMO odpowiedzialny za realizację pilnych zadań o ograniczonych zasobach 15

Rola i zadania PMO Typowe obowiązki PMO Rozrachunek danych Budowa zespołu Centrum prezentacji Komunikacja Spotania dotyczące harmonogramu Rozwiązywanie problemów Monitorowanie budżetu Dobór personelu Dokumentacja Wsparcie procesów Materiały i wyposażenie Gazetka projektowa 16

Dla kogo PMO • Wprowadzeniem PMO powinny być szczególnie zainteresowane organizacje: – Realizujące wiele projektów – Prowadzące współpracę z wieloma kooperantami – Korzystające z licznych zasobów w wielu miejscach – Współpracujące z licznymi lub bardzo złożonymi organizacjami 17

Korzyści z wdrożenia • Krótkoterminowe: – zaniechanie realizacji projektów: • niewykonalnych, nieopłacalnych, zbyt ryzykownych… • mających niepożądany negatywny wpływ na inne działania w firmie – kompleksowa kontrola portfela projektów – optymalizacja wykorzystania pracowników w projektach • wykrywanie przeciążeń, luk w obłożeniu, etc. • planowanie zespołów projektowych z uwzględnieniem 18 realizowanych i planowanych projektów

Korzyści z wdrożenia • Krótkoterminowe c. d. : – efektywna komunikacja w projekcie – repozytoria dokumentów, przydzielanie zadań, śledzenie realizacji – usprawnienie procesu raportowania – stworzenie metryk efektywności 19

Korzyści z wdrożenia • Długoterminowe: – poprawienie efektywności (w tym finansowej) projektów – zmniejszenie liczby projektów, które kończą się niepowodzeniem – statystyczna poprawa jakości planowania (zmniejszenie odchyleń realizacji od planów) 20

Planowe przejście na efektywny PM • Zdefiniowanie procesu ZP (wliczając w to dokumentację projektową na każdym etapie projektu) – standaryzacja • Zdefiniowanie procesu zarządzania portfolio projektów – standaryzacja, planowanie • Powołanie biura zarządzania projektami (PMO) – standaryzacja, przywództwo • Ujednolicony słownik pojęć związanych z PM – standaryzacja, komunikacja 21

Planowe przejście na efektywny PM • Stworzenie szablonów planów z określeniem zasobów koniecznych do realizacji zadań – standaryzacja, wiedza ekspercka • Wdrożenie jednolitego narzędzia wspomagającego ZP – standaryzacja, komunikacja • Zdefiniowanie ścieżek kariery oraz programów szkoleniowych dla członków zespołów i kadry kierowniczej – doskonalenie, profesjonalizm • Stworzenie planów wsparcia dla PMów • Stworzenie planu doskonalenia procesu ZP – 22

PMO – mapa drogowa • • • Ocena stanu wyjściowego Zdefiniowanie potrzeb Wybór formy organizacyjnej Określenie struktury organizacyjnej Przygotowanie projektu utworzenia biura 23

PMO – mapa drogowa • Ocena stanu wyjściowego – Ocena poziomu zaawansowania wiedzy i stosowanych praktyk zarządzania projektami w organizacji 24

PMO – mapa drogowa • Zdefiniowanie potrzeb – Jakim celom ma służyć PMO? – Model konsultingowy czy scentralizowany? – Którą dziedziną PM ma wspierać? – Co chcemy przy jego pomocy osiągnąć 25

PMO – mapa drogowa • Wybór formy organizacyjnej – Określenie poziomu w strukturze hierarchicznej organizacji na jakim PMO ma się znaleźć i sprecyzowanie zakresu jego działalności • PMO na potrzeby projektu lub portfela projektów • PMO pionu/działu • PMO korporacyjne 26

PMO – mapa drogowa • Określenie struktury organizacyjnej – Struktura zależna od formy organizacyjnej – Strategiczne/Taktyczne/Operacyjne – Rozbudowane ale nie przerośnięte 27

Koszty PMO • Koszty utworzenia: – Powołanie grupy projektowej – Zapewnienie infrastruktury – Opracowanie standardów i metodyk ZP – Usługi wyspecjalizowanych firm konsultingowych 28

Koszty PMO • Koszty utrzymania: – Czynsze, rachunki – Pensje pracowników – Szkolenia, treningi, konferencje – Podróże służbowe, diety 29

ZARZĄDZANIE MOIM UDZIAŁEM W WIELU PROJEKTACH 30

Pożeracze czasu • • • Mgliste cele/brak priorytetów Próba robienia wszystkiego na raz Niedostateczna wiedza i umiejętności Niewłaściwy rozkład dnia Niewłaściwy system segregowania dokumentów Brak motywacji, obojętny stosunek do pracy Niedostateczna koordynacja pracy zespołowej Przerwy na nieplanowane rozmowy telefoniczne Niezapowiedziani goście Nieumiejętność mówienia „nie” Niepełne, spóźnione informacje • • • Brak samodyscypliny Niedoprowadzenie spraw do końca Odwracanie uwagi przez czynniki zewnętrzne (np. hałas) Przedłużające się spotkania Nieodpowiednie przygotowanie do spotkania Nieprecyzyjna komunikacja Prywatne pogawędki Odkładanie pracy na później Chęć posiadania informacji o wszystkim Pośpiech, zniecierpliwienie, stres Za mało delegowania zadań Za słaba kontrola delegowanych zadań

Planowanie 10 minut planowania, pozwala zaoszczędzić 2 godziny dziennie

Prawo Parkinsona „Praca zajmuje dokładnie cały czas, który został na nią przewidziany” Przyczyny: zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze poprawić efekt samospełniającej się przepowiedni brak motywacji do kończenia przed założonym terminem

Lista „To Do”

Lista To Do • Najprostsza i najstarsza technika • Obejmuje czasoprzestrzeń jednego dnia • Zadania wykonane wykreślamy, niewykonane przenosimy na następny dzień

Lista To Do • Ograniczona lista zadań – tylko tyle ile realnie można wykonać w ciągu dnia • Priorytetyzacja – na początek dnia wykonujemy najtrudniejsze zadanie, tzw. „żabę” • Bufor czasowy – zadanie wypełniają 80% czasu dnia, 20% pozostaje na bufor • Konkretyzacja – zadania konkretne, cząstkowe i proste w realizacji

Action method

Action method • Tworzenie zbioru zadań do wykonania przy „każdej okazji” • Wszystkie zadania, niezależnie od projektu są na jednej liście • Priorytetyzacja ze względu na hierarchię ważności + upływający termin wykonania • Codziennie wybieramy kilka zadań od góry i kilka od dołu listy

Pomodoro technique

Pomodoro • Nazwa pochodzi od nazwy popularnego w latach 80 -tych w USA timera w kształcie pomidora (sic!) • Pięć elementów: – wybór zadania (np. z listy To Do) – ustawienie timera na 25 min i praca TYLKO nad zadaniem – 5 minutowa przerwa (kawa, toaleta, telefony) – ustawienie timera na 25 min i powrót do zadania – po 4 setach przerwa ok. 30 min.

Pomodoro • Kluczem do produktywności jest skupienie się na zadaniem bez rozpraszania i odrywania się od niego • 25 min oddania wyłącznie zadaniu – wystarczająco długo aby się skupić i na tyle krótko aby utrzymać koncentrację

Karty kanban

Karty kanban Do zrobienia Wykonywane Zrobione

Getting things done

Getting things done • Uchwycenie wszystkich zadań, które muszą być zrealizowane (natychmiast, później, kiedyś, całościowo, w niewielkim stopniu, czy w jakiejkolwiek inny sposób) w ramy logicznego i niezawodnego systemu niezaprzątającego głowy i odciążającego myśli

PRIORYTETYZOWANIE

Mo. SCo. W MUST have nie można się bez niego obyć, formalnie niezbędne, bez niego narażamy się na niebezpieczeństwo SHOULD have zadanie ważne ale niezbędne, jego brak jest bolesny ale niemożliwy COULD have chciane lub pożądane ale mniej istotne jeśli się to pominie będzie miało mniejszy wpływ na to czym się zajmuje WON’T have this time nie muszą być wykonywane

Porównywanie parami Cele C 1 C 2 C 3 . . . Ci Suma C 1 x 0 0 . . . 1 1 C 2 1 x 0 . . . 0 2 C 3 1 1 x . . . 1 3 . . . 1 0 1 . . . 1 3 Cj 0 1 0 . . . x 1 W tabeli wstawia się: 0 gdy przy porównaniu celu Cj z celem Ci cel Ci jest ważniejszy; 1 gdy przy porównaniu celu Cj z celem Ci cel Cj jest ważniejszy. Suma pokazuje ważność danego celu, im wyższa tym cel ma większy priorytet. 48

ważne Macierz Eisenhovera ważne i wpływające na przyszłość, nie można dopuścić aby przeszły w pole A B niecierpiące zwłoki, do wykonania samemu asap A niewarte naszej uwagi, należy oddelegować D C pilne

Hierarchia efektywności Cel (lub zadanie) Nakład pracy Efekt C 1 1 6 C 2 15 12 C 3 4 13 C 4 10 5 9 1 … C 15