Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi Zarzdzanie zasobami ludzkimi w perspektywie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi w perspektywie historycznej

W każdej organizacji można wyróżnić pewien zestaw funkcji, których spełnianie ma służyć osiąganiu założonych celów. Funkcje te można klasyfikować na podstawie różnych kryteriów. Stosując kryterium rodzajowe wyróżnia się m. in. funkcję personalną (kadrową) obejmującą całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. W ramach funkcji personalnej - występują czynności: • o charakterze wykonawczym, • i o charakterze regulacyjnym - czynności regulacyjne określa się mianem zarządzania personelem lub kadrami. Tradycyjny podział funkcji personalnej na czynności wykonawcze i regulacyjne ulega we współczesnych organizacjach wielu modyfikacjom w kierunku coraz silniejszego ich wzajemnego przenikania się. Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową wielu czynników, takich jak: – strategia firmy; – jej kultura organizacyjna; – czy też sytuacja na rynku pracy, a poszczególne kwestie są rozwiązywane w układzie określonych konfiguracji podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych.

Poglądy na temat miejsca i roli ludzi w organizacji oraz podejście do rozwiązywania problemów występujących w obszarze funkcji personalnej przeszły zasadniczą ewolucję od czasów rewolucji przemysłowej, kiedy to znalazły się w polu zainteresowania praktyków organizujących pracę i odpowiedzialnych za jej efekty, by z czasem stać się przedmiotem badań rodzącej się nauki organizacji i zarządzania oraz nauk społecznych. Oczywiście zagadnienia te występowały w życiu ludzi znacznie wcześniej i rozwijały się równolegle do powstających nowych rodzajów pracy. Już od epoki paleolitu można mówić o istnieniu określonych kwestii personalnych związanych: • ze wspólnymi polowaniami, • wspólnymi połowami, • sprawowaniem przywództwa, • podziałem pracy. Z czasem dochodziły nowe problemy personalne wynikające z powstania nowych czynności i specjalizowania się w nich ludzi. Era przedindustrialna – to okres generalistów i artystów. Formą i metodą pracy było: polowanie, gromadzenie zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie rud, obróbka metalu, budownictwo, żeglarstwo, handel, rzemiosło.

Problemy personalne w erze przedindustrialnej to: • podział pracy, • sprawowanie przywództwa, • ćwiczenie konkretnych umiejętności, • zasady i warunki pracy, • dobór, trening, ocena i wynagradzanie pracowników, • planowanie zatrudnienia. Era industrialna - nazywana okresem specjalistów. Formę i metodę pracy – stanowił rozwój przemysłu, produkcji masowej, powstawanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac. Problemy personalne pojawiające się w erze industrialnej to: • problem struktur organizacyjnych, • stały czas pracy, • wartościowanie pracy, • koszty pracy, • stosunki pracy, • wynagradzanie na podstawie czasu pracy, • ocenianie pracy przez przełożonego.

Era postindustrialna – to tzw. okres pracy zespołowej i samopomocy. Formą i metodą pracy w erze postindustrialnej są: elastyczne systemy produkcji, wykorzystywanie systemów informatycznych, wyszczuplanie organizacji, restrukturyzacja, rozwój usług, telepraca, organizacja wirtualna, nowa gospodarka. Problemy personalne pojawiające się w tym okresie to: • kierunkowanie na klienta, • strategie personalne, • wielozawodowość, • elastyczne formy zatrudnienia i wynagradzania, • grupowe formy pracy, • ocenianie wielopodmiotowe, audyt, • outsourcing – termin outsourcing jest angielskim skrótem od outside-resourceusing, oznaczającym korzystanie z zasobów zewnętrznych, outsourcing pozwala na koncentrację procesów zarządczych na zasadniczych celach firmy, • outplacement - jest to program aktywizacji zawodowej osób u których doszło do rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn zakładu pracy tj. na rzecz pracowników będących w stanie rozwiązania umowy o pracę lub zagrożonych wypowiedzeniem. • coaching - • kapitał intelektualny, • zarządzanie wiedzą.

Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsiębiorstwa na przełomie XIX i XX w. , która była ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych poprzedzają publikacje wybitnych myślicieli, dostrzegających znaczenie zasobów ludzkich w produkcji dóbr i usług. R. Owen, który już w pierwszej połowie XIX w. wskazywał na równie doniosłe znaczenie zasobów ludzkich jak zasobów finansowych i materialnych. Tego typu poglądy były w tym okresie raczej odosobnione, a rozwiązywanie problemów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi prowadzono wtedy głównie metodą prób i błędów. Punkt ciężkości spoczywał na pozyskiwaniu dla zakładów pracy robotników spośród ludności migrującej ze wsi do miast oraz ustalaniu płacy będącej wtedy efektem wolnej gry rynkowej. Za podstawowy mechanizm motywowania ludzi do zachowań zgodnych z ówczesnymi celami przedsiębiorców należy uznać zagrożenie utratą pracy. Razem z wprowadzaniem pierwszych regulacji prawnych w sferę stosunków pracy oraz ubezpieczeń społecznych rozszerzał się zakres zadań w ramach prowadzonej pracy personalnej o te właśnie zagadnienia.

Kolejny okres w ewolucji poglądów na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ludźmi w przedsiębiorstwie przypada na lata l 885 - 1920 czyli na okres dominacji szkoły naukowego zarządzania. W polu zainteresowania wybitnych reprezentantów tej szkoły, wśród których najbardziej znani są: • Frederick Winslow Taylor, • Frank Gilbreth, • Henry Laurence Gantt • Karol Adamiecki, znalazły się m. in. problemy wzrostu wydajności pracy. Przez analizę pracy i jej mierzenie starano się eliminować zbędne czynności oraz dążyć do usprawnienia pracy. Za szczególnie istotną dla rozwoju myśli teoretycznej w kontekście omawianej problematyki należy uznać zmianę podejścia do pobudzania ludzi do wydajniejszej pracy. W miejsce wspomnianego wcześniej mechanizmu zagrożenia utratą pracy postulowano stosowanie bodźców finansowych i nagradzanie wyróżniających się robotników.

Za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać postulowaną zasadę, w myśl której pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej nagradzani. Przedstawiciele tej szkoły podkreślali również znaczenie odpowiedniego doboru pracowników do pracy oraz ich szkolenia. Nowością z punktu widzenia rozwoju myśli teoretycznej było oddzielenie funkcji planowania od funkcji wykonawczych, co było równocześnie odejściem od obowiązującej do tej pory praktyki. Klasyczna szkoła zarządzania O ile przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania kierowali swoją uwagę głównie na podniesienie wydajności pracy wykonawczej, o tyle w centrum uwagi reprezentantów klasycznej szkoły zarządzania, zwanej także szkołą administrowania znalazły się kwestie wzrostu efektywności organizacji jako całości. W okresie rozkwitu tego kierunku teoretycznego, przypadającego na lata 1920 -1950, wybitni jej przedstawiciele, tacy jak Henri Fayol, Max Weber oraz Chester Barnard, zajmowali się opracowaniem zasad, które pomagałyby osobom zarządzającym, podnosić efektywność ich działań.

Mimo, że bezpośrednim przedmiotem zainteresowań klasycznej szkoły zarządzania nie były zagadnienia zarządzania ludźmi, w dorobku teoretycznym omawianej szkoły można dostrzec elementy wzbogacające dotychczasową wiedzę w tej dziedzinie. Widać to np. przy analizie czternastu zasad zarządzania, sformułowanych przez Henri Fayola. Dotyczą one m. in problemów związanych z zarządzaniem ludźmi, takich jak podział pracy, autorytet i odpowiedzialność, dyscyplina, wynagradzanie oraz stabilizacja personelu. 14 zasad zarządzania brzmi następująco: 1. podział pracy – większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji. 2. autorytet – władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają (autorytet formalny – stanowisko, autorytet osobisty – wypracowany). 3. dyscyplina – posłuszeństwo, pracowitość, itd. 4. jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. 5. jednolitość kierownictwa – w każdym zespole (organizacji) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich.

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy. 7. wynagrodzenie – sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy, zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie. 8. centralizacja, 9. hierarchia – przełożeni i podwładni; określająca wynikającą z hierarchii drogę służbową, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się "w pionie". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. 10. ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji, 11. ludzkie traktowanie pracowników, 12. stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań, 13. inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę, 14. Harmonijne zgranie personelu – współpraca.

Bezpośrednie nawiązanie do postępowych myśli Robert Owena w odniesieniu do problematyki zasobów ludzkich nastąpiło w szkole stosunków międzyludzkich, w latach 1930 -l 950. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą Elton Mayo i Fritz Jules Roethlisberger. Powszechnie znane są badania Eltona Mayo w Western Electric's Hawthorne. W ich wyniku okazało się, że odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócono uwagę na znaczenie takich czynników jak interakcje między pracownikami czy nacisk grupy, które mogą mocniej oddziaływać na pracowników niż np. bodźce finansowe. Postulowano w związku z tym działania podnoszące zadowolenie z pracy, które mogą mocniej oddziaływać na pracowników niż np. bodźce finansowe. Zalecano stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzanie im możliwości komunikowania się podczas pracy i zaspokajania ich potrzeb społecznych.

Rozwinięciem i jednocześnie modyfikacją niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich zapoczątkowanej w latach 50 –tych XX w. jest szkoła behawioralna. Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miały postęp w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą: • Ch. Argiris, • Rensis Likert, • Douglas Mc. Gregor, przedmiotem prowadzonych przez nich badań była analiza napięć powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, których wynikiem jest m. in. marnotrawstwo zasobów ludzkich. Tymczasem rozwój zasobów ludzkich, prowadzący do wzrostu ich efektywności, uważano za sposób na podniesienie efektywności całej organizacji. W związku z tym starano się konstruować modelowe rozwiązania strukturalne, które harmonizowałyby indywidualne cele pracowników z ekonomicznymi celami przedsiębiorstwa. Tym samym dążono do rozwiązania wielkiego dylematu organizacyjnego t. j. do stworzenia organizacji efektywnej i humanistycznej zarazem.

Dalszy rozwój w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił po II wojnie światowej. Oprócz już tradycyjnych problemów, takich jak organizowanie pracy, nagradzanie pracowników, prawne aspekty pracy oraz wydajność pracy, w centrum zainteresowania znalazły się m. in. : • problemy ochrony pracy, • partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, • humanizacja pracy, • rozwój kwalifikacji pracowniczych, • organizacja czasu pracy • rachunek zasobów ludzkich. Zagadnienia te stały się przedmiotem badań wielu nauk, w tym ogólnej nauki o przedsiębiorstwie, organizacji i zarządzania oraz nauk społecznych. Wypada podkreślić że, w warunkach polskich – szczególnie począwszy od lat 70 – tych XX w. - omawiana problematyka jest jednym z podstawowych zagadnień ekonomiki pracy. U podłoża dokonujących się zmian w podejściu do zarządzania ludźmi znajdował się zmieniający się obraz człowieka i jego roli w procesie pracy, od pojmowania go przedmiotowo na równi z innymi czynnikami produkcji do koncepcji człowieka jako podmiotu procesu pracy, jednostki zdolnej do samodzielnego i odpowiedzialnego wykonywania zadań, posiadającego zdolności do rozwijania własnego potencjału.

W okresie tym można wyróżnić różne trendy rozwojowe: • • • biurokratyzację - dominującą do lat 60 -tych- w ramach której główny nacisk kładziono na administrowanie dokumentacją personalną; instytucjonalizację - w ramach której, począwszy od 1960 r. , dążono do centralizacji i specjalizacji w zakresie głównych tradycyjnych zagadnień personalnych takich jak zatrudnienie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne, aspekty prawne; humanizację - w ramach której począwszy od lat 70 -tych, w centrum uwagi znalazły się kwestie humanizowania pracy, rozwijania partycypacji pracowników w zarządzaniu, rozwijania nowych zadań, np. w zakresie doskonalenia kwalifikacji pracowniczych, kierowania pracownikami, stosunków międzyludzkich; ekonomizację - od około 1980 r - punktem ciężkości w zarządzaniu zasobami ludzkimi stały się przede wszystkim problemy związane z uelastycznianiem i racjonalizowaniem pracy, substytucją pracy przez kapitał oraz odbiurokratyzowaniem funkcji personalnej; przedsiębiorczość wewnętrzną i zewnętrzną - począwszy od przełomu lat 80 -tych i 90 -tych kładzie się coraz większy nacisk na włączanie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiadania za podejmowane decyzje.

W ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzegalna jest zarówno ciągłość, jak i zmiana. Oznacza to, że: • z jednej strony przedmiotem refleksji teoretycznej i rozwiązań praktycznych pozostają ciągle te same lub podobne problemy związane z doborem, ocenianiem, wynagradzaniem oraz szkoleniem pracowników, • z drugiej jednak strony zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii, głównie pod wpływem zmian zachodzących w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych uwarunkowań zarządzania zasobami pracy. Pomimo zastrzeżeń ze względu na kraj, region, kulturę daje się zauważyć ogólny kierunek zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej, polegający na przechodzeniu od przypadkowych działań, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania, realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym, lecz także coraz częściej w wymiarze strategicznym.

Analizując systemy zarządzania ludźmi w różnych firmach, dostrzeżemy w poszczególnych rozwiązaniach elementy występujące we wcześniejszych modelach, ale ujęte w odmienny sposób. Wyraża się tu bowiem wspomniana wcześniej ciągłość i zmiana. Dokonujące się od 1989 r. zmiany systemowe w Polsce zaznaczają się, również w podejściu do funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Firmy prywatne w Polsce, których historia jest względnie krótka, stają przed kwestią ujęcia spraw personalnych w pewne ramy, określające cele, zadania i techniki zarządzania. Mimo dostrzeganych już zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej trudno byłoby dzisiaj mówić o ostatecznym przełamaniu nie najlepszych tradycji w tej dziedzinie.

Geneza i rozwój koncepcji zarzadzania zasobami ludzkimi. Od początku lat 80 -tych w literaturze światowej obserwuje się wyraźną zmianę terminologii występującej w odniesieniu do regulacyjnego aspektu funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Zmienia się również język praktyków zajmujących się tymi zagadnieniami. Najbardziej widocznym przejawem tych zmian było pojawienie się pojęcia , , zarządzanie zasobami ludzkimi'' (human resources managemen HRM), które z większymi lub mniejszymi oporami upowszechniło się w wielu krajach, w tym również w ostatnich latach w Polsce. Określenie zarządzanie zasobami ludzkimi wywodzi się z literatury amerykańskiej i oznacza określone podejście do sprawowania funkcji w przedsiębiorstwie, które ukształtowało się w latach 80 -tych. Było ono próbą poszukiwania nowej formuły w zarządzaniu ludźmi, odmiennej od praktyk stosowanych ówcześnie w przedsiębiorstwach amerykańskich. Czynnikiem sprawczym były tu zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz organizacji, które doprowadziły do wzrostu znaczenia kompetencji praktycznie wszystkich grup zawodowych oraz do rewizji poglądów na temat miejsca i roli ludzi w organizacji.

Akcentowano potrzebę postrzegania pracowników nie tylko jako składnika kosztów działalności, lecz przede wszystkim jako części aktywów firmy. Podstawowe znaczenie dla rozwoju nowej filozofii zarządzania ludźmi w organizacji miały modelowe ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi: tzw. matching model, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Michigan oraz tzw. map of the HRM territory, koncepcja opracowana na Uniwersytecie Harvarda. Powstanie modelu Michigan było efektem prac grupy badaczy, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, integrującą zarządzanie zasobami ludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co w późniejszym okresie stało się przedmiotem krytyki jako zbyt jednostronne ujęcie tych relacji. W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: • selekcję (selection), • ocenianie (appraisal), • wynagradzanie (reward), • rozwój (development).

Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 r. do programu studiów MBA (Master of Business Administration) w Harvard Business School, obowiązkowego przedmiotu pod nazwą Human Resource Management. W modelu harwardzkim wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, w których podejmuje się decyzje, a mianowicie: • partycypację pracowników, • ruchliwość pracowniczą, • systemy wynagradzania, • systemy pracy. Zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie ( efektywność, zaangażowanie), jak i pośrednie ( zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. Za główne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się koordynację czterech wymienionych wcześniej obszarów tj. partycypacji pracowników, ruchliwości pracowniczej, systemu wynagradzania, sytemu pracy, oraz ich integrację ze strategią organizacji. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania, określane jako biurokracja, rynek i klan.

W wariancie , , biurokracja” : • pracownik jest traktowany jako podwładny, • jego możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi służbowej, • przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek funkcjonalnych, • wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy. W wariancie „rynek" : • pracownik jest traktowany jako pracobiorca, • partycypacja w życiu organizacji jest wyznaczona ramami umowy o pracę, • przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb organizacji, • podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy, • cechą charakterystyczną organizacji pracy są zlecenia oraz zadania przekazywane poszczególnym pracownikom lub ich grupom.

W wariancie , , klan'': • pracownik jest traktowany jako członek organizacji, • partycypacja w życiu organizacji jest możliwa przez udział w grupach projektowych, naradach i kołach jakości, • jest realizowana polityka stabilnego i długotrwałego zatrudniania pracowników oraz poziome i pionowe przemieszczenia pracowników wewnątrz organizacji, • przy wynagradzaniu uwzględnia się staż pracy oraz kompetencje pracownika, • istnieją możliwości udziału pracowników w zysku firmy, • dla organizacji pracy są charakterystyczne: scalanie pracy oraz grupy samosterujące. Źródło: Aleksy Pocztowski „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” Warszawa 2008