Zarzdzanie ryzykiem w acuchu dostaw Zarzdzanie acuchem dostaw

Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw Zarządzanie łańcuchem dostaw jest nieodłącznie związane z zarządzaniem ryzykiem w łańcuchu dostaw

Pojęcie ryzyka „Ryzyko to możliwość zaistnienia z pewnym prawdopodobieństwem zdarzenia, które będzie miało wpływ na realizację założonych celów” Wg. glosariusza Międzynarodowych Standardów Profesjonalnej Praktyki Audytu Wewnętrznego wydanych przez Audytorów Wewnętrznych • Ryzyko może mieć charakter negatywnego zagrożenia lub szansy poprawy • Cechą ryzyka jest to, że można wyłonić zdarzenia, które mogą wystąpić w przyszłości i przydzielić każdemu z nich prawdopodobieństwo wystąpienia • Jeżeli nie można ustalić prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia, to jest to niepewność • Zasadniczym ryzykiem w łańcuchu dostaw jest ryzyko zakłócenia lub przerwania przepływu materiałów od źródła surowców do klienta finalnego.

Kategorie ryzyka w łańcuchu dostaw 1. Infrastruktura łańcucha dostaw – awaria maszyny, systemu informatycznego, awaria środka transportu 2. Przerwanie dostaw – awaria u dostawcy, pożar u dostawcy, trzęsienie ziemi, problemy z jakością 3. Nieprzewidywalna zmiana popytu – np. promocja u konkurenta zakłóca popyt 4. Produkt – np. w przemyśle farmaceutycznym naruszenie praw patentowych Produkt Zmiana popytu Przerwanie dostaw Infrastruktura łańcucha dostaw

Sposoby określania prawdopodobieństwa zdarzenia 1. Obliczanie liczba sposobów na które zdarzenie może zdarzyć się Prawdopodobieństwo zdarzenia = liczba możliwych wyników Rzut monetą – prawdopodobieństwo, że moneta spadnie orłem = 0, 5 2. Obserwacje liczba razy wystąpienia zdarzenia Prawdopodobieństwo zdarzenia = liczba obserwacji Na 100 pobrań 5 razy brak jest zapasu – prawdopodobieństwo braku zapasu = 0, 05 3. Subiektywne oszacowania Prawdopodobieństwa zdarzenia = Oszacowanie przez eksperta na podstawie doświadczenia i innych przesłanek

Oczekiwane wartości zdarzeń Oczekiwana wartość korzyści lub starty Oczekiwana wartość = ∑ (prawdopodobieństwo zdarzenia i x wartość wyniku) i Przykład: Prawdopodobieństwo, że projekt: 1. przyniesie 2 mln PLN zysku wynosi 0, 5 2. przyniesie 1 mln PLN zysku wynosi 0, 3 3. znajdzie się w progu rentowności wynosi 0, 2. Prawdopodobieństwo, że jedno z trzech zdarzeń wydarzy się wynosi 1. Oczekiwana wartość wynosi: Oczekiwana wartość = 0, 5 x 2 mln + 0, 3 x 1 mln + 0, 2 x 0 = 1, 3 mln

Proces zarządzania ryzykiem Elementy zarządzania ryzykiem: Menadżer ryzyka - osoba odpowiedzialna za zarządzanie ryzykiem Cel zarządzania ryzykiem – identyfikacja, ocena ryzyka i reagowanie na nie Alternatywne reakcje - dostępne reakcje na ryzyka Decyzja – wybór najwłaściwszej reakcji Zdarzenia – ryzykowne zdarzenia, które faktycznie mogą wystąpić Konsekwencje – konsekwencje zdarzenia i reakcji Niepewność Ryzyko Możliwe Alternatywne zdarzenia reakcje Zarządzanie ryzykiem Decyzje Konsekwencje

Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw jest procesem systematycznego identyfikowania, analizowania i oceniania oraz reagowania na ryzyka Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw: 1. Identyfikacja ryzyk w łańcuchu dostaw 2. Analiza i ocena ryzyk w łańcuchu dostaw 3. Reagowanie na ryzyka w łańcuchu dostaw

Łańcuch dostaw puszki Coca Cola – produkt powszechny Kryterium zdobywania zamówień – cena. Strategia łańcucha dostaw: strategia Lean

Strategia Lean – strategia eliminacji strat Łańcuch dostaw puszki Coca Coli Parametry łańcucha wartości puszki coli OGNIWO ŁAŃCUCHA DOSTAW Magazynowa nie na wejściu * Czas przetwarza nia Magazynowa nie na wyjściu Tempo procesu Liczba dni malejąco Braki ** narastaj ąco Kopalnia boksytu (Australia) 0 20 minut 2 tygodnie 1000 t/h 319 0 Młyn redukujący (Australia) 2 tygodnie 30 minut 2 tygodnie 305 0 Piec do wytapiania (Norwegia, Szwecja) 3 miesiące 2 godziny 2 tygodnie 277 2 Walcownia na gorąco (Szwecja, Niemcy) 2 tygodnie 1 minuta 4 tygodnie 300 m/min 173 4 Walcownia na zimno (Szwecja, Niemcy) 2 tygodnie < 1 minuty 4 tygodnie 40 km/h 131 6 Producent puszek (Anglia) 2 tygodnie 1 minuta 4 tygodnie 2000 szt/min 89 20 4 dni 1 minuta 5 tygodni 1500 szt/min 47 24 Mag. region. Tesco (Anglia) 0 0 3 dni - 8 24 Supermarket Tesco (Anglia) 0 0 2 dni - 5 24 3 dni 5 minut - - 3 [90] 5 miesięcy 3 godziny 6 miesięcy 319 24 Rozlewnia (Anglia) Przechowywanie w domu SUMA * Zawiera transport od poprzedniego ogniwa ** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu wykrawania. Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76% aluminium)

Lean a zarządzanie ryzykiem • Czas przejścia (stan obecny) = 11 miesięcy • Cel strategii lean: czas przejścia = czas dodawania wartości = 3 godz (ciągły przepływ bez zapasów) • Możliwy efekt uboczny wdrażania strategii lean: – duże ryzyko zakłóceń w przepływie w łańcuchu dostaw, – bardzo wrażliwy łańcuch dostaw – np. jednodniowa przerwa w dostawach może spowodować zatrzymanie produkcji w zakładzie produkcyjnym • Konkluzja: wdrażanie strategii lean powinno iść w parze z wdrażaniem zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw

Zasady zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw • • • Należy równoważyć wrażliwość i efektywność – wprowadzanie rezerw (zapasów, zdolności, czasu realizacji i innych) mimo, że zmniejsza efektywność operacyjną łańcucha dostaw, to jednak znacząco przyczynia się do redukcji wrażliwości łańcucha Dywersyfikacja produktów redukuje ryzyko Zwinność (agility) redukuje ryzyko Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw musi być pro aktywne, a nie reaktywne. Zarządzanie ryzykiem musi przygotowywać łańcuch dostaw na niepewne zdarzenia poprzez trzy kroki: identyfikacja, analiza, reakcja „Czego nie można mierzyć, tym nie można zarządzać” – kalkulowanie ryzyka jest zasadniczą częścią zarzadzania ryzykiem łańcucha dostaw (SCRM) i bez tego nie można oceniać, porównać ryzyka lub decydować gdzie skoncentrować zasoby SCRM powinno być zawsze cykliczne – SCRM jest nie kończącym się procesem, a plany stale są weryfikowane, aby uwzględnić zmieniające się warunki. Należy stosować pętlę PDCA (Planuj, Działaj, Sprawdź, Wprowadź) – Planuj – Działaj, zastosuj plany – Sprawdź – Wprowadź na stałe rozwiązanie lub przejdź do opracowania nowych planów

Balansowanie efektywności i wrażliwości łańcucha dostaw Koszty zmniejszania ryzyka Efektywność operacyjna łańcucha dostaw Redukcja kosztów operacyjnych łańcucha dostaw związana jest z redukcją kosztów przeciwdziałania ryzyku ale także wzrostem wrażliwości łańcucha dostaw oraz kosztów ryzyka Koszty ryzyka Wrażliwość łańcucha dostaw Redukcja kosztów ryzyka związana jest ze zwiększeniem kosztów operacyjnych i zmniejszeniem efektywności operacyjnej łańcucha dostaw. Koszty ryzyka to ponoszone po wystąpieniu zdarzenia Zarządzanie ryzykami dąży do zbalansowania kosztów zapobiegania wystąpienia ryzyk i kosztów ryzyka po jego wystąpieniu

Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw Podstawowe kroki w procesie zarządzania ryzykiem • Identyfikowanie ryzyk • Analizowanie i ocena ryzyk • Projektowanie właściwych reakcji na ryzyka

Proces identyfikacji ryzyka Identyfikacja ryzyk polega na sprawdzeniu niepewności w łańcuchu dostaw i utworzeniu listy najbardziej znaczących ryzyk Narzędzia i formalne procedury Wejścia Cechy łańcucha dostaw, procesu operacyjnego, produktów, zasobów, itd Identyfikacja Formułowanie listy znaczących ryzyk Wyjścia Lista ryzyk, możliwe zdarzenia, konsekwencje itd.

Ryzyka łańcucha dostaw • • • Ryzyka w łańcuchu dostaw obejmują wszystko, co może przerwać planowany przepływ materiałów i wyrobów w łańcuchu dostaw Przykłady ryzyk: wypadek pojazdu dostawczego, pożar w centrum logistycznym, kradzież, straty na morzu, brak zapłaty przez klientów, niedobór materiałów, zła jakość produktów, brak wykwalifikowanych pracowników, awaria systemów informacyjnych itd. Wg Hendriks and Singhal (2003) przerwanie łańcucha dostaw było spowodowane w: – 34% przez problemy z operacjami wewnętrznymi samo przedsiębiorstwo było odpowiedzialne za przerwanie – 15 % przez dostawców – 13% przez klientów – 4% przez naturę – 4% przez rząd (regulacje rządowe) – 6% przez różne kombinacje powyższych

Procedura identyfikacji ryzyk 1. Rozpoznanie całego procesu łańcucha dostaw 2. Podział procesu na grupy powiązanych operacji 3. Systematyczne rozpatrzenie szczegółów każdej operacji 4. Identyfikacja ryzyk w każdej operacji i ich głównych cech 5. Opis najważniejszych ryzyk w rejestratorze

Identyfikacja ryzyk Podział ryzyk w łańcuchu dostaw (wg. Mason-Jones and Towill, 1998): • Wewnętrzne ryzyka związane z operacjami w organizacji. • • • Ryzyka związane z operacjami (wypadki, zawodność wyposażenia, zakłócenia w systemach informatycznych, błędy ludzkie i problemy z jakością) • Ryzyka, wynikające z decyzji menedżerów (wybór wielkości partii, wybór poziomu zapasów bezpieczeństwa, problemy finansowe i harmonogramy dostaw) Ryzyka łańcucha dostaw. Ryzyka zewnętrzne dla organizacji - występują w ramach określonego łańcucha dostaw. Ryzyka pochodzą z interakcji między bezpośrednimi uczestnikami łańcucha dostaw: • ryzyka u dostawców (niezawodność, dostępność materiałów, czasy realizacji, problemy z dostawami, itd. ) • ryzyka u klientów (zmienny popyt, płatności, problemy z obsługą zamówień, zmienne wymogi klientów, itd. ). Główną przyczyną tych ryzyk jest niewystarczająca kooperacja między uczestnikami łańcucha dostaw i brak przejrzystości w łańcuchu dostaw. Zewnętrzne ryzyka. Ryzyka zewnętrzne dla łańcucha dostaw wynikają z interakcji z otoczeniem: • wypadki, ekstremalna pogoda, zasady legislacyjne, przestępstwa, klęski, żywiołowe itd.

Grupy ryzyk w łańcuchu dostaw Lista ryzyk w łańcuchu dostaw według Merna & Smith (1999) opracowana dla ryzyk w projektach: • • • Strategiczne Naturalne Polityczne Ekonomiczne Fizyczne Dostawcze Rynkowe Transportowe Produktowe Operacyjne Finansowe • • • Informacyjne Organizacyjne Menedżerskie Planistyczne Ludzkie Techniczne Przestępcze Bezpieczeństwa Środowiskowe Lokalne zezwolenia lokalnych władz

Narzędzia dla identyfikacji ryzyka • • • Analiza danych historycznych (5 pytań dlaczego i określenie prawdopodobieństwa zdarzenia w przyszłości) Analiza Pareto Lista ryzyk do sprawdzenia (lista pozyskana z rejestracji ryzyk w innym łańcuchu dostaw) Burza mózgów Analiza przyczyn i skutku (diagram Ishikawy) Mapowanie procesu Mapowanie łańcucha dostaw Identyfikacja ścieżki krytycznej Narzędzia zbierania opinii: – – – • Wywiady Spotkania grupowe Metoda delficka Narzędzia analizy operacji – – – Karty procesu Wykres Gantt’a Karty kontrolne procesu

Rejestracja ryzyk Zestawienie ryzyk Nr Ryzyko Data rozpoznania Opis Właściciel Opis ryzyka Opis konsekwencji Prawdopodo bieństwo 1 2 3 4 5 Dla każdego ryzyka należy przypisać właściciela, którym powinna być osoba, która może je śledzić. Właściciel - odpowiedzialność za: • Ogół spraw dotyczących ryzyka • Ustanawianie polityki wobec ryzyka • Różne elementy procesu zarządzania ryzykiem poczynając od identyfikacji ryzyk, aż do podejmowania reakcji na ryzyko i raportowania • Wdrożenie kroków podejmowanych w ramach reakcji na ryzyko • Współzależne ryzyka, które przekraczają granice organizacji, związane z procesami biznesowymi, systemami informatycznymi.

Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw • Identyfikowanie ryzyk • Analizowanie i ocena ryzyk • Reagowanie na ryzyka

Analizowanie i ocena ryzyk Mierzenie ryzyka • Celem analizy ryzyk jest ustalenie listy priorytetu ryzyk. Identyfikacja najbardziej znaczących ryzyk, które wymagają uwagi i mniej znaczących, które mogą zostać zignorowane • Podejścia w analizowaniu ryzyka: – Jakościowe – Ilościowe • Analiza ryzyka uwzględnia dwa czynniki: – Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzykownego zdarzenia – Konsekwencje po wystąpieniu zdarzenia Oczekiwana wartość zdarzenia = prawdopodobieństwo x konsekwencja Np. 20% szans, że dostawa będzie opóźniona, koszt opóźnienia 40 PLN: Oczekiwana wartość zdarzenia = 0, 2 x 40 PLN = 8 PLN

Prawdopodobieństwo wystąpienia Macierz ryzyk 0, 9 1 6 0, 7 Ryzyka kluczowe 3 2 0, 5 4 0, 3 0, 1 7 5 8 0, 05 0, 1 0, 2 0, 4 0, 8 Konsekwencje X Iloczyn prawdopodobieństwa i konsekwencji

Kategorie ryzyk • • Ryzyka krytyczne - wymagające specjalnej uwagi w doborze sposobu reagowania, natychmiastowych działań ograniczających ryzyka i ustanowienia systematycznej kontroli oraz monitorowania. Ryzyka znaczące - wymagające normalnej uwagi, ustanowienia kontroli oraz monitorowania; mogą być podjęte decyzje (uzasadnione kosztowo) o planach ograniczenia ryzyka. W ryzykach znaczących można wyróżniać: – Ryzyka o wysokim prawdopodobieństwie i małych konsekwencjach – działania ograniczające wystąpienie zdarzenia dobierane są w wykorzystaniem analizy kosztów i korzyści. – Ryzyka o średnim prawdopodobieństwie i umiarkowanych konsekwencjach – wymagają przynajmniej monitorowania oraz rozstrzygnięcia, czy potrzebne są działania ograniczające ryzyko. – Ryzyka o niskim prawdopodobieństwie i dużych konsekwencjach – wymagają analizy, czy potrzebne są działania ograniczające ryzyko. Przeważnie wystarczy przygotowanie planów postępowania na wypadek wystąpienia zdarzenia. • Ryzyka znikome - wymagają jedynie okresowej weryfikacji i oceny, nie wymagają systematycznej kontroli i monitorowania.

Macierz ryzyk Ryzyko Linia tolerancji ryzyka Konsekwencje Prawdopodobieństwo Wysokie Średnie Niskie Małe Średnie Duże 1, 3 15 5 8, 9 12 4 10 14 6 11 7 16 13 Ryzyko krytyczne Ryzyko znaczące 2 Ryzyko znikome

Macierz ryzyk Wartość Prawdopodobieństwo Konsekwencje 1 Bardzo niskie Nieznaczne 2 Niskie Mało znaczące 3 Średnie Znaczące 4 Wysokie Krytyczne 5 Bardzo wysokie Katastroficzne

Ocena ryzyka i obliczanie wartości ryzyka przykład Ryzyko Prawdo. Konsekwencje podobieństwo Wartość ryzyka R = P*I Poziom ryzyka R 1 R 2 R 3 R 4 R 5 R 6 R 7 R 8 R 9 R 10 R 11 R 12 R 13 R 14 R 15 10 5 8 6 6 8 8 16 3 4 2 2 16 4 1 Wysoki Średni Średni Wysoki Niski Nieznaczny 2 1 2 3 2 2 2 4 1 1 2 2 4 2 1 5 5 4 2 3 4 4 4 3 4 1 1 4 2 1

Macierz ryzyk Przykład Prawdopodobieństwo Konsekwencje

Mierzenie ryzyka Zakresy prawdopodobieństwa Opis Prawdopodobna wartość prawdopodobieństwa Interpretacja prawdopodobieństwa 1. Niemożliwe 0 Nigdy się nie zdarzy 2. Niskie 0 – 0, 25 Małe szanse na wystąpienie 3. Średnie 0, 25 – 0, 75 Średnie szanse na wystąpienie 4. Wysokie 0, 75 – 1 Duże szanse, że wystąpi 5. Pewne 1 Zawsze wystąpi Kategorie ryzyka 1. Mało prawdopodobne, zdarzenie tak rzadkie że większość ludzi nigdy nie spotka się z nim 2. Rzadkie, zdarzenie okazjonalne, ludzie mogą spodziewać się spotkać się z nim raz lub dwa razy w ich okresie pracy 3. Okazjonalne, zdarzenie, które zdarza się czasami a ludzie spotykają się z nim sporadycznie w okresie pracy 4. Częste, zdarzenie, które zdarza się regularnie, a ludzie zwykle stykają się z nim 5. Bardzo prawdopodobne, zdarzenia, które występują często, a ludzie spotykają się z nim stale i akceptują je jako normalne

Mierzenie ryzyka Konsekwencje wystąpienia ryzykownego zdarzenia Przypisanie wartości do konsekwencji wystąpienia ryzykownego zdarzenia Najczęstszą miarą konsekwencji wystąpienia ryzykownego zdarzenia są koszty lub korzyści i często istnieją odpowiednie kalkulacje lub historyczne dane dla ustalenia racjonalnych wartości. Rangi konsekwencji pozwalają na ustalenie priorytetu konsekwencji. Wpływ zdarzenia można określić jako: • Znikomy – nieznaczny efekt na działanie łańcucha dostaw • Słaby – powodujący pewne niedogodności ze słabymi zakłóceniami, opóźnieniami, i słabym wzrostem kosztów w pewnych częściach łańcucha ale większość funkcji nie jest dotknięta tym zdarzeniem • Średni - powodujący pewne zakłócenia w częściach łańcucha dostaw ale przy kontynuacji głównych funkcji dla zaspokojenia potrzeb • Poważny – duże zakłócenia w podstawowych operacjach łańcucha dostaw, powodujące poważne opóźnienia i wysokie koszty odzyskania sprawności • Krytyczny – zniszczenie całego łańcucha dostaw na dłuższy okres czasu wraz z wysokimi kosztami i wysoką pracochłonnością odzyskania sprawności • Katastroficzny – powodujący kompletne i nieodwracalne zniszczenie łańcucha dostaw z możliwością upadku całych organizacji

Proces analizy i oceny ryzyk Narzędzia i formalne procedury Wejścia Analiza i ocena Wyjścia Zarejestrowane ryzyka, prawdopodobieństwo ryzyk i ich potencjalne oddziaływanie Ocena znaczenia ryzyk i przypisanie ich do kategorii Uporządkowana lista ryzyk według ich ważności i wymaganej uwagi

Narzędzia analizy ryzyka • • FMEA Analiza scenariusza Symulacja Modele sieciowe

Przebieg FMEA Zadanie 1. Określenie potencjalnych wad lub błędów, których wystąpienie w procesie jest prawdopodobne. Przyczyną wady jest niezgodne z założeniami działanie podsystemu niższego rzędu, zaś jej skutkiem zakłócenie działania systemu wyższego rzędu. Przyczyny danej wady można odnaleźć w wyrobie i w procesie technologicznym, w którym produkt powstaje. W tym etapie istotne jest określenie związków przyczynowo skutkowych, w których wada jest elementem. Zadanie 2. Ocena zdefiniowanych w pierwszym kroku relacji przyczyna - wada - skutek. Ocena dokonywana jest w skali 10 punktowej (liczby całkowite z przedziału 1 -10) ze względu na trzy kryteria: Ryzyko (częstość) wystąpienia wady/przyczyny - liczba R. Możliwość wykrycia przyczyny zanim spowoduje wystąpienie wady - liczba W. Znaczenie wady, błędu dla użytkownika wyrobu lub znaczenie błędu dla procesu - liczba Z. Obliczenie liczby priorytetu ryzyka RPN, LPR (Risk Priority Number) - liczba P: RPN = R x W x Z Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 – 1000. Wzrost liczby P oznacza wzrost ryzyka wystąpienia wady. Najczęściej ustala się tzw. poziom krytyczności, czyli wartość liczby P, powyżej której analizuje się wszystkie wady. Pozwala to na podjęcie działań zapobiegawczych, np. poprzez zmiany konstrukcyjne lub korektę procesu.

Karta FMEA Potencjalna wada/błąd 1. ……… 2……… ………. . N. ……… Potencjalny skutek Znaczenie wady 1 - 10 Potencjalne przyczyny Ryzyko wystąpienia 1 - 10 Aktualny sposób kontroli Możliwość wykrycia P = RWZ 1 - 10 1 - 1000 Zalecane działania

Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw • Identyfikacja ryzyk • Analizowanie i ocena ryzyk • Reagowanie na ryzyka

Reagowanie na ryzyka • Celem reagowania jest wybór i wdrożenie najlepszej reakcji na zidentyfikowane i ocenione ryzyka • Wybór najlepszej reakcji jest determinowany znaczeniem ryzyka, czyli jego potencjalnym wpływem na łańcuch dostaw – C - Mało znaczące ryzyka (niskie prawdopodobieństwo wystąpienia i słabe konsekwencje) – mogą zostać zignorowane – B - Średnio znaczące ryzyka (wyższe prawdopodobieństwo, silniejsze konsekwencje) – mogą zoastać zastosowane takie rozwiązania jak utrzymywanie wiekszych zapasów, wprowadzenie buforów czasowych lub zaplanowanie zapasowej zdolności operacyjnej – A - Silnie znaczące ryzyka (ryzyka krytyczne) wymagają poważniejszej uwagi (rozpatrzenia różnych opcji reagowania i uważnego wyboru) • Każda reakcja powinna: – Umożliwić łańcuchowi dostaw kontynuować normalne funkcjonowanie lub z minimalnymi zakłóceniami – Być skuteczna w radzeniu sobie z ryzykami – Umożliwić właściwe i efektywne wykorzystanie zasobów – Być zgodna z prawem i regulacjami

Reagowanie na ryzyka Rodzaje reakcji na przykładzie przejścia przez ruchliwą ulicę: • • Ignorowanie ryzyka – zamkniecie oczu i przejście ulicy Redukcja prawdopodobieństwa uderzenia przez pojazd – przejście do spokojniejszej części ulicy lub przekroczenie w czasie mniejszego ruchu Redukcja konsekwencji – noszenie odzieży ochronnej Transfer ryzyka – przekazanie przekroczenia ulicy komuś innemu Przygotowanie planów – powiadomienie ambulansu, żeby był gotowy w razie zderzenia Adaptacja do ryzyka – zaakceptowanie, że mógłbyś być uderzony, więc stań się bardziej zwinny dla uniknięcia samochodów Przeciwstawienie – kampania przeciwko poruszaniu się pojazdów tą ulicą Przejście do innego środowiska – zmiana środowiska, tak aby nie było potrzeby przekraczania drogi

Trendy w SCM Aktualne zmiany w otoczeniu i trendy w SCM mają tendencję do zwiększania poziomu ryzyka. Przykładem może być odchudzanie operacji (Lean Operations), które pozbawia łańcuch rezerw, które mogą zabsorbować mniejsze odchylenia.

Normy zarządzania ryzykiem • ISO 31000: 2009 – zasady i wytyczne dotyczące zarządzania ryzykiem, które mogą być stosowane we wszystkich organizacjach • Standard FERMA - Federation of European Risk Management Associations

Standard FERMA Proces zarządzania ryzykiem w standardzie FERMA Cele strategiczne przedsiębiorstwa Informowanie o ryzyku Zagrożenia i szanse Decyzja Postepowanie wobec ryzyka Raportowanie i komunikowanie Monitorowanie Formalny audyt Zmiany Ewaluacja ryzyka 1. Identyfikacja ryzyk 2. Analiza ryzyk 3. Opis ryzyk 4. Pomiar ryzyk

Projekt (wdrożenie zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw) 1. Charakterystyka łańcucha dostaw lub procesu wybranego przedsiębiorstwa. – – – 2. Identyfikacja ryzyk w łańcuchu dostaw – – 3. Ustalenie ryzyk w łańcuchu dostaw Opracowanie rejestratora ryzyk (opis ryzyka, opis wpływu, prawdopodobieństwo) Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw – – 4. Określenie przedsiębiorstwa i przedmiotu jego działalności Rozpoznanie uczestników łańcucha dostaw przedsiębiorstwa. Kluczowi dostawcy i odbiorcy. Rozpoznanie klientów – odbiorców, ich potrzeb i co stanowi dla nich wartość Podział procesu łańcucha dostaw na sekwencje określonych operacji. Model SIPOC procesu. Identyfikacja głębokości oddziaływania zamówienia - ODP (punktu rozdziału zamówienia) Mierzenie ryzyka. Prawdopodobieństwo wystąpienia. Konsekwencje. Kategoria. Macierz ryzyk prawdopodobieństwo – konsekwencje. Określenie kluczowych ryzyk. Reagowanie na ryzyka. Określenie sposobów reakcji na ryzyko. Koncepcja odpornego łańcucha dostaw.

Identyfikacja ryzyk Tablica rejestracji ryzyk w operacjach procesu łańcucha dostaw Zestawienie ryzyk Nr 1 2 3 4 5 Ryzyko Data rozpoznania Opis Właściciel Opis ryzyka Opis wpływu Prawdopodo bieństwo

Analiza ryzyk Tablica analizy ryzyk Ryzyko Numer 1 2 3 4 5 Analiza ryzyk Prawdopodobieństwo wystąpienia Konsekwencje Priorytet (znaczenie)

Reagowanie na ryzyka Tablica rejestracji reakcji na ryzyka Ryzyko Numer 1 2 3 4 5 Reakcja Redukcja ryzyka Redukcja konsekwencji Zmniejszenie znaczenia ryzyka

Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw Klasyfikacja ryzyk: Macierz: prawdopodobieństwo – konsekwencje Potencjalne konsekwencje Prawdopod obieństwo Nieznaczne Słabe Średnie Poważne Krytyczne Katastroficzne B. wysokie B B A A Wysokie B B A A Średnie C B B B A A Niskie C C B B A A B. niskie C C C B B A Kat. A – niezbędna szczególna uwaga i zastosowanie specjalnych środków i zasobów Kat. B – uwaga i rozważenie przydziału dodatkowych środków i zasobów Kategoria C – ryzyko mało znaczące, dodatkowe zasoby nie są konieczne

Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw Macierz ryzyk: prawdopodobieństwo – konsekwencje Wpływ - konsekwencje Bardzo słaby Prawdopodo -bieństwo Słaby Średni Wysoki Bardzo wysoki 1 2 3 4 5 Bardzo niskie 0 -10% 1 1 2 3 4 5 Niskie 10 -35% 2 2 4 6 8 10 Średnie 35 -65% 3 3 6 9 12 15 Wysokie 65 -90% 4 4 8 12 16 20 Bardzo wysokie więcej niż 90% 5 5 10 15 20 25

Macierz ryzyk Przykład Prawdopodobieństwo Konsekwencje