Reuniones Productivas Jess Montaa Rosell ndice 1 2

Reuniones Productivas Jesús Montaña Rosell

Índice 1. 2. 3. 4. 5. Las reuniones. Anverso y reverso Qué es una reunión, porque se hacen y tipología Normas para las reuniones Técnicas para discusiones efectivas Formatos “agendas y toma de notas”

Las Reuniones: Parte positiva �Reverso: una persona convoca a varias otras con objeto de "tratar un tema". Después de la reunión inicial, cada participante convoca a otras personas para que asistan a una nueva reunión que, a su vez, dará lugar a las reuniones subsiguientes. �Es una de las herramientas de comunicación, que bien usada, lleva a ser más eficaz y eficiente.

Las Reuniones: Parte negativa �Anverso: el aumento de la participación trae consigo la multiplicación de las reuniones de trabajo, lo que origina una mayor inclinación al diálogo. �Esto, como las muñecas rusas, ha originado el fenómeno de la reunionitis. Sensación de que se desperdicia gran cantidad de energía en reuniones mal preparadas.

¿Qué es una reunión? �Conjunto de personas que tienen o deberían tener en común el deseo de alcanzar un objetivo. �Una reunión tiene una función precisa y desemboca en un resultado congruente con el objetivo marcado. �Una cantidad importante de reuniones se celebran sin que exista razón suficiente para ello. Alguien decide reunir a una serie de individuos con un pretexto cualquiera y, mientras dura la reunión, los asistentes se preguntan sobre el sentido y la necesidad de la misma.

¿Porqué se hacen? �Muchas son las causas para realizar reuniones, y algunas de ellas pueden ser: �Cumplir un rito: mantener el sentimiento de permanencia. �Como seguro: el superior convoca a sus colaboradores para confirmar ideas propias. �Como forma de resolver problemas �Como forma de innovar o pensar en nuevos planteamientos etc…

Tipos de reuniones �Reuniones para proporcionar a quien la convoca, los elementos necesarios para formarse una opinión, emprender un estudio, tomar una decisión. �Reuniones para formar: se trata de situar al grupo en una posición tal que cada uno pueda aportar a los otros sus propias informaciones y conocimientos a fin de que el grupo vaya aprendiendo y progresando en su conjunto. �Reuniones para intercambiar puntos de vista: tiene por objeto lograr que los participantes se expresen en torno a un tema o problema.

Tipos de reuniones �Reuniones para llegar a un acuerdo: son reuniones donde las partes presentes están en situación de antagonismo o desacuerdo. El objetivo es buscar una solución aceptada por todos los asistentes y que sea capaz de arreglar el conflicto. �Reuniones para generar ideas: son las llamadas reuniones creativas. Ya las hemos visto en apartados anteriores �Reuniones para tomar decisiones: se trata de hacer una selección entre las ideas expuestas, un escrutinio de las opiniones emitidas y las informaciones recogidas, con objeto de fijar una línea de conducta.

Principales defectos �La reunionitis Es, a primera vista, l"enfermedad" de la persona que soporta un exceso de reuniones y no puede realizar con tranquilidad su verdadero trabajo.

Condicionantes de éxito �El éxito de una reunión depende de: ü La calidad del animador. ü El grado de preparación de los participantes. �Para que una reunión sea eficaz ü ha de estar bien preparada y ha de ser bien conducida. ü Una reunión eficaz es, ante todo, una reunión cuyos objetivos técnicos se han fijado con claridad y han sido cubiertos. ü Una reunión eficaz hace posible dar respuesta a las necesidades socioafectivas de los participantes.

Preparación de la reunión

Reuniones optimizadas �Es difícil tener reuniones productivas , ya que muy poca gente conoce las reglas y técnicas necesarias. �De hecho, tener reuniones que se mejoren constantemente puede ser tan difícil de lograr como alcanzar las metas de mejoramiento fijadas para el proyecto.

Fases a desarrollar

Preparación de la reunión �Requiere tener presentes una serie de elementos que pueden agruparse en los siguientes apartados: 1. Definición del objeto de la reunión. 2. Exploración para hacer más rica la reunión. 3. Plan del posible desarrollo de la reunión. 4. Elementos de la organización práctica de la reunión. 5. Roles y responsabilidades.

1. Elementos de la definición Los interrogantes que se debe plantear el facilitador son: �¿Qué se va a tratar en la reunión? �¿Qué objetivo debemos cubrir con la reunión? �¿Quiénes van a asistir a la reunión? (expertos, invitados. . . ) �¿Cuál puede ser la responsabilidad y la función de los diferentes participantes?

2. La exploración Interrogantes posibles: �¿Qué datos tenemos, qué datos debemos buscar, qué datos necesitamos? �¿Qué elementos son los más significativos, los más urgentes, . . . ? �¿Qué estudios, qué pasos se han dado previamente, qué estudios habrá que realizar probablemente. . . ? �¿Existen soluciones parciales, soluciones previas con resultados positivos o negativos? �Como mínimo: �Preparar un Dossier con los hechos conocidos, �Plantear la cuestión tal como se presenta en su estado actual.

3. Plan del posible desarrollo �¿Cómo presentar el objeto de la reunión de forma clara, precisa y completa? �¿Qué herramientas técnicas pueden emplearse para progresar en el trabajo emprendido? (en función de la fase, de la etapa en que nos encontremos). �¿Qué factores, qué criterios podrían ser empleados o tenerse en cuenta? �¿Cómo podríamos) motivar a los miembros, a los asistentes?

3. Plan del posible desarrollo En cualquier caso es conveniente: � Preparar una breve introducción. � Establecer la duración de la reunión. � Prever las posibles etapas. � Elaborar / aportar documentación. � Si vamos a dar una solución, no olvidar las fases de: implantación, control y seguimiento de la solución.

4. Organización práctica � Local (lugar de la reunión) � Convocatoria / orden del día. � Documentación. � Materiales de apoyo. � Reglas de procedimiento. � Intervención � Anotación � Plan de actuación. � Contactos / invitación a expertos, interesados, implicados, . . . � Repercusiones que puede originar la reunión.

Convocatoria y Acta

La convocatoria � Se debe designar una persona del equipo a cargo de esta actividad y esta deberá enviarse a los participantes de antemano, la convocatoria deberá incluir: ü Los puntos de la agenda (en forma breve se describe cada punto a tratar y la razón para la cual se va a discutir). ü Las personas que van a presentar los puntos (habitualmente la persona que propuso el punto o que tiene mas conocimiento del mismo) ü Un limite de tiempo (tiempo estimado en minutos) ü El tipo de punto y si este requiere discusión o una decisión, o si es solo un anuncio)

Bueno, ahora revisemos la agenda una vez más

La Convocatoria � La Convocatoria además incluirá adicionalmente algunas actividades: ü Ambientaciones: actividades cortas (la idea es despejar a los participantes para centrarlos en la reunión). ü Una revisión rápida de la agenda, en donde pueden añadirse o eliminarse puntos y modificar tiempos estimados. ü Recesos durante reuniones largas. ü Evaluación de la reunión.

n Formato del Acta de la reunión n REUNION NUMERO: …………. FECHA: ……………. . LUGAR: …………HORA: ……. . NOMBRE DEL PROYECTO: …………………………………. . DECLARACION DE LA MISION: ………………………………. . . n ASISTENTES/INASISTENTES n n 4) ---------------------------AGENDA TPO / ESTIMADO -------“ “ n EVALUACION REUNION n 1) 2) 3) “+ “ “-” RESUMEN BREVE DE TOPICOS, DECISIONES CONCLUSIONES Y PROXIMOS PASOS -----------------------------------------------------------PUNTOS A TRATAR A FUTURO ----------------------------------------------------------------------- PROXIMA REUNION FECHA: …… HORA: ……. LUGAR: ………. PROXIMA AGENDA: -----------------------

El acta de la reunión � Cada reunión debe tener una persona a cargo de tomar notas de los temas principales y los puntos clave que se trataron, las decisiones tomadas y los puntos que el equipo esta de acuerdo en discutir mas adelante en la reunión o en una reunión futura. � Se aconseja rotar esta tarea entre los miembros del equipo.

El acta de la reunión �El contenido: �El grupo decidirá lo que quiere anotar de la reunión, pero las actas deberán contener, al menos, los puntos siguientes: � Todas las decisiones tomadas por el grupo. � Un resumen de las disposiciones adoptadas para cada cuestión del orden del día. � Todas las tareas decididas reseñando: QUIÉN hace QUÉ y CUÁNDO. � No se tomarán notas de las discusiones (cuando más breve sea el acta, más leída será después).

El acta de la reunión �Confección y distribución: �Alguien debe estar encargado de redactar el acta, bien de forma permanente o por rotación (no es conveniente que el animador ejecute esa tarea). �Después de la reunión, el acta deberá ser mecanografiada y distribuida a todos los miembros del equipo. El grupo deberá definir quién podrá ver las actas y quién, además de los participantes, recibirán copias de ella. �Algunos participantes podrán comunicar personalmente a sus colaboradores los resultados importantes de la reunión (para evitar malos entendidos en la lectura del acta).

Responsabilidades de todos al preparar la reunión

Papel del líder � Determinar el objetivo de la reunión. � Decidir si es o no necesaria. � Elegir a los asistentes y las responsabilidades. � Determinar el tiempo y el lugar de la reunión. � Seleccionar al secretario. � Elaborar la agenda del día. � Distribuir la agenda con antelación.

Papel del participante �Informarse de cuál es el objetivo de la reunión. � Solicitar la agenda. �Averiguar cual es el papel y las responsabilidades de cada uno. �Preparar lo necesario para asumir tales responsabilidades. �Planificar todo lo necesario para desempeñar un buen papel como participante.

Responsabilidad del participante �Releer las actas de la reunión precedente para verificar si todas las decisiones han sido ejecutadas (específicamente las que afectan personalmente). �Hacer lo necesario para evitar ser molestado por llamadas telefónicas, visitas. . �Tomar las disposiciones necesarias para llegar a la hora a la reunión. �Determinar qué cuestiones quiere inscribir en el orden del día y hacerlas llegar al responsable para que las pueda incluir si procede.

Responsabilidad del participante �Preparar el material o datos que es indispensable proporcionar al grupo para ayudarle a tratar los problemas del orden del día. �Conocido con antelación el orden del día, hacer un estudio previo para discutir los problemas y poder aportar datos e ideas válidas. �Preparar e informar al suplente, si ello es necesario.

La Conducción de la Reunión

Etapas del Plan �Preparación de la Sala. �Mesa, asientos, iluminación, documentación, bolígrafos, block gigante, retroproyector, . . . ). �Acogida de los participantes �Bienvenida, presentaciones, programa (sumario, logística, horario). . . �Presentación del problema o asunto �Definición precisa y clara, presentación detallada de los hechos, constatación de que el problema, asunto ha sido entendido.

Etapas del Plan �Utilización de la Escucha Activa �Técnica E. R. P. R. � Escuchar � Reformular la cuestión � Preguntar � Responder �Animación de la discusión �Opiniones de los participantes, �búsqueda de los hechos, búsqueda de las soluciones posibles, �conclusiones parciales a medida que se obtenga consenso.

Etapas del Plan �Adopción de una decisión. �Recapitulación, síntesis, resumen, anotación de los acuerdos, verificar que los acuerdos han sido comprendidos y aceptados �Emplear, si ha lugar, técnicas de evaluación / de decisión de soluciones. �Conclusión y acciones a realizar. �Anuncio de la fase de puesta en marcha, enunciar las soluciones a las que se ha llegado, definición de los medíos y la forma de llevar a cabo las soluciones, preparar un plan de seguimiento y control, fechar la reunión siguiente, levantar el acta.

Áreas de Comunicación

Técnicas para discusiones efectivas � Cada reunión de equipo debe incluir acciones que faciliten el proceso de discusión, el líder del equipo debe usar técnicas para hacer las discusiones efectivas; el equipo será mas exitoso si las aprende y las practica.

LA CLAVE ES LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

Comunicación efectiva � “Nos han sido dados ojos, dos oídos, y una sola boca, porque nos es más importante ver y escuchar, que hablar”. (Zenón). � Barreras a la Comunicación: ü Las palabras. ü Los prejuicios. ü Los encasillamientos. ü Semejanza. ü Filtros. ü La suposición. ü Los juicios.

Técnicas para discusiones efectivas a. Pedir clarificación ü Si no se esta claro del punto a discutir o a la lógica de los argumentos, pida claridad acerca de el punto en discusión, pida a los miembros que expliquen las ideas de otra forma. b. Actuar como porteros ü Participación equitativa, se debe “regular” a los miembros dominantes. c. Escuchar ü Explore la ideas de otros en vez de discutir o defender cada idea que surge.

Técnicas para discusiones efectivas d. Resumir ü De vez en cuando compilen lo que se haya dicho y preséntenlo al grupo en forma resumida. e. Restringir las divagaciones ü No permitan ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes. f. Administrar el tiempo ü La agenda debe ser revisada en sus tiempos de forma que la reunión siga el orden preestablecido en lo posible.

Las reuniones son 28% más productivas desde que tenemos asiento con disparador para Lopez.

Técnicas para discusiones efectivas g. Finalizar la discusión ü Reconozca cuando no hay nada que ganar con discusiones adicionales. Ayude al equipo a terminar las discusiones sobre el asunto. h. Comprobar el consenso ü Resuma la posición del equipo sobre le asunto, presente la decisión que parece haberse tomado y verifique el equipo esta de acuerdo con el resumen. i. Evaluar constantemente el proceso de reunión ü Durante la reunión evalué la calidad de la discusión.

Si no fuera por el café y los pastelitos esta reunión sería una VERDADERA perdida de tiempo.

El papel del facilitador

Tener un facilitador � Cada reunión deberá tener un facilitador cuya misión es la de mantener enfocada la reunión, normalmente este rol lo juega el líder del equipo o un tercero designado. Funciones del facilitador: ü Mantener la discusión enfocada en el punto y en movimiento. ü Intervenir si la discusión se fragmenta en conversaciones múltiples. ü Con mucho tacto, impedir que alguien sea dominante o pase desapercibido. ü Concluir las discusiones y vigilar los tiempos.

El Facilitador dirige

Función de clarificación �Al comienzo de la reunión hay que cerciorarse de que el objeto de la misma queda suficientemente claro para los participantes y de que todos están conformes sobre el tema a tratar o el problema a resolver. �Durante el transcurso de la reunión, la tarea del facilitador consistirá en ayudar a los participantes a comprenderse bien. Así, deberá reformular constantemente, a fin de asegurarse que cada uno ha comprendido lo que se ha dicho.

Función de clarificación �Si el facilitador no se asegura que los participantes utilizan un vocabulario común, se caerá en un diálogo de sordos. �Ejercer la función de clarificación es, por último, desempeñar un papel de estructurador de la reunión, ya que debe estar en condiciones de efectuar conexiones entre las ideas y opiniones y de llevar a cabo la síntesis oportuna. �En este sentido, es el metodólogo del grupo o su guía.

Función de control �En el ejercicio de esta función, el facilitador trata primero de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, el grupo ha de darse unas normas de actuación que permitan que las comunicaciones se produzcan armoniosamente. �El facilitador ha de ejercer, igualmente, un papel de regulador, impidiendo que los charlatanes tomen la palabra a cada momento y estimulando a lo silenciosos para que la tomen. Finalmente, ayudará al grupo a administrar bien el tiempo de que se dispone.

Función de relajamiento �Desde el comienzo de la reunión, el facilitador deberá crear un clima de confianza que permita establecer la comunicación entre los miembros del grupo. �También esta función consiste en modular el desarrollo de la reunión.

Función de dinamización �Consiste en ayudar al grupo a sentir deseos de realizar algo, de ir hasta el límite de su capacidad, de superarse. �Cabe afirmar que el facilitador dispuesto a cumplir esta función debe primero motivarse a sí mismo. Si no da pruebas de entusiasmo, son muy pocas las probabilidades de que los participantes se sientan motivados.

Principales defectos �La falta de adaptación a la personalidad del grupo. �El deseo de demostrar su superioridad sobre el grupo. �Falta de confianza en sí mismo y la falta de sencillez. �La voluntad de imponer sus ideas. �Las ganas de hablar: el animador que habla mucho es un personaje temible porque: ü Impide que los participantes se expresen. ü No escucha a los miembros del grupo. Influye en el grupo a beneficio de su propia opinión. �El autoritarismo en el método: impone al grupo su método de trabajo.

Principales defectos �El laxismo en el método: el animador propone un método y se deja llevar por los participantes por caminos totalmente distintos al previsto. �El exceso o la insuficiencia de autoridad: lo primero, creará bloqueos; lo segundo, engendrará confusión. �La implicación en el debate: si el animador de una reunión es parte interesada, mostrará una tendencia a intervenir a favor o en contra de las propuestas de los participantes. �La falta de seguridad. �La falta de comprensión de la psicología de los grupos.

Reglas Pedagógicas del Facilitador

Reglas pedagógicas �No romper la exposición con el debate (situar este hasta el final). �Debe tener presente los umbrales de inatención. �Repetir las ideas fuerza de una fase antes de pasar a la siguiente. �En la exposición de un tema la introducción ha de ser mínima. �El que expone debe hacerse dueño del territorio (colocar el mobiliario para facilitar los desplazamientos). �El ponente debe utilizar analogías para explicar lo desconocido mediante cosas o hechos conocidos.

Reglas pedagógicas �Debe dividirse el trabajo en fases clave, fraccionando las instrucciones. �Debe informar de las razones, los por qué (es indispensable). �Debe implicar a los formandos en la acción formativa. �Debe fomentar "la rivalidad deportiva". �Controlar sistemáticamente lo memorizado por los integrantes. (En 10 días se retiene, aproximadamente, el 30 -40%). �Estimular al grupo (los grupos estimulados retienen los conocimientos mejor y durante más tiempo que los no estimulados). �Terminar a tiempo.

¿Qué hacer con grupo apático? �Modificar por completo el estilo de animación. �Proceder a una fase de relajamiento que pueda desbloquear la situación. �Atacar al grupo para obligarle a reaccionar. �Volver a definir el tema en grupo. �Plantearle directamente la cuestión, con objeto de saber de dónde procede la apatía y buscar con los participantes los medios para reaccionar contra ella.

¿Qué hacer con grupo agresivo? �Si la agresividad surge de un participante o de una minoría: el facilitador puede intentar aislarlos. . . �Si la agresividad es cosa del grupo entero, el facilitador debe parar la reunión, plantear expresamente la cuestión ante el grupo y pedirle que explique las causas de su agresividad. �Si el grupo se opone a este análisis, es inútil seguir una reunión que, de todos modos, no desembocará en nada provechoso. �Por lo demás, se observa que esta actitud del facilitador que decide interrumpir la reunión o ausentarse de ella, es a menudo suficiente para calmar a los participantes y hacerles expresar los motivos de su agresividad.

Papeles y posibilidades sociales

Roles de influencia positiva �El líder: es la personalidad fuerte del grupo, goza de gran autoridad. Su inconveniente mayor es que corre el riesgo de incitar a guardar silencio a los que se sienten menos seguros de sí mismos que él. �El moderador: es el que procura calmar los ánimos y reducir las tensiones. �El orientador: desempeña el papel de guía del grupo. Es quien devuelve a los participantes al camino recto cuando se extravían por caminos laterales. �El experto: es el que da al grupo las informaciones que se precisan. Es útil siempre que no desempeñe el papel de sabelotodo.

Roles de influencia positiva �El secretario: anota todo lo que se va diciendo; es la memoria del grupo. �El clarificador: es el que pide explicaciones, precisa los términos, se cerciora de si cada uno ha comprendido bien lo que acaba de decir. �El acelerador: es el que imprime ritmo a la reunión. �El alentador: sabe encontrar las palabras precisas para decir a cada uno que su intervención ha sido un aportación útil para el progreso del grupo. �El líder institucional: es la persona que se halla investida de autoridad.

Roles de influencia negativa �El crítico: censura sistemáticamente todo lo que se hace y se dice. �El paralizador: cada una de sus intervenciones causa el bloqueo del grupo. �El pesimista: afirma desde el principio que no se llegará a ningún sitio y que la reunión es inútil. �El jovial: lo primero que persigue es hacer reír. �El oponente sistemático: cualquier cosa que no proceda de él carece de interés, resulta impracticable, no tiene sentido ni sirve para nada.

Roles de influencia negativa �El dominador agresivo: quiere que todo el mundo se pliegue a sus exigencias. Procura constantemente imponer sus ideas y proyectos. �El indiferente: parece que no le interesa nada. No habla o lo hace en tono cansado. �El presuntuoso: dice que lo sabe todo y que su experiencia es de las más amplias. �El manipulador: persigue objetivos personales y no confesados. Se esfuerza por arrastrar al grupo en la dirección que él desea, haciéndole creer que llega por su propio pié.

Responsabilidades de los participantes durante de la reunión

Responsabilidades �Asegurarse de que las cuestiones propuestas están bien inscritas en el orden del día. �Expresar sincera y claramente las opiniones o incertidumbres que se tengan. �Permanecer en el marco del programa fijado y ayudar a los demás a no salirse de él. �Pedir explicaciones cuando no se comprenda lo que dice alguno. �Participar activamente.

Responsabilidades �Todos los miembros tienen el derecho y el deber de contribuir al progreso del equipo. Para ello, siempre resultará positivo que: � Planteen preguntas. � Mantengan al grupo dentro de los límites del tema. � Orienten para tomar una decisión. � Hagan síntesis de los avances, trabajo realizado, etc. � Escuchen a los demás. � Ayuden a conseguir que se cumpla el orden del día. � Velen porque todo sea anotado. � Colaboren con el ”facilitador" para alcanzar los objetivos que se persiguen.

Responsabilidades �Respetar el derecho de cada uno a expresar su opinión o sentimientos estimular a las personas a hablar. �Escuchar atentamente a los otros y clarificar lo que necesario. �Intentar ser creativo en las soluciones que pueden resolver los conflictos. Tratar de obtenerlas del grupo. �Evitar los comentarios que perturban al grupo (humor, sarcasmos, apartes, bromas, . . . ) �Tomar notas de lo que se ha convenido hacer después de la reunión. �En toda ocasión, preguntarse: � ¿Qué puedo hacer ahora para ayudar a este grupo a progresar y a resolver este problema? � ¿Qué puedo hacer para ayudar a este grupo a actuar más eficazmente? ¿Cuáles son las necesidades del grupo? ¿Cómo puedo ayudarle?

Cierre de la reunión

Síntesis de las ideas expresadas �La síntesis permitirá al grupo tomar conciencia del trabajo efectuado, de los avances realizados y, en su caso, de las cuestiones que se han quedado pendientes de solución y que convendrá tratar en una reunión posterior. �Las características que debe tener una síntesis son: �Brevedad: una síntesis no debe exceder nunca de diez minutos. �Organización y ordenación: hay que organizar las ideas en un plan compuesto por partes principales, divididas a su vez en subpartes precedidas de una introducción y finalizadas con una conclusión. �Claridad y neutralidad: la síntesis no es un comentario sobre la reunión, sino un reflejo fiel de las ideas manifestadas en ella.

Responsabilidades de los participantes después de la reunión

Responsabilidades �Ponerse a ejecutar las tareas que le han sido asignadas y los compromisos adquiridos. �Transmitir a su equipo de colaboradores las decisiones o la información de la que deba tener conocimiento. �Guardar el secreto de lo que se ha dicho o hecho en la reunión, con excepción de las decisiones definitivas. �Abstenerse de quejarse de una decisión tomada sobre la cual se estaba conforme (no descargar sobre los otros, responsabilidades propias).

Responsabilidades �Abstenerse de llamar al responsable "en vuestra ayuda" (los sentimientos sobre el grupo deben ser expresado en el grupo). �No pedir al responsable que vuelva a tratar "a nivel de despacho personal" una decisión ya tomada (hablar de ella en la reunión siguiente).

Análisis de la reunión

Análisis de la reunión �Proceder al análisis de la reunión consiste en poner en evidencia todos los fenómenos y problemas que han aparecido en el transcurso de ella y en provocar una reflexión acerca de los métodos de trabajo, acerca del modo en que el grupo ha logrado superar sus tensiones y bloqueos. �El análisis-valoración permitirá al animador sacar a la luz las características de la reunión y hacer reflexionar a los participantes acerca de las insuficiencias, de los fenómenos de grupo, . . . �Le permitirá, así mismo identificar sus propios puntos débiles y le ayudará muchísimo a perfeccionar su conocimiento de los grupos y su estilo de animación.

Cuestionario individual 1. ¿Ha podido Vd. hablar con toda la libertad que hubiera deseado? (SI / NO) 2. ¿Le ha bloqueado la presencia en el grupo de ciertas personas? 3. ¿Ha habido cosas que Vd. deseaba decir y no ha dicho? 4. ¿Le han interrumpido cuando hablaba? 5. ¿Ha habido muchas personas que guardaban silencio? 6. ¿Tiene la sensación de que todos han podido dar su opinión?

Cuestionario individual 7. ¿Le ha parecido que una persona (o más de una) imponía su opinión al resto del grupo? 8. ¿Cree que el método de trabajo utilizado era eficaz? 9. ¿Le parece que el grupo era lo bastante creativo? 10. ¿El animador ha ayudado a alcanzar sus objetivos? 11. ¿Le parece que el clima de esta reunión era favorable para la expresión de las ideas? 12. ¿Tiene impresión de que se ha perdido el tiempo?

Síntesis �La reunión es una herramienta básica de comunicación que puede servir para: informar, debatir, tomar acuerdos, generar ideas o tomar decisiones. � La figura clave de la reunión es el animador, que en vuestro caso soléis ser vosotros. �Es necesario apoyarse en los participantes que presenten perfiles positivos, y controlar a los que presentan perfiles negativos. �Para conseguir eficacia en las reuniones es necesario seguir un plan: preparación, conducción y cierre.

Otras metodologías Scrum

Scrum � ¿Qué es exactamente? : Scrum es una metodología, un conjunto de prácticas y roles � ¿Y para que se utiliza? : Se utiliza para el desarrollo del Software concretamente. Por sus características no es válido para cualquier proyecto ni para cualquier persona o equipo de personas. � Scrum, es óptima para equipos de trabajo de hasta 8 personas, aunque hay empresas que lo han utilizado con éxito con equipos más grandes. � Para el 90% de los proyectos y empresas, es una metodología válida, pero no es una metodología válida al 100%. Es más, no hay metodología mejor que otra ni válida al 100% para todas las personas y empresas. � Scrum es una metodología más de las muchas que hay, y ésta en concreto, se basa en la filosofía del desarrollo ágil que fue expuesto por dos japoneses alrededor del año 1986.

Objetivo �El “desarrollo ágil” pone de manifiesto básicamente lo siguiente: �El mercado actual es altamente competitivo y la tecnología es muy cambiante. En el desarrollo del Software se pide básicamente rapidez, calidad y reducción de costes, pero para asumir estos retos, es necesario tener agilidad y flexibilidad. �Los ciclos de desarrollo por otro lado, acostumbran a ser largos, y lo que se exige por otra parte, es que esos ciclos sean lo más cortos posibles.

Ciclos de Desarrollo

Filosofía � Scrum permite la creación de equipos autoorganizados impulsando la co-localización de todos los miembros del equipo, y la comunicación verbal entre todos los miembros y disciplinas involucrados en el proyecto. � Un principio clave de Scrum es el reconocimiento de que durante un proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y necesitan (a menudo llamado requirements churn), y que los desafíos impredecibles no pueden ser fácilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. � Por lo tanto, Scrum adopta una aproximación pragmática, aceptando que el problema no puede ser completamentendido o definido, y centrándose en maximizar la capacidad del equipo de entregar rápidamente y responder a requisitos emergentes.

Beneficios y Estructura � Scrum evita la burocracia y la generación documental. � No es que con Scrum no se deba o no se pueda documentar, si no que con Scrum no se exige documentar nada para iniciar un proyecto, algo que en otras metodologías es impensable. � Con Scrum por otro lado, la idea principal es la de ponerse a trabajar prácticamente desde el primer momento y empezar a sacar frutos de ese trabajo para que el cliente vaya viendo los avances y se quede satisfecho con lo que se está haciendo y cómo se está haciendo. � Hay dos aspectos fundamentales a diferenciar, los actores y las acciones. Los actores son los que ejecutarán obviamente las acciones.

Actores y Acciones � Estos de forma general, serán: 1. Product Owner (propietario): conoce y marca las prioridades del proyecto o producto. Representa a los stakeholders-accionistas (clientes internos y externos) 2. Scrum Master (director de proyecto, facilitador): es la persona que asegura el seguimiento de la metodología guiando las reuniones y ayudando al equipo ante cualquier problema que pueda aparecer. Su responsabilidad es entre otras, la de hacer de paraguas ante las presiones externas. 3. Scrum Team (desarrolladores): son las personas responsables de implementar la funcionalidad o funcionalidades elegidas por el Product Owner. 4. Usuarios o Clientes: son los beneficiarios finales del producto, y son quienes viendo los progresos, pueden aportar ideas, sugerencias o necesidades.

Actores Scrum Master Product Owner Scrum Team Clientes /Usuarios

Actores y Roles � En Scrum se definen varios roles, estos están divididos en dos grupos: Cerdos y Gallinas � El nombre de los grupos están inspirados en el chiste sobre un cerdo y una gallina que se relata a continuación: � Un cerdo y una gallina se encuentran en la calle. La gallina mira al cerdo y dice: "Hey, ¿por qué no abrimos un restaurante? " El cerdo mira a la gallina y le dice: "Buena idea, ¿cómo se llamaría el restaurante? " La gallina piensa un poco y contesta: "¿Por qué no lo llamamos "Huevos con jamón? " "Lo siento pero no", dice el cerdo, "Tú sólo estarías involucrada mientras que yo estaría comprometido".

Cerdos y Gallinas � Los 'cerdos' están comprometidos a desarrollar el software de forma regular y frecuente, mientras que todos los demás son 'gallinas' -sólo interesados en el proyecto, pero en realidad indiferentes porque si falla ellos no son los cerdos-, esto es, ellos no fueron los que se comprometieron a hacerlo. � Las necesidades, deseos, ideas e influencias de los roles 'gallina' se tienen en cuenta, pero no de forma que pueda afectar, distorsionar o entorpecer el proyecto Scrum.

Roles “Cerdo” �El Product Owner representa la voz del cliente. � Se asegura de que el equipo Scrum trabaja de forma adecuada desde la perspectiva del negocio. � El Product Owner escribe historias de usuario, las prioriza, y las coloca en el Product Backlog.

Roles “Cerdo” � El Scrum es facilitado por un Scrum. Master, cuyo trabajo primario es eliminar los obstáculos que impiden que el equipo alcance el objetivo del sprint. � El Scrum. Master no es el líder del equipo (porque ellos se auto- organizan), sino que actúa como una protección entre el equipo y cualquier influencia que le distraiga. � El Scrum. Master se asegura de que el proceso Scrum se utiliza como es debido. � El Scrum. Master es el que hace que las reglas se cumplan.

Roles “Cerdo” � El equipo Scrum Team tiene la responsabilidad de entregar el producto. � Un pequeño equipo de 5 a 9 personas con las habilidades transversales necesarias para realizar el trabajo (diseñador, desarrollador, etc).

Roles “Gallina” � Los roles gallina en realidad no son parte del proceso Scrum, pero deben tenerse en cuenta. � Un aspecto importante de una aproximación ágil es la práctica de involucrar en el proceso a los usuarios, expertos del negocio y otros interesados (stakeholders). � Es importante que esa gente participe y entregue retroalimentación con respecto a la salida del proceso a fin de revisar y planear cada sprint. � Análisis de la frase "Rol gallina": La gallina alimenta al proyecto "poniendo huevos", no se ve comprometida como el cerdo que va al matadero.

Roles “Gallina” Usuarios: Es el destinatario final del producto. � Como bien lo dice la paradoja, El árbol cae en el bosque cuando no hay nadie ¿Hace ruido? Aquí la definición sería Si el software no es usado ¿fue alguna vez escrito?

Roles “Gallina” Stakeholders (Clientes, Proveedores, Inversores). � Se refiere a la gente que hace posible el proyecto y para quienes el proyecto producirá el beneficio acordado que lo justifica. Sólo participan directamente durante las revisiones del sprint. Managers � Es la gente que establece el ambiente para el desarrollo del producto.

Acciones � En Scrum se indican claramente las acciones a acometer y como acometerlas. Nuestra responsabilidad es hacerlo siempre de una forma adecuada y algo rígida para impedir que se aplique erróneamente esta metodología. � Las acciones de Scrum forman parte de un ciclo iterativo repetitivo, por lo que el mecanismo y forma de trabajar que a continuación se indica, tiene como objetivo minimizar el esfuerzo y maximizar el rendimiento en el desarrollo. Las acciones fundamentales son: � Product Backlog � Sprint Backlog � Daily Scrum Meeting

Product Backlog � Product Backlog (Producto-Acumulación de labores): Corresponde con todas las tareas, funcionalidades o requerimientos a realizar. � Conjunto de requisitos de alto nivel priorizados que definen el trabajo a realizar. � El Product Owner es la persona que se encarga de marcar las prioridades, y es al fin y al cabo, la persona que mantiene y actualiza dado el caso, la lista de tareas.

Sprint Backlog � Corresponde con una o más tareas que provienen del Product Backlog. � Las tareas del Sprint Backlog se deben acometer (recomendado) en unas 2 semanas ó 4 semanas. Hay Sprint Backlogs de 2 semanas y hay Sprint Backlogs de 4 semanas. � Eso debe de ser marcado antes de iniciar el Sprint Backlog, de hecho, del Product Backlog se sacará la tarea o tareas realistas para acometer el Sprint Backlog. � Una norma fundamental es que mientras un Sprint Backlog se inicia, éste NO puede ser alterado o modificado. Hay que esperar a que concluya el Sprint Backlog para realizar la correspondiente modificación o alteración cuya tarea, formaría parte de otro Sprint Backlog.

Sprint Backlog � El Sprint Backlog, una vez que se inicia, ni se toca (una tarea se acaba, y punto). Se continúa con otra tarea del Sprint Backlog y así hasta que se acaben. � Al finalizar un Sprint Backlog (ya sea de 2 semanas ó de 4 semanas), debemos haber acabado las tareas correspondientes a éste). � Las tareas del Sprint Backlog deben de ser realistas. Cuando se ha finalizado un Sprint Backlog, deberíamos tener algo, un entregable o algo que se pueda mostrar y que enseñe los avances acometidos en el Sprint. � En el Product Backlog tendremos más tareas, y es posible incluso que hayan salido nuevas tareas o que otras hayan desaparecido.

Reuniones Daily Scrum de Scrum PRODUCT BACKLOG SPRINT BACKLOG Sprint Planning Meeting Sprint Review Meeting Sprint Retrospective

Daily Scrum Meeting �Cada día de un sprint, se realiza la reunión sobre el estado de un proyecto. Esto se llama "daily standup". �El scrum tiene unas guías específicas: �La reunión comienza puntualmente a su hora. A menudo hay castigos -acordados por el equipo- para quien llegue tarde (por ejemplo: dinero, flexiones, llevar colgando una gallina de plástico del cuello, etc) �Todos son bienvenidos, pero sólo los "cerdos" pueden hablar. �La reunión tiene una duración fija de 15 minutos, de forma independiente del tamaño del equipo.

Daily Scrum Meeting � Todos los asistentes deben mantenerse de pie (esto ayuda a mantener la reunión corta) � La reunión debe ocurrir en la misma ubicación y a la misma hora todos los días. � Durante la reunión, cada miembro del equipo contesta a tres preguntas: � ¿Qué has hecho desde ayer? � ¿Qué es lo que estás planeando hacer hoy? � ¿Has tenido algún problema que te haya impedido alcanzar tu objetivo? (Es el papel del Scrum. Master recordar estos impedimentos)

Scrum de Scrum � Cada día normalmente después del “Daily Scrum” � Estas reuniones permiten a los grupos de equipos discutir su trabajo, enfocándose especialmente en áreas de solapamiento e integración. � Asiste una persona asignada por cada equipo. � La agenda será la misma como del Daily Scrum, además de las siguientes cuatro preguntas: � ¿Qué ha hecho tu equipo desde nuestra última reunión? � ¿Qué hará tu equipo antes que nos volvamos a reunir? � ¿Hay algo que demora o estorba a tu equipo? � ¿Estás a punto de poner algo en el camino del otro equipo?

Sprint Planning Meeting � Al inicio del ciclo Sprint (cada 15 o 30 días), una “Reunión de Planificación del Sprint” se lleva a cabo. � Seleccionar qué trabajo se hará. � Preparar, con el equipo completo, el Sprint Backlog que detalla el tiempo que tomará hacer el trabajo. � Identificar y comunicar cuánto del trabajo es probable que se realice durante el actual Sprint � Ocho horas como límite � Al final del ciclo Sprint, dos reuniones se llevaran a cabo: la “Reunión de Revisión del Sprint” y la “Retrospectiva del Sprint”

Sprint Review Meeting � En el Sprint Review se revisa en unas 2 horas como máximo el Sprint finalizado. Al llegar a este punto, debemos tener "algo" que el Cliente o el Usuario pueda ver y tocar. � Revisar el trabajo que fue completado y no completado � Presentar el trabajo completado a los interesados (alias “demo”) � El trabajo incompleto no puede ser demostrado � Cuatro horas como límite

Sprint Retrospective � Después de cada sprint, se lleva a cabo una retrospectiva del sprint, en la cual todos los miembros del equipo dejan sus impresiones sobre el sprint recién superado. � El propósito de la retrospectiva es realizar una mejora continua del proceso. � Esta reunión tiene un tiempo fijo de cuatro horas.

¿Porqué de 2 a 4 semanas? � Supongamos el caso de la construcción de un rascacielos o de un edificio. � Si con el fin de controlar el proyecto y que no se te escape nada ni metamos la pata en algo, me preguntas cada día en varias ocasiones como estoy haciendo las cosas, como lo llevo y cuales son mis avances, te aseguro que no terminaremos la construcción del edificio en el tiempo planificado ni de broma. Además, seguro querrás cambiar o modificar algo cada día o incluso varias veces en el mismo día. � Si me preguntas cada 6 meses por ejemplo, avanzaré mucho sin interrupciones, pero a buen seguro que el riesgo de desviaciones es mucho mayor y seguramente si ocurren, reajustar esas desviaciones al proyecto tendrá costes elevados asociados.

¿Porqué de 2 a 4 semanas? � Un término medio es el ajuste temporal de 2 ó 4 semanas que está basado en la experiencia de muchas personas en muchos proyectos. No es lo mismo reconducir el proyecto perdiendo 2 ó 4 semanas, que reconducirlo perdiendo 6 meses por ejemplo. � La idea de la metodología ágil es fundamentalmente que adopte los cambios, que se pueda reconducir el proyecto en un momento dado, y que afecte lo menos posible a los costes, los tiempos y al equipo de trabajo.

Product Backlog � El product backlog es un documento de alto nivel para todo el proyecto. Contiene descripciones genéricas de todos los requerimientos, funcionalidades deseables, etc. priorizadas según su retorno sobre la inversión. (ROI). � Es el qué va a ser construido. Es abierto y cualquiera puede modificarlo. Contiene estimaciones grosso modo anto del valor para el negocio, como del esfuerzo de desarrollo requerido. Esta estimación ayuda al product owner a ajustar la línea temporal y, de manera limitada, la prioridad de las diferentes tareas. Por ejemplo, si dos características tienen el mismo valor de negocio la que requiera menos tiempo de desarrollo tendrá probablemente más prioridad, debido a que su ROI será más alto.

Sprint backlog � El sprint backlog es un documento detallado donde se describe el cómo el equipo va a implementar los requisitos durante el siguiente sprint. � Las tareas se dividen en horas con ninguna tarea de duración superior a 16 horas. Si una tarea es mayor de 16 horas, deberá ser rota en mayor detalle. � Las tareas en el sprint backlog nunca son asignadas, son tomadas por los miembros del equipo del modo que les parezca oportuno.

Burn Down � Es una gráfica mostrada públicamente que mide la cantidad de requisitos en el Backlog del proyecto pendientes al comienzo de cada Sprint. � Dibujando una línea que conecte los puntos de todos los Sprints completados, podremos ver el progreso del proyecto. Lo normal es que esta línea sea descendente (en casos en que todo va bien en el sentido de que los requisitos están bien definidos desde el principio y no varían nunca) hasta llegar al eje horizontal, momento en el cual el proyecto se ha terminado (no hay más requisitos pendientes de ser completados en el Backlog). � Si durante el proceso se añaden nuevos requisitos la recta tendrá pendiente ascendente en determinados segmentos, y si se modifican algunos requisitos la pendiente variará o incluso valdrá cero en algunos tramos.