Mlstyring dokumentation og struktur Workshop A Konference for

Målstyring, dokumentation og struktur Workshop A. Konference for samtlige medarbejderrepræsentanter i regionernes og kommunernes MED/SU-hovedudvalg, Odense Congress Center den 14. august 2007 Anders Kirkedal Nielsen, Specialkonsulent, KREVI

Dagsorden… Ko rt rf vo lå rm o Evalueringskapacitet H Ud ram g o sty e m ? g rin for d rin ger me dm et – m e yst tyring der s ED mes ighe ring M an ram mul value k an l- og llige og e d r e å Hvo fte m forsk ation t drø under men u her d dok me om KR EV I Hvor langt er kommuner og regioner kommet med mål- og rammestyring? ål- og ram me sty Hva d rin g er m ål- o g ram mes ty ring ?

KREVIs opgaver, lov 548 Gennemføre evalueringer og benchmarking ’Vidensproducent’ Rådgive offentlige myndigheder om evalueringer ’Rådgivningsorgan’ Indsamle nationale og internationale erfaringer med evalueringer ’Vidensbank’ Tjene som videns- og læringscenter ’Rugekasse’

Mål- og rammestyring (1) Kommunalbestyrelsen/ Regionsrådet Virksomhedsplan Trepartsaftaler Økonomiaftaler Aftale Mål- og resultatstyring Institutioner • Interne kontrakter • Ny løn

Mål- og rammestyring (2) Tankegangen: • Politisk fokus fra snæver styring af økonomiske rammer til også at fokusere på indhold og resultater • Politikere: Mål, visioner og budget. • Institutioner: Frie rammer inden for rammen i dialog medarbejdere og brugerne. • Synliggøre politikernes prioriteringer • Skabe grundlag for dialog om serviceniveau og mål – også på tværs af institutioner

Målstyring (MBO) i et historisk lys Teknik: 1. Fastsætte overordnede mål 2. Etablere mål-hierarki 3. Planlægge og gennemføre nødvendige handlinger 4. Resultatmåling 5. Læring og korrektion

Målstyring (MBO) i et historisk lys (2) Hvad var det svaret på? 1. Stærk vertikal specialisering 2. Centralistisk og kontrolorienteret styring Kilde: Drucker 1954, Røvik 1998

Hvorfor mål- og rammestyring? 1. 2. 3. 4. 5. Ø ”En institutionaliseret superstandard” (Røvik) Ønske om stærk decentral offentlig sektor (øk-aftaler) Decentralisering sikrer mest kvalitet for pengene (trepartsaftale) De decentrale institutioner som kernen (rum til ledelse og nytænkning) Ønske om kvalitetsudvikling og demokratisk ansvarlighed Ingen uafhængige evalueringer eller forskning anbefaler mål- og rammestyring frem for noget andet

Udfordringer med at praktisere mål- og rammestyring Principper om styring kan udfordres mange steder fra: Eksempler: 1. Tradition for løbende dialog og brugerinddragelse 2. Lokal-politikeres ønske om ”hands- on ledelse” 3. Evidensbaserede internationale programmer på fagområder 4. Kultur i visse sektorer for at styre via lovgivning eller puljer 5. Ønske om fokus på mål og resultater kan medføre øget behov for fokus på processer

Udfordringer med at praktisere mål- og rammestyring Faglige og udviklingsmæssige trends Strategi Daglig drift Forandring Faglighed Opfølgning eller evaluering Principper og styring

Hvor langt er kommuner og regioner med mål- og rammestyring? • Alle kommuner kan sige, at de har en form for mål- og rammestyring (Indtil nu forskellige grader af det – Skanderborg og Faaborg-Midtfyn ct. København og Århus Kommuner) • Næsten det samme internt i regionerne – primært tema-baseret.

Fælles model eller sektormodel 1. 2. Fælles model (Aalborg Kommune) – med fælles principper (de fleste kommuner) Sektormodel (Regioner + enkelte kommuner)

Hvordan kan MED-systemet drøfte mål- og rammestyring 1. Mål- og rammestyring ud fra en medarbejdersynsvinkel 2. Hvilken mål- og rammestyring skal vi have i vores kommune/ vores region 3. Hvilke styringsværktøjer skal vi bringe i spil – og hvorfor? 4. Find gerne flere…

Mulige fordele og mulige ulemper ved mål- og rammestyring: Fordele Ulemper Politiske forventn. / og prio. Decentral tilpasn. Øget adm. Sammenhæng mellem øk. og faglighed. Budgetusikkerhed Serviceglidning Kilde: FTF, 2004

Hvordan dokumentere? Én stor model eller ad hoc evaluering?

Hvordan dokumentere? Central ct. decentral Fordele Central Øger uafhængigheden Opsamling af viden Fokuseret kompetenceudvikling Troværdighed Strategisk planlægning Større programkendskab Decentral Mindre modstand fra ledere Større grad af deltagelse Understøtter programudvikling Ulemper Kan opleves som trussel Ledelsens redskab Manglende jord under neglene Manglende uafhængighed Mindre specialiserede kompetencer Mindre indflydelse

Tillidsrepræsentantens rolle Kommu nikation Vision, værdier og principper Kompetenceudvikling Incitamenter

Forskellige niveauer af dokumentation og evaluering Dokumentation ↨ Evaluering

Hvornår effektmåle? Sekventiel evaluering Effekt Ydelser Løbende måling af produktivitet Organisation Ressourcer

Effektmåling er dyrt og ofte måler man ”blot” output Indikatorudvikling på flere velfærds-områder

Skal alle evaluere? • Spidskompetencer –Uddannelse –Netværk, også internationale –Frigørelse af personer • Kernekompetencer –Data og –Dokumentation. . i forbindelse med kerneydelsen –Kompetenceudvikling som gulerod • Pas på med at gøre det for ambitiøst –Dokumentation er andet en bevisførelse –Mange bække små…

En holdbar strategi om evalueringskapacitet Det bevidste arbejde for kontinuerligt at skabe og opretholde organisatoriske processer, som gør kvalificerede evalueringer og deres anvendelse til rutine (Kroghstrup, 2006) Evalueringskoncepter –modeller og tilgange nedfældes i rutiner En løbende proces, uden egentligt endemål et dilemma som I skal (være med til at) håndtere!

Evalueringskapacitet Målsætninger Menneskelige ressourcer Evalueringskapacitet Metode og Teknologi Struktur

Evalueringskultur • • • Forkærlighed for data Lyst til eksperimenter Et sprog til at sætte ord på problemer Metodeansvarlighed Vidensdeling Ledelsesopbakning Medarbejderopbakning Bånd mellem teori og evaluering Ræk ud over det lokale Evalueringer bruges aktivt

Anvendelse af opfølgning og evaluering 1. Kontrol 2. Læring 3. Oplysning 4. Strategisk, politisk 5. Taktisk 6. Symbolsk 7. Konstitutive virkninger Inspireret af: Peter Dahler-Larsen, 2004

Hvad er evaluering? Figur fra: Thomas Riisom, april 2006 Elementær evaluering

Opsamling 1. 2. 3. 4. 5. 6. Medlemmerne / frontpersonerne skal kaste sig ind i dokumentationsarbejdet FTR og TR skal italesætte konstruktiv kritik af mål- og rammestyring/ styringsværktøjer i det hele taget og inkluderes i mål-arbejdet Find områder, hvor dokumentationen kan støtte kerneydelsen Skaf støtte til dokumentations- og evalueringsarbejdet Tænk både kortsigtet og langsigtet Dermed udnyttes rammerne af mål- og rammestyringen til alles fordel