IV Le dveloppement des RH recrutement formation et

IV. Le développement des RH : recrutement, formation et carrière 1. La gestion du processus de recrutement : 1. Le processus de recrutement : 1. un objectif principal : réduire les risques d'une mauvaise sélection 2. différents acteurs : DRH, N + 1, cabinet recrutement, agence de communication pour l’emploi, collègues… 3. différentes phases : de l’analyse préalable à l’intégration, autour du processus de sélection de candidats

Identification du besoin Analyse du poste Spécification des exigences Phase de sélection Entretien de groupe 4/5 Test (logique, Stratégie de recrutement et perso, niv, du. . ) candidat Le proj, profil recherche de candidatures Mises en Ø Base : l'analyse de l'emploi Tests : situation Ø Exigences requises : · Les sources de recrutement : marché interne G test de niveau : vérification des aptitudes Recrutement externe Ø Savoir, savoir-faire, savoir-être Recrutement interne test de logique : vérification logique La problématique du poste / marché externe, marché localles. Entretien / régional / 2/3 et Hiérarchiser qualités requises Indiv. test de "in vitro" : placer dans conditions faire place égale à l’expérience, aux national / international · Intégration : phase finale du proches réalité et à la personnalité ØFaut-il pourvoir le aptitudes poste ? 20% Phase de pré-sélection recrutement test de personnalité Ø : cohérence et du problème remonter aux causes Externe : réponses Examen des Environnement global : DRH, l'objet du recrutement famille perso clarifier apport de candidatures et sang neuf, … responsable Recrutement test projectifs : projection de candidatures la personnalité tamisage des CV spontanées, APEC/ANPE, relations Environnement entreprise : DRH, Ø Préciser le besoin de recrutement écoles, réseaux, annonce recrutement, site responsable Recrutement besoin à préciser par demandeur Équipe de travail et définir posterecrutement : responsable contenu + exigences Processus d’intégration du hiérarchique, parrain/tuteurØ Interne : 80% motivation / mobilité, nouveau connaissance contexte, … salarié coût quasi inexistant

• Risques de la sélection : ü Effet de halo : sur-focalisation sur certains éléments ü Effet de projection : risque de clonage ü Effet placebo : une situation anormale modifie le comportement ü Effet de désirabilité sociale : orientation des comportements des candidats vers une norme crue positive (bluff) ü Effet d’attente : a-priori … entretien conforte les attentes du recruteur Ø Besoin de multiplier les sources et d’utiliser les outils les plus performants

• Performance des outils de recrutement : üFiabilité ou fidélité (précision) : une mesure du même phénomène avec le même instrument conduit au même résultat üValidité : lien entre résultats de l’outil de sélection et comportements au travail (capacité de prédiction de l’outil) üPouvoir de discrimination : capacité à identifer des profils types et à différencier üDes qualités pratiques : acceptabilité et coût

2. La gestion de la formation professionnelle : • Aspects juridiques : une obligation de financement Ø Origine : loi de 1971 ü offrir une 2° chance aux salariés afin de leur assurer une promotion sociale ü obligation de financement de la formation par les entreprises et droit à un congé pour formation pour les salariés Ø obligation de financement des entreprises ü Pour les entreprises de plus de 10 salariés : obligation de consacrer l’équivalent de 1. 55 % de la masse salariale à la formation des salariés. (1. 6 % au 1/1/6) Ø Ø Ø 0. 4 % pour la formation des jeunes (contrat de professionnalisation), versé à des organismes collecteurs ; 0. 25 % pour le droit du salarié à un Congé Individuel de Formation (le CIF), versé à des organismes collecteurs (OPACIF) 0. 9 % pour le plan de formation interne, à l'initiative de l'entreprise. L’entreprise devra justifier de ses dépenses auprès de l’administration (déclaration 2483). ü Pour les entreprises de –moins de 10 salariés : obligation de consacrer l’équivalent de 0. 40 % de la masse salariale (0. 55 % au 1/1/5).

• Pratiques des entreprises : Ø croissance continuelle des taux de contribution : ü 2. 34 % (1986) – 3. 34 % (1997) ü les proportions de masse salariale allouées vont bien au delà du minimum légal Ø multiples organismes de formation : entre 35 000 et 45 000 ü secteur public : CNAM, CNED, GRETA, FAC dans chaque université ü secteur para-public : AFPA + services consulaires ü secteur privé : géants (CEGOS, CESI) + … Ø Mais les inégalités vis-à-vis de la formation sont nombreuses : Ø taille d'entreprise Ø entreprises - de 20 salariés : 1. 7 % / 4. 7 % dans entreprises + 2000 salariés. Ø 60% des PME consacraient en 2003 juste l’équivalent de 1. 5% Ø profite surtout aux plus diplômés … Ø profite principalement aux hommes plutôt qu’aux femmes Ø est développée sous la forme de session de formation moins longues Ø moins qualifiante, c’est-à-dire qui débouche sur un diplôme Ø Beaucoup moins de lien entre formation et promotion : la formation consiste principalement dans l’ajustement des compétences à l'évolution des métiers

• Points clés de la réforme « Formation tout au long de la vie » (loi 4 mai 2004) : ØIntégration de nouveaux collaborateurs : le Contrat de Professionnalisation ü public : jeunes de – de 26 ans (sans qualification ou souhaitant compléter leur formation initiale) et demandeurs d’emploi de 26 ans et + ü Forme : CDD, CDI, Contrat de Travail Temporaire ü Durée : entre 6 et 12 mois ü Les actions de professionnalisation doivent représenter entre 15 et 25 % de la durée totale du contrat (minimum : 150 heures) ü Rémunération : 55 à 70 % du SMIC pour jeunes de 16 à 25 ans / 100 % du SMIC pour 26 ans et + ü Effets : Ø Suppression des contrats de qualification, d’adaptation et d’orientation Ø Exonération de charges patronales URSAFF si – de 26 ans ou 45 ans et +

ØValorisation des compétences : DIF, VAE et BC v le Droit Individuel à la Formation (DIF) ü Public : Titulaire d’un CDI (1 an) ou d’un CDD (4 mois) ü Droit acquis : 20 heures / an / salarié, cumulable sur 6 ans. ü Caractéristiques : ü S’effectue hors du temps de travail. ü Mis en œuvre à l’initiative du salarié, avec accord employeur ü Quand demande, employeur dispose d’un mois pour réponse ü Si réalisé hors du temps de travail : versement d’une allocation de formation (50% salaire net, exonérée de charges sociales) v. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) ü Public : salariés avec 3 ans d’expérience, souhaitant valider leurs acquis pour acquérir tout ou partie d’un titre / diplôme/ certification ü À l’initiative du salarié ou de l’employeur v. Le Bilan de Compétences (BC) ü Public : salariés avec 5 ans d’expérience, dont 12 mois dans l’entreprise ü À l’initiative du salarié ou de l’employeur

• Les différents stades de gestion de la formation Obligation Contrainte légale Catalogue Choix prédéfinis Recensement Réponse aux demandes Investissement Outil de développement Plan de formation

• Élaboration d'un plan de formation Ø Phase d’investissement : nécessité de mettre en place un outil de gestion central pour la réussite de la politique de formation de l’entreprise : le plan de formation. ü Un outil de synthèse des choix de l’entreprise sur les moyens affectés l’année suivante au développement des compétences ü Il consiste, in fine, en la mise en regard, face aux objectifs à atteindre, d’heures et de budgets consacrés à leur traitement. ü Attention cependant : l’approche de la formation doit : ü être liée au management global de la performance (y compris organisationnelle) et non réduite à un raisonnement en volume budget/heures ü prendre en compte les individus (entretiens annuels), les objectifs de l’unité (axe améliorations) et les orientations à plus LT de la direction (stratégie)

üLe plan s’organise autour de 3 catégories d’actions (4 mai 2004) : ü Actions d’adaptation au poste de travail : Ø Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire ü Actions d’évolution ou de maintien dans l’emploi : Ø Se déroulent pendant le temps de travail, avec maintien du salaire (mais hors décompte d’heures supplémentaires et de repos compensateurs), dans la limite de 50 heures / an ü Actions de développement des compétences : Ø Se déroulent pendant ou hors temps de travail Ø Si hors du temps de travail : dans la limite de 80 heures / an / salarié et versement d’une allocation formation équivalente à 50 % salaire net

Attentes Demandes Projets Adaptations Expression des besoins Priorités conjoncturel / permanent Analyse des besoins Politique Objectifs Budget Moyens Elaboration d’un programme Réactions Apprentissage Transfert Suivi Mise en œuvre du programme Évaluation Direction Salariés Hiérarchie Comité d’entreprise Hiérarchie DRH / Formation Salariés Hiérarchie

• Gestion amont ØDétermination des besoins : les besoins de formation sont nombreux, mais se concentrent sur l’évolution des compétences et la flexibilité. Parmi les différents besoins, on retrouve : ü formations obligatoires ü poursuite des actions engagées ü formations liées à la stratégie ü besoins de formation des unités ü formation à la sécurité ü formation de l’encadrement ü autres souhaits personnels de formation : solution par CIF

ØUtilisation d’un cahier des charges dont les grandes étapes concernent l’identification de : üProblème à résoudre üPopulation concernée ( taille, niveau, expérience) üRésultats attendus et moyens d’évaluation üObjectifs opérationnels (compétences à acquérir) üDispositif de formation (durée, forme, pédagogie, …) üÉléments de gestion (contraintes temps/budget) üConditions de réussite

ØPour opérer une organisation du recueil d’information et les arbitrages entre tous les besoins, besoin de suivre un calendrier rigoureux : üMai N : élaboration principes généraux üJuin N : transmission des unités et responsables hiérarchiques üSeptembre N : arbitrage + synthèse besoin + pré-chiffrage üOctobre N : élaboration budget prévisionnel üNovembre N : présentation Comité d’Entreprise ü Janvier N + 1 : début de l’exécution ü Mai N + 1 : 1 er bilan d’exécution

• Gestion aval Ø L’évaluation de la formation : une étape fondamentale, réalisée sous deux forme : Ø A « chaud » : recueil d’indice de satisfaction Ø A « froid » : évaluation des progrès : ü Sur la base de grille d’évaluation de l’attendu ü Et du transfert effectif des acquis en situation de travail ? ? ? Ø … Plus une évaluation d’ensemble : ü répartition par catégorie ü % d’évaluation réalisée ü % où aucune formation durant 3 dernières années …

• Tendances d’évolution de la formation Ø Externalisation progressive de la gestion administrative de la formation ØRevivification des méthodes ØEnjeux de la validation : VAE

3. La gestion des carrières : Ø Carrière : une succession d’emplois Ø Pour gérer les carrières, il faut prendre en compte, pour le présent et le futur : ü Les besoins de l’entreprise ü Les attentes exprimées par la salarié ü Les potentiels individuels Ø L’évolution des RH dans l’entreprise se traduit par différentes formes de mobilité : ü ü Verticale Horizontale Géographique Fonctionnelle

• Acteurs : la complémentarité et le partage de responsabilités Hiérarchie Gestion des emplois Promotion, sélection Animation Pilotage Coresponsabilité de la gestion de carrière Individu Pilotage Orientation professionnelle et développement D. R. H.

• La nécessaire adaptation au contexte Ø Entreprise : caractéristiques et orientations Orientations de l’entreprise Critères d’évolution Type de mobilité Moyens Résultats Réalisation d’objectifs Interne et externe Autonomie, délégation Respects des procédures Respect des règles, réussite examens, ancienneté Interne Règles formalisées, grille, examens, concours Maintien de l’ambiance Loyauté, esprit d’équipe Interne Pouvoir, mentors, information interne Développement individuel Potentiel Interne et externe Entretien d’orientation, bilan professionnel de compétences, formation

ØAdaptation aux caractéristiques de la population : Ø Nécessité de prendre en compte des groupes distincts pour améliorer la gestion des carrières Ø ex : cadres, jeunes, expatriés, chercheurs, … ØAdaptation aux caractéristiques individuelles des salariés: Ø Selon les « ancres de carrière » (Schein) : 3 composantes : Ø Talents et capacités auto-perçues Ø Motivations et besoins auto-perçus Ø Attitudes et valeurs auto-perçues Ø Selon les phases de la vie professionnelle des individus : Ø Exploration Ø Formation de base Ø Croissance Ø Crise de milieu de carrière Ø Retrait progressif

Ø Nécessaire adaptation aux cultures nationales Ø Des visions et des modèles historiques de gestion de carrières : logique compétences / logique postes D Niveau Kacho / Chef de département C AM E/O

• Des principes généraux pour une gestion efficace des carrières : Ø Base : l’écoute Ø Chercher à comprendre la réalité des rapports et comportements humains au delà des discours et images stéréotypés Ø Outils : identification des compétences et potentiels Ø Croiser les deux dimensions Faible potentiel Fort potentiel Faible performance Bois mort Réserve Forte performance Piliers Étoile

Ø Logique : l’anticipation v. La gestion des carrières constitue une partie de la GPEC v. Lien à la visibilité pour construire des hypothèses de carrières v. Avec l’incertitude, la GC doit s’adapter : » Développer la flexibilité » Encourager la polyvalence » Encourager mobilité interne (horizontale) et externe Ø Avec la logique compétence, on sort du schéma classique (qualification requise / fonction exercée) pour s’appuyer sur les compétences développées par l’individu

V. Le suivi et le contrôle de la GRH : la « performance RH » Ø Quels effets ? Quelles mesures fiables des effets ? Ø Quel(s) lien(s) entre pratiques de GRH et performances des entreprises ? Ø Comment évaluer la performance RH ? Ø Question universelle mais réponses nombreuses par la diversité des contextes

Ø Cadre d’analyse : le positionnement de la fonction RH : 1) 2) 3) 4) Expert administratif Champion des salariés Agent de changement Partenaire stratégique

Stratégie / futur Partenaire Stratégique Acteur du Changement = manager la stratégie des RH = conduire le changement Focalisation sur les hommes Focalisation sur les processus Expert Administratif Champion des salariés = gérer efficacement les tâches administratives = renforcer la motivation des salariés Opérationnel / quotidien

(1) Expert administratif : Gérer efficacement les tâches administratives : ØAgir comme opérationnel efficace dans l’administration du personnel, en mobilisant moyens humains et matériels avec une productivité exemplaire ØQualité et intrants des processus RH : • Effectifs consacrés à la fonction (/ effectifs gérés) • Coûts : charges de perso, dépenses de fonctionnement, … • Service de qualité : ? ? ? Création de valeur et usage comme levier d’efficacité ? ? ?

(2) Champions des salariés : Évaluer la satisfaction des « clients internes » : ØAméliorer les niveaux d’engagement et de compétences, en écoutant et en répondant aux besoins afin de maximiser les contributions ØNiveau de satisfaction des salariés et outils de rétention : • Enquêtes de satisfaction (internes et/ou externes) • EAA • Quid des intérêts parfois contradictoires : comment être champion de tous les salariés ?

(3) Partenaire stratégique : ØRéalisation de la politique générale de l’entreprise, en alignant les pratiques de GRH aux grandes orientations de l’entreprise ØTraduction des objectifs génériques en objectifs « RH » : • Tableau de bord prospectif RH (HR Scorecard) • Conditions : existence d’une stratégie, formalisée, déclinable pour le DRH et soutien de la DG

(4) Agent du changement : créer une organisation renouvelée ØTransformation des organisations : vérification de faisabilité, identification de conditions de succès, préparation, encouragement, diffusion. ØDRH : accompagnateur du changement, par l’organisation de formations et de communication interne, mais rarement évaluateur du changement (rôle contradictoire) ØMissions de la fonction RH et pratiques d’évaluation se doivent d’être développées en cohérence

Ø Cadre d’analyse : le contexte et l’outil de GRH : 1) Analyse du contexte : 1) Externe : environnement, marché, … 2) Interne : historique, structure, culture, logique de management 1. Analyse de l’outil de GRH : 1. Objectifs et enjeux 2. Dimensions et caractéristiques : collectif / sélectif / indiv, obligatoire / facultatif, quant / quali, formalisé, fixe / évolutif, participatif / imposé, … 3. Les acteurs : concepteurs et utilisateurs 4. Cohérences conceptuelle et instrumentale 5. Causes dysfonctionnements : paradoxes dans la pratique RH, dans l’outil, dans les rôles des acteurs 1) Préconisations : solutions à argumenter, compte tenu du contexte et des analyses, en prévoyant leurs conséquences et limites