INFORMISANJE ZA POTREBE DONOENJA ODLUKA O PRODAJNIM CENAMA
INFORMISANJE ZA POTREBE DONOŠENJA ODLUKA O PRODAJNIM CENAMA NAČELNO: • Veoma kompleksan i odgovoran posao menadžmenta, • Direktan uticaj na obim proizvodnje i obim prodaje, • Direktan uticaj na troškove, prihode i profit, • Neophodnost svestrane informisanosti menadžmenta , i to o: - Postojećim i potencijalnim tržištima (konkurencija, kupci, dobavljači, distributeri, država. . ), - Troškovima, tj. njihovom ponašanju i izazivačima i - Politici dobiti, tj. uključivanju ciljnog dobitka u cene. • Upravljačko računovodstvo ima tradicionalnu odgovornost za pribavljanje finansijskih informacija.
GLAVNI FAKTORI Prema ekonomskoj teoriji, to su: PONUDA i U svakodnevnom životu, to su: • • • TRAŽNJA • • KUPCI, KONKURENCIJA, TROŠKOVI, Struktura i karakteristike tržišta, Životni ciklus proizvoda/kupaca, Ekonomska politika i mere državne kontrole, Regulatorni okvir i Etičko ponašanje
VREMENSKI HORIZONT • Kratkoročne odluke o cenama: - proizvoda koji su predmet jednokratnih porudžbina i - proizvoda koji čine proizvodno-prodajni miks i • Dugoročne odluke o cenama sa problemima: - šireg kruga relevantnih troškova i - ostvarivanje “razumnog” povraćaja uloženog kapitala • Problem troškova koje cena mora da pokrije: - Varijabilni/marginalni troškovi ili/i - Puni troškovi (varijabilni + alocirani fiksni troškovi)
OSNOVNI PRISTUPI FORMIRANJU CENA • TROŠKOVNI PRISTUP i • TRŽIŠNI PRISTUP REZULTATI ISTRAŽIVANJA U PRAKSI:
OSNOVNI PRISTUPI FORMIRANJU CENA VS. KARAKTERISTIKE TRŽIŠTA • KONKURENTNA TRŽIŠTA – Tržišni pristup • MANJE KONKURENTNA TRŽIŠTA – Tržišni pristup i - Troškovni pristup • TRŽIŠTA BEZ KONKURENCIJE - Troškovni pristup
TROŠKOVI KAO OSNOVA PRODAJNIH CENA 1. METOD TROŠKOVI PLUS Osnova su relevantni INTERNI TROŠKOVI 2. METOD CILJNIH TROŠKOVA Osnova su relevantni EKSTERNI (TRŽIŠNO PRIHVATLJIVI) TROŠKOVI
OSNOVE METODA TROŠKOVI PLUS TROŠKOVNA OSNOVA (Iznos prosečnih troškova) + RAZLIKA U CENI (MARŽA) (Obračunati ciljni poslovni dobitak) ILUSTRACIJA:
OSNOVE METODA TROŠKOVI PLUS PROBLEM TROŠKOVNE OSNOVE I ONOGA ŠTO JE “PLUS”?
METODA TROŠKOVI PLUS PROBLEM MARŽI? • Politika Fiksnih vs. Fleksibilnih marži? • Faktori politike ograničenih popusta (diskonta): ü održanje likvidnosti i profitabilnosti ü prodata količina (veličina porudžbine), ü pregovaračke (ne)sposobnosti menadžera prodaje, ü disfunkcionalno ponašanje menadžera prodaje, ü zakonske i etičke norme i sl. • Kako je obračunata marža u prethodnom slučaju od 15%? • Menadžeri do marži u praksi dolaze posredstvom: ü CILJNE STOPE PRINOSA NA ULOŽENI KAPITAL i ü % MARŽE U ODNOSU NA TROŠKOVNU OSNOVU
METODA TROŠKOVI PLUS Marže u formi ciljne stope prinosa • Šta je ciljna stopa prinosa? ILUSTRACIJA:
METODA TROŠKOVI PLUS Marže u formi ciljne stope prinosa
• ZARADA ISTA U OBA SLUČAJA, TJ. 2. 160 DINARA!!! • MARŽA 15 VS. 20% - U ČEMU JE PROBLEM? GLAVNI PROBLEM: Obračun kapitala koji je uložen u neki proizvod!
OSNOVE METODA TROŠKOVI PLUS Marže u formi % u odnosu na troškovnu osnovu TROŠKOVNE OSNOVE: • Varijabilni troškovi proizvodnje • Ukupni varijabilni troškovi • Ukupni troškovi proizvodnje i • Puni troškovi lanca vrednosti. Kontribucioni pristup Apsorpcioni pristup VAŽNE NAPOMENE: ü Odlučivanje o cenama pre otpočinjanja aktivnosti ü Naglasak na standardnim (neophodnim) troškovima !!! ü Pitanje obračuna proizvodne i komercijalne cene koštanja
NASTAVAK ANALIZE SLUČAJA PRETPOSTAVIMO DA SU U NAŠEM SLUČAJU PLANIRANI SLEDEĆI PROSEČNI TROŠKOVI DUŽ LANCA VREDNOSTI:
ZAKLJUČCI ANALIZE • Različiti koncepti troškova – različite marže – različite prodajne cene; • Visina marže ne zavisi samo od ciljnog poslovnog dobitka nego i od primenjene troškovne osnove; • Konačan % marže je određen strukturom tržišta i stepenom konkurencije; • Relevantnost različitih koncepata troškova i • Upotreba pretpostavlja poznavanje prednosti i nedostataka pojedinih koncepata troškova.
PREDNOSTI I NEDOSTACI OSLANJANJA NA: KONTRIBUCIONI PRISTUP: APSORPCIONI PRISTUP: ü Stvara pouzdanu sliku o ponašanju varijabilnih i fiksnih troškova, ü Puni troškovi kao minimalna prodajna cena u dugom roku, ü Olakšava sagledavanje kratkoročnih efekata smanjenja prodajnih cena, ü Stabilnost cena i ograničavanje manipulacija menadžera, ü Jednostavna primena i ü Laka odbrana pred svim zainteresovanim stranama PROBLEM SAGLEDAVANJA DUGOROČNE PERSPEKTIVE PROBLEM ALOKACIJE FIKSNIH TROŠKOVA
ILUSTRACIJA RELEVANTNOSTI KONTRIBUCIONOG PRISTUPA
Važna lekcija !!! ČUVAJTE SE PROSEČNIH FIKSNIH TROŠKOVA Za jedan proizvod: 1. Prosečni VT 2. Prosečni FT 3. Prosečni UT Za 4. 000 proizvoda: 1. Prosečni VT 2. Prosečni FT 3. Prosečni UT Za 5. 000 proizvoda: 1. Prosečni VT 2. Prosečni FT 3. Prosečni UT 10. 940 17. 300. 000 17. 310. 940 4. 325 15. 265 Za 6. 000 proizvoda: 1. Prosečni VT 2. Prosečni FT 3. Prosečni UT 10. 940 2. 883 13. 823 Za svih 10. 000 proizvoda: 1. Prosečni VT 2. Prosečni FT 3. Prosečni UT 10. 940 1. 730 12. 670 ZAKLJUČAK 10. 940 3. 460 14. 400 ü ü Nastaju samo dodatni VT, Nema dodatnih FT, ü ü Prosečni FT nisu relevantni !!! Razmišljajte u terminima UT!!!
SLUČAJ SPECIJALNE (DODATNE) PORUDŽBINE
TESTIRANJE PRIHVATLJIVOSTI PONUĐENE CENE Prihodi, troškovi i rezultat: 1. Prihodi 1. 1. Na domaćem tržištu 1. 2. Na inotržištu 2. Ukupni troškovi 2. 1. Varijabilni troškovi 2. 2. Fiksni troškovi 2. 3. Dodatni troškovi 3. Prednost novog posla Status quo (400. 000 kom. ) Prihvatanje porudžbine (400. 000+100. 000) 24. 000 28. 000 24. 000 - Razlike 4. 000 - 4. 000 21. 000 24. 150. 000 3. 150. 000 12. 000 15. 000 3. 000 9. 000 3. 000 - 150. 000 3. 850. 000
EPILOG METODE TROŠKOVI PLUS • Nema najbolje troškovne osnove, • Uspešne kompanije se podjednako oslanjaju na kontribucioni i apsorpcioni pristup, • Olakšice koje obezbeđuju ERP i drugi slični moderni upravljačko-informacioni sistemi, • Dodatni pomak obezbeđuje primena Activity Based Costing-a – ABC i Activity Based Pricing-a – ABP, • Ključni iskorak precizniji obračun opštih troškova po proizvodima u odnosu na konvencionalne SOT.
METOD CILJNIH TROŠKOVA ü Mercedes-Benz, ü General Motors, ü Toyota, ü Honda, ü Nissan, ü Daihatsu, ü Ford, ü Boeing, ü ITT Automotive, ü Sony, ü Matsushita, ü Phillips, ü Eastman Kodak, ü Panasonic, ü Sharp, ü Procter&Gemble, ü IKEA, ü PALM, ü Caterpillar, ü Apple, ü Toshiba, ü Compaq …
“ČAROBNA FORMULA” CILJNA TRŽIŠNA CENA CILJNI POSLOVNI DOBITAK = CILJNI TROŠKOVI ili TRŽIŠNO PRIHVATLJIVI TROŠKOVI EPILOG: ü Obrnuta logika nego kod metode troškovi plus ü Prve dve veličine unapred poznate? ü Sva pažnja menadžmenta mora biti na troškovima ü Neophodnost efikasnih oruđa za smanjenje troškova ü Kreiranje vrednosti za kupce je imperativ ü Cilj je “napasti” troškove u početnim fazama razvoja
POSTUPAK PRIMENE • • • Razvoj proizvoda i procena njegovih troškova, Utvrđivanje ciljne prodajne (tržišne) cene, Utvrđivanje ciljne profitne marže/poslovnog dobitka, Obračun ciljnih (tržišno prihvatljivih) troškova, Poređenje procenjenih i ciljnih troškova i Identifikovanje puteva za smanjenje procenjenih troškova i njihovo svođenje na nivo ciljnih troškova: - Inženjering vrednosti, - Upravljanje lancem snabdevanja, - Kaizen Costing i - Upravljanje na bazi aktivnosti (ABM). • Oslanjanje na znanje multi disciplinarnih timova (inženjeri, računovođe, dizajneri, prodavci, dobavljači. . . )
PRIKAZ METODE CILJNIH TROŠKOVA
PUTEVI ZA SVOĐENJE TEKUĆIH NA NIVO TRŽIŠNO PRIHVATLJIVIH TROŠKOVA 1. INŽENJERING VREDNOSTI Ispitivanje dizajna proizvoda i delova kako bi se utvrdile mogućnosti za smanjenje troškova bez narušavanja performansi proizvoda (promena dizajna, uvođenje novih materijala, poboljšanje operacija. . . ) 2. UPRAVLJANJE LANCEM SNABDEVANJA Sklapanje dugoročnih ugovora sa dobavljačima putem kojih se osigurava redukovanje obostranih troškova, poboljšanje kvaliteta, blagovremenosti isporuka i povoljnih nabavnih cena inputa. . . 3. KAIZEN KOSTING Smanjenje troškova proizvodnje putem kontinuiranih “sitnih” poboljšanja procesa i operacija zahvaljujući poznavanju procedura i posvećenosti poslu. . . 4. UPRAVLJANJE NA BAZI AKTIVNOSTI Precizniji obračun troškova putem aktivnosti koje se proglašavaju kao ključni izazivači troškova. Ovo se naročito odnosi na opšte troškove!!!
- Slides: 28