Il piano strategico di Venezia quale struttura per

Il piano strategico di Venezia: quale struttura per la gestione Venezia 12 dicembre 2003

Le prossime fasi di lavoro per il completamento del processo di piano • DEFINIZIONE DI UNA STRUTTURA OPERATIVA PREPOSTA ALLA GESTIONE E ALL’ATTUAZIONE DEL PIANO; • l’attivazione di tavoli di concertazione per ciascuna linea strategica • promozione di accordi tematici tra più componenti del sistema locale (innovazione, logistica, internazionalizzazione, promozione, …); • costruzione di osservatori dei processi di trasformazione socio economica e territoriali del sistema locale; • avvio di una politica di comunicazione e di marketing territoriale; 2

Perché una struttura per il Piano strategico NON esistono norme di legge che impongano alle amministrazioni pubbliche un approccio strategico ai temi dello sviluppo NON esistono norme che prevedano strutture dedicate rappresentative degli interessi in gioco, a cui affidare il compito di sovrintendere all’attuazione degli interventi conseguenti. Pertanto: le città che si dotano di piano strategico e che vogliono seguirne l’attuazione devono progettare e realizzare strutture ad hoc in grado - al tempo stesso - di garantire PARTECIPAZIONE E RAPPRESENTATIVITÀ a tutti i soggetti che, volontariamente, per un loro riconoscersi nelle ipotesi di sviluppo prospettate, aderiscono al progetto. 3

Metodo per la definizione della struttura preposta alla gestione del Piano strategico di Venezia Diventa importante DEFINIRE LE CARATTERISTICHE E LE SPECIFICITA’ DELLA STRUTTURA Metodo • derivare da attività di benchmarking indicazioni in merito a best practices • adattare organizzazione e norme di buon funzionamento alla specificità veneziana 4

La struttura preposta alla gestione del Piano strategico Vengono di seguito riportate le caratteristiche delle strutture preposte alla gestione del piano strategico di altre città richiamando, dove necessario, la relazione tra iter istitutivo e processo di costruzione dello stesso. I casi esaminati sono quelli di: Genova, Pesaro, Trento: e La Spezia come esempi di strutture realizzate all’interno dell’Amministrazione promotrice del piano Torino, Varese e Firenze: come esempi di strutture autonome dall’Amministrazione promotrice del piano Lyon e Birmingham: come casi internazionali nei quali l’istituzione di strutture ad hoc per gestione del piano è riferita a norme legislative che valorizzano la promozione e la partecipazione dei rappresentanti di interessi del sistema locale, sia pubblici che privati, nei processi di sviluppo. 5

Strutture interne alla amministrazione pubblica GENOVA, LA SPEZIA, PESARO E TRENTO la struttura preposta alla gestione del piano strategico è interna all’Amministrazione comunale la In questo caso: • dirette dipendenze della Direzione generale; • comportanti scelte strategiche misurate sul medio e lungo periodo. 6 1/2

Il caso GENOVA • ha istituito una NUOVA UNITÀ DI PROGETTO trasversale denominata PIANO DELLA CITTÀ • l’Unità di progetto è chiamata a supportare: - la predisposizione e l’attuazione del nuovo Piano regolatore generale; - la predisposizione dei piani finanziari e la ricerca dei relativi finanziamenti; - l’iniziativa GENOVA CITTÀ DELLA CULTURA 2004; - il piano comunale per l’utilizzo delle aree demaniali. 7

Genova: Organigramma dell’Amministrazione 8

Il caso LA SPEZIA per far corrispondere progetto di sviluppo della città e struttura preposta alla attuazione: • ha avviato una completa semplificazione e riorganizzazione della struttura amministrativa; • interpreta l’amministrazione comunale come l’azienda delle aziende del sistema locale Obiettivi: • risolvere i nodi del rapporto tra piano strategico e linee programmatiche dell’amministrazione • interpretare il sistema di bilancio come parte integrante del progetto di sviluppo 9

IL caso di PESARO ha istituito due nuovi SETTORI STRATEGICI adeguatamente dotati di struttura e di risorse, che rispondono a precise esigenze. 1. PROGETTO MARKETING TERRITORIALE 2. si propone di accompagnare il processo di attuazione del piano strategico con azioni di promozione territoriale mirate ad aumentare la capacità competitiva del sistema locale, e di portare a coerenza e ad unitarietà, favorendo processi di partnership, l’azione di soggetti diversi dall’Amministrazione. 2. PROGETTO URBAN CENTER ha il compito di mantenere attivi i processi di governance che hanno permesso l’attivazione del Piano e di governare, monitorare e valutare l’esito del processo di attuazione. Si rapporta agli attori e ai cittadini del sistema locale verso i quali svolge anche attività di pubblicizzazione e di formazione. 10

Pesaro: i nuovi SETTORI STRATEGICI e le loro relazioni con le altre direzioni dell’Amministrazione 11

Il caso di TRENTO che si è dotato di un PIANO STRATEGICO quale STRUMENTO DI MARKETING TERRITORIALE: • ha affidato la realizzabilità degli interventi ad una STRUTTURA INTERNA capace di: - integrare la programmazione economica e la pianificazione territoriale ed urbanistica - di raccordare effettivamente la politica di bilancio con le iniziative di sviluppo. 12

Strutture esterne all’Amministrazione pubblica 2/2 TORINO, VARESE E FIRENZE La struttura preposta alla gestione del piano strategico è esterna all’Amministrazione comunale In questo caso: • gli attori del sistema locale sono protagonisti del processo di ideazione e attuazione del progetto di sviluppo e impegnati a conseguire i risultati da questo attesi. • le strutture funzionano secondo modelli organizzativi complessi che prevedono la partecipazione dei singoli associati e la garanzia della loro rappresentatività - indipendentemente dal loro peso relativo - seppur mediata da modalità che premiano i portatori di interessi specifici, di carattere generale (il Comune, le Università, le Associazioni di categoria, le Organizzazioni sindacali, ecc. ). 13

Il caso TORINO ASSOCIAZIONE TORINO INTERNAZIONALE • 123 soci, tra cui 22 comuni dell’area metropolitana, il Comune e la Provincia di Torino, i sindacati, gli enti e le associazioni culturali, le associazioni di categoria, gli ordini professionali, le fondazioni bancarie, l’università, il politecnico, i centri di ricerca pubblici e privati, le principali aziende che operano nell’area metropolitana torinese. • struttura appositamente costituita tra soggetti che si riconoscono nelle ipotesi di sviluppo della città per la promozione del Piano e per favorire una costante partecipazione delle componenti del sistema locale alle attività promosse, seguite e monitorate. • le risorse per il suo funzionamento derivano dalle quote societarie, da contributi volontari annuali dei 20 soci principali (in conto esercizio) e dai proventi derivati da attività di servizio e di consulenza e progettazione. 14

La struttura dell’Associazione Torino Internazionale 15

Il caso VARESE ha costituito ASSOCIAZIONE VARESE EUROPEA PIANO STRATEGICO PER LO SVILUPPO DELL'AREA VARESINA La struttura si presenta come ASSOCIAZIONE PUBBLICO/PRIVATA, SENZA FINI DI LUCRO e si propone: • di promuovere lo sviluppo socio–economico dell’area; • di stimolare la partecipazione degli attori del sistema locale; • di monitorare e valutare le azioni promosse; • di promuovere il continuo aggiornamento del piano. L’attività dell’Associazione è delegata ad un COMITATO DI COORDINAMENTO cui spettano i compiti: • di dirigere l’intero processo di pianificazione strategica; • di proporre all’ASSEMBLEA l’approvazione di decisioni; • di dare concreta attuazione alle linee fondamentali indicate dall’ASSEMBLEA; • di formare e attivare gruppi di lavoro dedicati per ambiti tematici. Per lo sviluppo delle attività conseguenti, l’Associazione dispone di una struttura tecnica, denominata 16 Ufficio operativo che fa riferimento al Comitato di coordinamento.

La struttura di Varese Europea 17

Il caso FIRENZE ha costituito L’ASSOCIAZIONE FIRENZE 2010, una struttura pubblico/privata senza fini di lucro, partecipata dagli enti, istituzioni e associazioni che hanno approvato il piano. La struttura si ispira a principi concertativi e si propone: • di promuovere e favorire la programmazione dello sviluppo sostenibile e • di favorire la realizzazione degli interventi previsti dal Piano strategico; • di verificare i risultati raggiunti; • di promuovere informazione e la partecipazione dei cittadini al processo di piano. La gestione della struttura è affidata all’ASSEMBLEA DEI SOCI, quale organo di indirizzo e di amministrazione generale (con Presidente e Segretario); L’ASSOCIAZIONE è parte integrante di un progetto unitario di comunicazione e di marketing del sistema locale denominato URBAN CENTER FIRENZE METROPOLI che comprende anche FIRENZE INTERNAZIONALE (agenzia di marketing territoriale ed urbano) e una molteplicità di attività di comunicazione proprie dei temi dello sviluppo. 18

Modello organizzativo dell’Urban Center Firenze Metropoli 19

Casi stranieri: LYON 1/3 La COMMUNAUTÉ URBANE DE LYON è un sistema di 50 Comuni che ha una lunga tradizione di pianificazione strategica (MILLENAIRE 3) Per coinvolgere più soggetti nei processi di sviluppo locale, garantendo • rappresentatività • visibilità • partecipazione utilizza lo strumento del CONSEIL DE DÈVELOPPMENT 20

Casi stranieri: LYON 2/3 CONSEIL DE DÈVELOPPMENT Caratteristiche • • istituto per legge per le città con oltre 50. 000 abitanti organo di consultazione favorisce la realizzazione di processi partecipativi coinvolge più soggetti nella definizione del Piano strategico • partecipato da Rappresentanti di istituzioni, da Esperti, da semplici cittadini (circa 500 membri attivi) dispone di un COMITÉ DE PILOTAGE (20 persone) dispone di un COMITÉ TECHNIQUE • • • opera per mezzo di gruppi di lavoro 21

Casi stranieri: LYON 3/3 CONSEIL DE DÈVELOPPMENT: schema funzionale 22

Casi stranieri: BIRMINGHAM 1/3 Il Local Government Act (2002) prevede che le città inglesi si dotino di un piano strategico (COMMUNITY STRATEGY: Birmingham HIGHBURY 3) Altra legge condiziona il finanziamento di interventi di rinnovo urbano all’esistenza di strutture capaci di promuovere processi di governance e di partnership BIRMINGHAM CITY STRATEGIC PARTNERSHIP (2002); Compiti : • elaborare il piano strategico • promuoverne l’attuazione e il monitoraggio del risultato • sviluppare partnership • assemblare e portare a coerenza l’azione delle agenzie pubbliche presenti nell’area di riferimento; 23

Casi stranieri: BIRMINGHAM 2/3 BIRMINGHAM CITY STRATEGIC PARTNERSHIP (2002) Caratteristiche • dotato di autonoma capacità d’intervento • dotato di adeguati finanziamenti • dotato di autonomia giuridica • coinvolge altre partnership presenti nel territorio: BIRMINGHAM CITY PRIDE (1995) - organizzazione costituita per promuovere lo sviluppo locale - favorisce la partecipazione della cittadinanza alla vita politica cittadina - controlla il funzionamento della CITY STRATEGIC PARTNERSHIP - opera attraverso una CITY PRIDE CONFERENCE (150 componenti) e un COMITATO DIRETTIVO (13 componenti). 24

Casi stranieri: BIRMINGHAM 3/3 CITY WIDE PARTNERSHIP: schema funzionale Prevede il coinvolgimento delle partnership esistenti o di nuova costituzione che sono a loro volta in relazione tra loro. La City Strategic Partnership ha promosso la creazione di un network di partnership che include anche se stessa e il City Pride. 25

CONSIDERAZIONI Strutture interne settore di eccellenza, posta alle dirette dipendenze della Direzione generale compiti comportanti scelte strategiche misurate sul medio e lungo periodo Struttura esterne istituite quando il processo di piano ha già trovato compimento (Torino) trattano, non il piano per la città ma, il piano della città. (attori del sistema locale come protagonisti del processo di ideazione e attuazione del progetto di sviluppo e impegnati a conseguire i risultati da questo attesi). funzionano secondo modelli organizzativi complessi che garantiscono partecipazione democratica e rappresentatività I casi stranieri: Lione e Birmingham strutture istituite per legge sono parte integrante delle amministrazioni pubbliche favoriscono la partecipazione e ne garantiscono la qualità lavorano per Commissioni 26

L’Ufficio di piano 27

Processo di costruzione del Piano strategico di Venezia INDICAZIONI IN MERITO ALLA GOVERNANCE DELEGA Sindaco Fase attuale Prima versione il Piano Strategico città di Venezia PROMOTORI DEL PROCESSO DI PIANO · Università degli studi di Ca’ Foscari; · Università IUAV; · Unindustria; · CCIAA; · Organizzazioni sindacali; · Associazioni artigiani e PMI; · Fondazione CARIVE Assessore alla Pianificazione Strategica Ufficio di piano Documento preliminare Piano Strategico di Venezia Enti e attori del sistema locale INCONTRI DI VERIFICA Lettori attenti Assessori e direttori A. C. Operatori di settore Incontri tematici con interlocutori del settore Stakeholders GIUNTA COMUNALE Accordi del Sindaco con attori del sistema locale Audizioni con interlocutori del settore Ufficio di piano Presentazione del documento ad Enti e attori del sistema locale Ufficio di piano Versione finale Piano Strategico di Venezia 28

I riferimenti per un percorso veneziano 1/4 La struttura veneziana dovrà misurarsi con: • le particolarità del processo adottato per la costruzione del piano; • comunale, rapportato ad una dimensione metropolitana, supportato da interlocutori privilegiati ma non ancora adeguatamente partecipato dagli attori del sistema locale; • operano valorizzando i processi di partnership e di governance. 29

I riferimenti per un percorso veneziano 2/4 La STRUTTURA preposta alla gestione del PIANO STRATEGICO DI VENEZIA dovrà essere in grado di misurarsi: • CON LE PARTICOLARITÀ DEL PROCESSO ADOTTATO rché degli interventi previsti dal progetto SOLO A PERCORSO AVVIATO, quando le ipotesi progettuali di fondo sono già state definite e, in una prospettiva positiva, alcuni accordi tematici tra l’Amministrazione comunale e gruppi di attori del sistema locale sono già stati sottoscritti. Questo comporta un processo di definizione e costituzione della struttura preposta alla gestione del piano articolato in FASE DI TRANSIZIONE e una FASE DI MESSA A REGIME. 30

I riferimenti per un percorso veneziano 3/4 La STRUTTURA preposta alla gestione del PIANO STRATEGICO DI VENEZIA dovrà essere in grado di misurarsi: • CON LE CARATTERISTICHE DEL PIANO STRATEGICO perché le strategie e le politiche il piano propone sono attente alle potenzialità d’intervento e alla capacità di governo dell’Amministrazione comunale. Nella sua versione attuale è ancora un piano del Comune. perché solo un numero limitato di interlocutori privilegiati ha accompagnato e condividere il processo di piano fin dal suo inizio. Altri attori …. . sono stati coinvolti …. . solo in occasioni puntuali Altri attori ancora lo saranno in un prossimo futuro. perché la fase finale di costruzione del piano strategico si sviluppa in un contesto di riorganizzazione amministrativa del Comune (le municipalità e città metropolitana) tutto ciò richiede la possibilità di MODIFICARE PROGRESSIVAMENTE IL MODELLO ORGANIZZATIVO della struttura preposta alla gestione del piano. 31

I riferimenti per un percorso veneziano 4/4 La STRUTTURA preposta alla gestione del PIANO STRATEGICO DI VENEZIA dovrà essere in grado di misurarsi: • CON LE ALTRE STRUTTURE DI RAPPRESENTANZA DI INTERESSI che già operano in sede locale, valorizzando i processi di partnership e di governance, per evitare sovrapposizione di ruoli e diseconomie. In genere, queste strutture sono organismi forti, per capacità d’intervento, che coordinano le azioni di una molteplicità di soggetti e sono finalizzate al conseguimento di obiettivi riconosciuti e condivisi, proposti come tali anche dal piano strategico, anche in accordo con la stessa Amministrazione comunale, se non dalla stessa gestite. Il confronto tra la struttura preposta alla gestione del piano e questi organismi consentirà di mettere in evidenza l’IMPORTANZA DI UN COORDINAMENTO DI PIÙ SISTEMI DI GOVERNANCE e farà emergere la NECESSITÀ DI REGOLE. 32

Fase di transizione UFFICIO DI PIANO avvia e gestisce il processo attuativo del piano, compresi la promozione e lo sviluppo degli accordi settoriali e tematici già sottoscritti, supportata in questo dal contributo positivo dell’insieme dei suoi primi sottoscrittori organizzati (i Promotori del piano) - se ritenuto opportuno – in un Comitato Tecnico Scientifico. COMPITI DELLA STRUTTURA • promuovere il piano; • favorire la realizzabilità degli interventi previsti; • progettare e attivare gli osservatori delle trasformazioni fisiche e socio economiche; • definire gli indicatori di qualità per la valutazione degli esisti del piano. Direzione generale Ufficio di piano Comitato per l’attuazione del PS 33

Fase a regime 1/2 DOVRÀ ESSERE COMPIUTAMENTE DEFINITA LA MISSION DELLA STRUTTURA PREPOSTA ALLA GESTIONE E DEFINITO UN MODELLO ORGANIZZATIVO DEL SUO FUNZIONAMENTO A QUESTA COERENTE. A regime, SPETTERÀ ALLA STRUTTURA: • · favorire l’attuazione delle iniziative proposte dal piano strategico; • · monitorare il processo attuativo e valutarne l’esito dell’insieme; • · implementare la definizione delle strategie e delle politiche di intervento; • · promuovere, sostenere e valorizzare il coinvolgimento degli attori del sistema locale; • · provvedere all’aggiornamento e all’adeguamento del Piano strategico; • · comunicare i risultati e lo stato d’avanzamento del piano; • · promuovere azioni di marketing territoriale ed urbano. 34

Fase a regime 2/2 STRUTTURA luogo di dibattito e di riflessione partecipata e propositiva Modello organizzativo tale da da consentire: • · partecipazione alle scelte e rappresentatività (visibilità) per tutti gli sottoscrittori; • · efficacia delle azioni promosse; • · flessibilità tale da poter accettare un progressivo allargamento dei suoi soci; · risposta ad ogni nuova esigenza, sia di carattere progettuale che gestionale; • · flessibilità sufficiente per accettare e accompagnare un progressivo · allargamento dell’orizzonte del contesto di riferimento (città metropolitana); Metodo di lavoro • GRUPPI DI LAVORO TEMATICI, aperti alla discussione di tutti gli attori del sistema locale, preparata e guidata dagli uffici operativi. 35