Ekspansjonsanalyse Anvendelse av verktyene Strategi 3 3 forelesning

Ekspansjonsanalyse Anvendelse av verktøyene Strategi 3 3. forelesning, 25. april 2001 Erik W. Jakobsen

Valg av marked: strategiske analyser Tre spørsmål må kunne besvares for å vurdere om det er fornuftig å etablere oss i et marked: – Hvor høy er markedets forventede gjennomsnittslønnsomhet – Vil vi være i stand til å gjøre det bedre enn dette gjennomsnittet når vi er etablert? – Hvor store kostnader dere vil vi bli påført i forbindelse med etableringen i markedet, Erik W. Jakobsen mao. hvilke konkurranseulemper vil

Etableringsgevinster Etableringsgevinst = markedets gj. snitts + Merverdi avkastning konkurransefortrinn • Har markedet høy gjennomsnittlig lønnsomhet? – analyseres ved hjelp av et lønnsomhetstre – Tilleggspørsmål: Hvordan påvirkes lønnsomheten av vår inntreden? • Har vi ressurser som kan gi oss et robust konkurransefortrinn i det nye markedet? – analyseres ved hjelp av SVIMA-testen Erik W. Jakobsen

Etableringskostnader = Total ressurskostnad - Verdien av eksisterende ressurser 1. Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet, dvs. at vi oppnår den gjennomsnittlige avkastningen i markedet? – Hvor viktige er de, og hvor lett er det å skaffe seg disse? - har vi noen ressurser som gjør etablering “billigere” for oss enn de fleste andre? 2. Hva er sannsynligheten for aggressiv respons i tilfelle etablering? Erik W. Jakobsen

Lønnsomhetstreet Rivaliseringsegenskaper Kundenes Bransjens alternativer. Antall enheter per kunde reservasjonspris Kundenes alternativer Lever. alternativer Forhandlingsmakt i produktmarkedet Forhandlingsmakt i faktormarkedene Verdikapringspotensial Antall kunder 2. gren Markedets størrelse. Verdi per produktenhet Verdiskapingspotensial Bransjens lønnsomhetspotensial Erik W. Jakobsen Faktorleverandørenes 3. gren reservasjonspris 1. gren Stamme

Verdiskapingspotensial • Den forventede verdiskapingen i et marked kan uttrykkes som følgende funksjon: • Verdiskapingspotensial = verdiskaping per produktenhet * antall produktenheter • Verdiskaping per produktenhet og antall produktenheter finner man igjen på 2. gren i lønnsomhetstreet. Verdiene på disse er bestemt av to faktorer på 3. gren: • Verdiskaping per produktenhet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) • Markedets størrelse = (antall kunder * antall produktenheter per kunde) • Dermed kan disse to funksjonene settes inn i den første funksjonen, slik at verdiskapingspotensialet kan uttrykkes mer presist: • Verdiskapingspotensialet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) * (antall kunder * antall produktenheter per kunde) Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

Verdikapringspotensial • Det er spilleren med de beste exit-mulighetene som vil kapre den største andelen av verdiene: • Forhandlingsmakt i produktmarkedet = f(bransjens alternativer, kundenes alternativer, rivaliseringsegenskaper) • To faktorer bestemmer hvor gode alternativer en kunde har; hvor differensierte produktene i bransjen er og hvor store kostnader kunden blir påført ved å bytte fra en produktleverandør til en annen. Bransjens alternativer er en funksjon av hvor differensierte kundene i markedet er og hvor store kostnader bedriftene vil bli påført ved å bytte fra en kunde til en annen: • Kundenes alternativer = f(produktdifferensiering, kundenes byttekostnader) • Våre alternativer = f(kundedifferensiering, våre byttekostnader) • Rivaliseringsegenskaper = f(faste vs. variable kostnader, etableringskostnader, avviklingskostnader) Erik W. Jakobsen • Forhandlingsposisjonene i faktormarkedene er et speilbilde av

Figur 2. 7: Forhandlingsmakt i produktmarkeder Faste vs. variable kostnader Kundenes byttekostnader Produktdifferensierng Etableringskostnader Avviklingskostnader Kundenes alternativer Rivaliseringsegenskaper Forhandlingsmakt i produktmarkedet Erik W. Jakobsen Våre byttekostnader 4. gren Kundedifferensiering Våre alternativer 3. gren 2. gren

Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

SVIMA-testen Velg ut de viktigste ressursene i selskapet, og diskuter i hvilken grad disse kan gi opphav til varige konkurransefortrinn i det nye markedet - etter etablering. Erik W. Jakobsen

Kostnader ved ressursanskaffelse • Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet ? – Ressursanskaffelsesproblemet er størst for ressuser som: • Representerer sunk cost investeringer • Det ikke fins velfungerende markeder for Erik W. Jakobsen

Ressursanskaffelseskostnader • Ressurser vi må skaffe oss for å konkurrere med paritet, innebærer konkurranseulemper for oss. Dette kan analyseres gjennom en amputert SVIMA -analyse - en SVI-analyse Erik W. Jakobsen

Rammeverk for analyse av inngangsstrategier De tre inngangsstrategiene, oppkjøp, direkteinvesteringer og allianser, vil bli analysert med hensyn til hvordan de påvirker etableringskostnader og etableringsgevinster: – Etableringskostnader • Kostnader forbundet med å skaffe ressurser • Sannsynligheten for aggressiv respons – Etableringsgevinster • Effekten på gjennomsnittlig avkastning i markedet • Effekten på relative konkurransefortrinn – Gevinster oppnådd ved deling av ressurser mellom selskapets eksisterende virksomhet og det nye markedet – Gevinster oppnådd ved overføring av ressurser fra eksisterende til nytt marked Erik W. Jakobsen

Oppkjøp Direkte investeringer Allianser Skaffe ressurser Aggressi v respons Gjennomsnittlig avkastning Deling av ressurser Oppgradering og overføring av ressurser Tabellen ovenfor kan brukes til å vurdere hvilken av inngangsstrategiene dere bør velge. Strategiene har ulik effekt på sannsynligheten for aggressiv respons, på den gjennomsnittlige avkastningen i markedet osv. Ikke alle faktorer vil være like viktige. Fokuser på de faktorene dere tror er mest relevant for deres case. Erik W. Jakobsen

Rammeverk for analysen • Etableringskostnader • Kostnader ved anskaffelse av manglende ressurser • Sannsynlighet for aggressiv respons • Etableringsgevinster • Effekt på markedets gjennomsnittsavkastning • Effekt på relative konkurransefortrinn Erik W. Jakobsen – Gevinster fra konsolidering/deling av ressurser – Gevinster fra oppgradering/overføring av ressurser

Manglende ressurser • Oppkjøp • • Kan anskaffes raskt Normalt fullt priset Fjerner fordelen av ressurser man har Oppkjøp gir ingen etableringsrabatt • Direkte investeringer • Langvarig prosess, lang periode med konkurranseulempe • Viktige manglende ressurser kan ofte ikke kjøpes • Gunstig når man har mye - og det som mangler lett kan skaffes • Allianser • Rask tilgang ved god komplementaritet • Ingen oppkjøpspremie • Assymetrisk informasjon, måleproblemer og hold up kan gjøre det vanskelig å foreta gjenværende investeringer på effektivt Erik W. Jakobsen

Agressiv respons • Oppkjøp • • Øker ikke antallet konkurrenter eller kapasiteten i markedet Raskt tilgang til komplett ressursbase Vanskelig for etablerte å fjerne kapasitet Liten sannsynlighet for AR • Direkte investeringer • Øker både antall konkurrenter og kapasitet • Manglende ressurser gjør retrett mer sannsynlig • Stor sannsynlighet for AR • Allianser • Avhenger av kapasitetsøkning og manglende ressurser • De etablerte kan benytte spilitt og hersk taktikk • Sannsynlighet for AR: To inntrengere gir høyere sannsynlighet for AR enn en inntrenger og en etablert. • Lavere sanns. for AR enn dir. inv. , men større enn oppkjøp Erik W. Jakobsen

Markedets gjennomsnittsavkastning • Oppkjøp • Øker ikke antallet konkurrenter eller kapasiteten i markedet • Kan øke kapasiteten når motivet er en ekspansjonsplattform • Bedre effekt på markedets gjennomsnittsavkastning enn direkte investeringer • Direkte investeringer • Øker både antallet konkurrenter og kapasiteten i markedet • Vill alltid gi en viss negativ effekt på rivaliseringen • Allianser • To outsidere: samme effekt på rivaliseringen som direkte investeringer • En insider og en outsider: samme effekt på rivaliseringen som oppkjøp Erik W. Jakobsen

Konsolidering/deling av ressurser • Oppkjøp • Flere muligheter for deling og konsolidering enn direkte investeringer (flere ressurser kan deles) • Implementering ofte vanskelig pga. etablert kultur, struktur, rutiner, osv. • Direkte investeringer • I utgangspunktet små muligheter for å dele, ingenting å konsolidere • Iverksetting er normalt lettere fordi det ikke eksisterer en organisasjon som må endres • Allianser • Sjansen for hold up og måleproblemer kan begrense hva som kan konsolideres og deles • Det kan derfor være vanskelig å ta ut alle potensielle gevinster Erik W. Jakobsen