Ekspansjonsanalyse Analyseverkty for valg av markeder Strategi 3

Ekspansjonsanalyse Analyseverktøy for valg av markeder Strategi 3 2. forelesning, 4. april 2001 Erik W. Jakobsen

Ekspansjon resultatet av tre steg VALG AV MARKED * Land/region * Produkt * Vertikal integrasjon LOKALISERING * Markedsbetjening * Lokaliseringsvalg INNGANG/ LOKAL STRATEGI * Inngangsstrategi * Lokal strategi Den endelige ekspansjonsbeslutningen kan ikke fattes før alle stegene er analysert og vurdert i sammenheng Erik W. Jakobsen

Valg av marked: strategiske analyser Tre spørsmål må kunne besvares for å vurdere om det er fornuftig å etablere oss i et marked: • Hvor høy er markedets forventede gjennomsnittslønnsomhet • Vil vi være i stand til å gjøre det bedre enn dette gjennomsnittet når dere er etablert? • Hvor store kostnader dere vil vi bli påført i forbindelse med etableringen i markedet Etablering skjer når etableringsgevinst > etableringskostnad Erik W. Jakobsen

Etableringsgevinster Etableringsgevinst = markedets gj. snitts + Merverdi avkastning konkurransefortrinn • Har markedet høy gjennomsnittlig lønnsomhet? – analyseres ved hjelp av et lønnsomhetstre – Tilleggspørsmål: Hvordan påvirkes lønnsomheten av vår inntreden? • Har vi ressurser som kan gi oss et robust konkurransefortrinn i det nye markedet? – analyseres ved hjelp av SVIMA-testen Erik W. Jakobsen

Etableringskostnader = Total ressurskostnad - Verdien av eksisterende ressurser 1. Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet, dvs. at vi oppnår den gjennomsnittlige avkastningen i markedet? – Hvor viktige er de, og hvor lett er det å skaffe seg disse? - har vi noen ressurser som gjør etablering “billigere” for oss enn de fleste andre? 2. Hva er sannsynligheten for aggressiv respons i tilfelle etablering? Erik W. Jakobsen

Figur 5. 1: Konkurranse og samarbeid Årsak Fenomen Effekt Substitusjon Konkurranse Fordeling Komplementaritet Samarbei d Verdiskaping Substitusjon (økt fare for utskifting) fører til hardere konkurranse og dermed • svakere forhandlingsmakt (mindre andel av kaka) • internt effektiviseringspress og innovasjonspress (større verdiskaping) Erik W. Jakobsen Komplementaritet gir et potensial for samarbeid, som leder til • økt verdiskaping (i absolutt forstand) • større andel av kaken for de samarbeidende parter

KONKURRANSE Hvem er gjenstand for konkurranse? Alle Hva konkurrerer man om? Noens gunst Hvem konkurrerer man mot? Alle som kan være mer attraktive enn en selv Hvor konkurrerer man? På flere produkt- og faktormarkedsarenaer Hva slags koblinger er det mellom arenaene? • Urelaterte • I konflikt; trade-off • Gjensidig forsterkende Erik W. Jakobsen

Markedsøkonomi er et økonomisk system bygget på - frivillighet og attraktivitet Gjensidig attraktivitet er en forutsetning for en frivillig transaksjon OSS Hvordan får man en partner? Erik W. Jakobsen – Impuls – Overtalelse – Relasjon KUNDER

Bedrifters attraktivitets- og frivillighetssystem Leverandører Kreditorer Bedriften Kunder Erik W. Jakobsen Ansatte Myndigheter Alle kontraktene må være attraktive for begge parter for at de frivillig skal bli inngått og opprettholdt

Porters rammeverk for analyse av konkurransekrefter. . . Faren for nyetableringer Leverandørenes forhandlingsmakt Rivalisering på konkurransearenaen Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen Kundenes forhandlingsmakt

… er en modell for å analysere hvordan verdiskapingen fordeles mellom aktørene i en sekvensiell verdikjede Faren for nyetableringer Leverandørenes forhandlingsmakt Rivalisering på konkurransearenaen Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen Kundenes forhandlingsmakt

Rivaliseringsaksen dreier seg om hvem som vinner. . . Faren for nyetableringer Leverandørenes forhandlingsmakt Rivalisering på konkurransearenaen Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen Kundenes forhandlingsmakt

kundenes gunst. Rivaliseringen påvirker også den relative forhandlingsstyrken Faren for nyetableringer Leverandørenes forhandlingsmakt Rivalisering på konkurransearenaen Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen Kundenes gunst

Rivaliseringen påvirker også den relative forhandlingsstyrken. Jo hardere rivalisering, desto større forhandlingsmakt til kunden. Faren for nyetableringer Leverandørenes forhandlingsmakt Rivalisering på konkurransearenaen Trusselen fra substitutter Erik W. Jakobsen Kundenes forhandlingsmakt

Analyse av konkurranse To spørsmål: Hvem vinner kundens gunst? Hvem får overskuddet i transaksjonen? Produktmarkedsbarrierer MOBILITETSBARRIERER Kapitalmarkedsbarrierer Erik W. Jakobsen RIVALISERING Kundene s alternativ er FORHANDLINGSMAKT

Analyse av konkurranse og samarbeid - co-opetition KONKURRENTER LEVERANDØRER Erik W. Jakobsen OSS KOMPLEMENTØRER KUNDER

Lønnsomhetstreet Våre alternativer Kundenes alternativer Lever. alternativer Forhandlingsmakt i produktmarkedet Kundenes reservasjonspris Forhandlingsmakt i faktormarkedene Verdikapringspotensial Markedets størrelse Faktorleverandørenes 3. gren reservasjonspris Antall enheter 2. gren Verdi per produktenhet Verdiskapingspotensial Bransjens lønnsomhetspotensial Erik W. Jakobsen 1. gren Stamme

Verdiskapingspotensial • Den forventede verdiskapingen i et marked kan uttrykkes som følgende funksjon: • Verdiskapingspotensial = verdiskaping per produktenhet * antall produktenheter • Verdiskaping per produktenhet og antall produktenheter finner man igjen på 2. gren i lønnsomhetstreet. Verdiene på disse er bestemt av to faktorer på 3. gren: • Verdiskaping per produktenhet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) • Antall produktenheter = f(markedets størrelse, egenskaper ved ressurser i bransjen) • Dermed kan disse to funksjonene settes inn i den første funksjonen, slik at verdiskapingspotensialet kan uttrykkes mer presist: • Verdiskapingspotensialet = (kundenes reservasjonspris – faktorleverandørenes reservasjonspris) * f(markedets størrelse, egenskaper ved ressurser i bransjen) Erik W. Jakobsen

Verdikapringspotensial • Det er spilleren med de beste exit-mulighetene som vil kapre den største andelen av verdiene: • Forhandlingsmakt i produktmarkedet = våre alternativer - kundenes alternativer • To faktorer bestemmer hvor gode alternativer en kunde har; hvor differensierte produktene i bransjen er og hvor store kostnader kunden blir påført ved å bytte fra en produktleverandør til en annen. • Våre alternativer en funksjon av hvor differensierte kundene i markedet er og hvor store kostnader vi vil bli påført ved å bytte fra en kunde til en annen: • Kundenes alternativer = f(produktdifferensiering, kundenes byttekostnader) • Våre alternativer = f(kundedifferensiering, våre byttekostnader) • W. Forhandlingsposisjonene Erik Jakobsen produktmarkedene. i faktormarkedene er et speilbilde av

Konkurransefortrinn etter etablering • Hva er den konkurransemessige verdien av våre ressurser: – Hvor stort fortrinn vil man ha mht. å iverksette en bestemt produktmarkedsstrateg ? – Hvor verdifull er denne strategien ? – Hvilke kostnader innebærer det å overføre ressursene ? Erik W. Jakobsen

Definisjon av ressurser Ressurser er beholdninger av innsatsfaktorer som påvirker evnen til å iverksette strategier Ressurser (noe du har) – Anvendes i en eller mange…. Aktiviteter (noe du gjør) – Som skaper effekter på ulike…. . Strømningsmål (noe du får) – Kostnader, inntekter, markedsandeler, etc. Erik W. Jakobsen

Erik W. Jakobsen

SVIMA-testen Velg ut de viktigste ressursene i selskapet, og diskuter i hvilken grad disse kan gi opphav til varige konkurransefortrinn i det nye markedet - etter etablering. Erik W. Jakobsen

Kostnader ved ressursanskaffelse • Hvilke ressurser har de etablerte som vi må skaffe oss for å kunne konkurrere med paritet ? – Ressursanskaffelsesproblemet er størst for ressuser som: • Representerer sunk cost investeringer • Det ikke fins velfungerende markeder for Erik W. Jakobsen

Sunk Cost problemet • De etablerte har ressurser som trengs for å konkurrere i markedet, som inntrengeren mangler – Noen av disse ressursene er “sunk” for de etablerte incumbents, men ikke (enn så lenge) for inntrengere – Disse ressursene skaper assymmetri mellom inntrengere og etablerte =) Jo større sunk cost investeringer som trengs, Erik W. Jakobsen jo større etableringsbarriere

Eksempler på sunk cost barrierer • Produksjonsutstyr som er billigere å vedlikeholde enn å kjøpe • Merkevarer som er billigere å vedlikeholde enn å etablere • Rennomme og relasjoner som er billigere å vedlikeholde enn å etablere • Investeringer i lærekurveeffekter • Etablert kapasitet og kompetanse på Fo. U Erik W. Jakobsen

Manglende markeder • Noen av de ressursene de etablerte har kan ikke kjøpes, dette forverrer problemet med sunk cost barrierer – Det er tidkrevende å utvikle ressursene – Kostnaden kan være vanskelig å anslå i forkant – I mellomtiden må kundene kompanseres Manglende faktormarkeder forlenger perioden med konkurranseulemper, og øker risikoen ved Erik W. Jakobsen etableringsbeslutningen

Agressiv respons • Etablerte kan opptre agressivt for å tvinge en inntrenger til retrett: – Ved å senke markedets gjennomsnittslønnsomhet (priskrig), og/ eller… – Ved å blokkere inntrengerens mulighet til å skaffe seg nødvendige ressurser. . . – …og dermed påføre inntrengeren konkurranseulemper og økonomiske tap =) Jo større sannsynlighet for aggressiv respons, jo større etableringsbarriere. Forventninger om AR kan avskrekke Erik W. Jakobsen etablering

Hva påvirker sannsynligheten for AR? • Etablerte • Jo større konsentrasjon i markedet, jo større sannsynlighet for AR • Jo mer sunk de etablertes investeringer, jo større sannsynlighet for AR • Jo større markedsvekst, jo mindre sannsynlighet for AR • Inntrengeren • Jo større skala på etableringen, jo lavere sannsynlighet for AR • Jo større finansielle ressurser inntrengeren har ift. de etablerte, jo lavere sannsynlighet for AR. • Jo mer irreversible de initielle investeringene, jo lavere sannsynlighet for AR • Jo færre ressurser inntrengeren mangler, jo lavere sannsynlighet for AR Erik W. Jakobsen

Verdien av våre ressurser • En bedrifts ressurser bør styre dens ekspansjon • Verdien av en bedrifts ressurser avhenger av ressursenes kompletthet og unikhet i ulike markeder • Kompletthet: Hvis en inntrenger besitter en stor andel av de nødvendige ressursene vil etableringskostnadene være lave • fordi sunk cost barrierene er små, og sanns. for AR er lav Unikhet: Dersom en inntrenger har en eller flere unike og verdifulle ressurser, vil etableringsgevinstene være Erik W. Jakobsen høye

Verdien av våre ressurser • Ved inngang i markeder med høy lønnsomhet er det viktigst å besitte ressurser som gir lave etableringskostnader – Mao. bør hovedfokus være på kompletthet • Ved inngang i markeder med lav lønnsomhet er det viktigst å ha ressurser som gir et stort KF etter etablering – Mao bør hovedfokus være på unikhet Erik W. Jakobsen