A nemzeti s vllalati kultra sszefggsei Stevens Hofstede

A nemzeti és vállalati kultúra összefüggései Stevens, Hofstede és Trompenaars elmélete

A vállalati kultúra fogalma I. A kultúra emberi csoportok viselkedésformáit meghatározó közös értékrendszer és gondolkodásmód. n Következésképpen a vállalati kultúra az adott vállalaton belüli n közös értékeken n és gondolkodásmódon alapuló magatartásformákat jelenti. n

A vállalati kultúra fogalma II. n Griffin: „Egy szervezet értékrendszere, amely segít tagjainak, hogy megértsék, mit képvisel a szervezet, hogyan működik és mit tart fontosnak. ” n „Vállalati filozófia”, jelszó.

A nemzeti és vállalati kultúrák közötti különbség n. A nemzeti kultúra értékrendszere 10 – 12 éves kor között beépül tudatunkba. A vállalati kultúra elemeit később sajátítjuk el, ezért nem ágyazódik olyan mélyen a tudatunkba, mint a nemzeti kultúra. ”

Hofstede és Stevens elmélete n Stevens esettanulmány kísérlete: egy cég két osztályvezetője között súlyos konfliktus keletkezett. Hogyan kell ezt a konfliktust megoldani? n A francia, német és brit hallgatók nemzeti kultúrájuk jellemzői miatt más-más megoldást javasoltak.

A francia hallgatók válasza n „Szerintünk a probléma keletkezésnek oka a cégvezető hanyagsága volt, aki nem figyelt fel a két osztályvezető közötti feszültségre korábban. A konfliktust a vezérigazgató elé kell vinni, mert ő hívatott arra, hogy megoldja a problémát. ” n Nagy hatalmi távolság = piramis modell erős bizonytalanságkerülés

A német hallgatók válasza n „A konfliktus oka a szervezettség, a struktúra hiánya. A megoldás a szabályok átnézése és töléletesítése, mert a minden részletre kiterjedő szabályozottság megelőzi az ilyen konfliktusok létrejöttét. ” n Kis hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés = olajozott gépezet modell

A brit hallgatók válasza n „Az ilyen konfliktusok az emberi kapcsolatok problémáira hívják fel a figyelmet. Ennek megelőzésére vagy megoldására az érintetteket, lehetőleg együtt, el kell küldeni egy emberi erőforrás interakciós kurzusra, ahol empátiás és tárgyalási készségeiket fejleszthetik. ” n Kis hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés = falusi piac modell

Összegzés Hofstede segítségével n Kis hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés: piac modell (GBr. , USA, Kanada, Dánia stb. ) n Kis hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés: olajozott gépezet modell (Németország, Finnország, Ausztria stb. )

Összegzés II. n Nagy hatalmi távolság, gyenge bizonytalanságkerülés: család modell (India, Malajzia, Fülöp-szigetek) n Nagy hatalmi távolság, erős bizonytalanságkerülés: piramis modell (Franciaország, Spanyolország, Görögország, Japán, arab országok, Mexikó, Magyarország stb. )

A család modell n. A piramis modellre emlékeztet, mert hierarchikus, de az implicit szervezeti modell a kiterjedt nagy család, ahol a tulajdonos menedzser a minden hatalommal rendelkező apa szerepét játsza, ahol a problémák megoldása a hatalom koncentrálásával történik, a tevékenység részletes szabályozása nélkül.

A piac modell n. Nem a hiararchia (piramis modell), nem a szabályok (olajozott gépezet), hanem a pillanatnyi helyzet dönti le, mi a teendő, s ilyenkor különféle megoldások lehetnek. .

Magyarország helye A piramis szervezeti kultúra a legjellemzőbb, bár az olajozott gépezet sajátosságai is nyomon követjhetők bizonyos kutatások szerint. n A nyugati menedzserek általános véleménye szerint a magyarok erősen hierarchikus szemléletűek = nagy hatalmi távolság. n

A négy szervezeti modell egy országon belül is érvényes n Bankok: piramis modell n Postahivatal: olajozott gépezet n Hirdetési ügynökség: piac modell n Zenekar: család modell (Fellini filmje)

Trompanaars modellje n Két dimenzió mentén csoportosítja a vállalati kultúrákat: n 1. egyenlőségen alapuló vs. tekitélyelvű, hierarchikus; n 2. személy-orientált vs. feladat-orientált kultúrák.

Trompenaars II. n Család-modell: személyi kapcsolatés hatalom orientált, hierarchikus, magas kontextusú, fontosak a személyes kapcsolatok. n Franciaország, Belgium, Spanyolország, Japán, India, Magyarország.

Trompenaars III. n Eiffel-torony modell: szerep-és feladat-orientált kultúra. Formális bürökráciájával a gépesítés korának szimbóluma. A struktúra, a szervezet fontosabb, mint a funkció. Hierarchikus. n Németország, Hollandia, Dánia.

Trompenaars IV. Irányított rakéta: decentralizált, egyenlőségen alapuló kultúra. Feladatorientált. n Az Eiffel-torony kultúra az eszközökre és a módszerre koncentrál, az irányított rakéta ellenben cél- és teljesítmény-orientált. n USA, GBr. , Kanada, Ausztrália. n

Trompenaars V. Inkubátor kultúra: egyenlőségen alapul, teljesítmény és személy-orientált. Az egyén teljesítménye fontosabb, mint a szervezet. A szervezeti struktúra nem kulcsfontosságú, a szervezet inkubátorként védi, segíti az egyén önkifejezését, aki önállóan dolgozik. n Svédország, Szilícium-völgy n

Trompenaars véleménye „Tisztán egyfajta szervezeti kultúrájú cégek nemigen léteznek. A gyakorlatban a típusok keverednek, és általában egyik közülük a domináns kultúra. ” n A kis cégek általában család vagy inkubátor típusúak. n A nagy cégek általában Eiffel torony vagy irányított rakéta szervezeti kultúrával rendelkeznek. n