Strategie De kunst van de oorlogsvoering met name

Strategie De kunst van de oorlogsvoering, met name de planning van troepenbewegingen e. d. om die in een gunstige positie te manoevreren. (Bron: Woordenboek)

Waarom is Strategie van belang? • Als ondersteuning voor de besluitvorming: geeft richting aan (individuele) besluiten door beperkingen op te leggen • Als middel voor coordinatie en communicatie: geeft een gemeenschappelijke richting aan • Als doel om naar toe te werken: geeft richting aan aspiratie niveau

Succesvolle Strategie • • Duidelijke doelen Kennis van de omgeving Zelfkennis Effectieve implementatie (besluitvaardig, aktiegericht en inzet) Stategie heeft als doel het vinden, verwerven en in stand houden van concurrentievoordeel

Ontwikkeling Strategie Visie Doelstellingen Strategie Akties

Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten

Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Bedrijfstak analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Klant Wensen Concurrentie Analyse Huidige Capaciteiten

Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Strategische Keuze

Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Baten Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Kosten Capaciteits. Ontwikkeling

Strategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Strategische analyse Bedrijfstak analyse Baten Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Huidige Strategie en Huidige Prestaties Kosten Capaciteits. Ontwikkeling

Huidige Strategie • Jaarverslag • Interviews • Interne (strategische) plannen • Bewuste strategie • Onbewuste strategie

Algemene vormen strategie • • Kostenleiderschap – onderscheid lagere kosten Differentiatie – onderscheid hogere waarde (prijs) Focus Combinaties/specificaties

Prestaties meten Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Concurrentievoordeel Effectieve uitvoering (Efficiency) • Rendement Winst • Economisch toegevoegde waarde • Aandeelhouders -waarde

Voorbeelden prestaties ROA (fictief) ROA % (’ 70 -’ 90) Geneesmiddelen Drukkerijen Kleding Papier Hout Ijzer 12% 7% 7% 6% 3% 1% Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Bedrijf D 25% 10% -10% Gemiddelde 10%

Rentabiliteit in de tijd gezien “Rentabiliteit” 25% Prestatie boven gemiddelde Toename Aantrekkelijkheid Bedrijfstak 15% 5% Prestatie onder gemiddelde Afname Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Tijd

Benchmarking is het proces van continue verbetering door prestaties te vergelijken met anderen. • Interne benchmarking • Benchmarking binnen de branche • “World-class” benchmarking Bronnen: EIM, HBD, branche verenigingen, (vak)bladen, internet

Ryanair No. 1 for Lowest fare in Europe Av. Fare % > Ryanair € 46 - Easyjet/GO € 70 + 50% Air Berlin € 102 + 119% Deutsche BA € 114 + 145% Germanwings € 131 + 182% Alitalia € 150 + 222% Iberia € 151 + 225% Aer Lingus € 152 + 227% Air France € 241 + 423% British Airways € 302 + 548%

The difference is…. Lowest fares in market Lowest costs in market Lowest breakeven in market All Boeing 737 fleet Low cost, uncongested airports No 1 on time performance No 1 for bag delivery No 1 for cmpletios High frequency Strong Balance Sheet High ancillary sales Consistently Profitable

Strategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Strategische analyse Bedrijfstak analyse Baten Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Analyse Bedrijfstak, Klanten en Concurrentie Kosten Capaciteits. Ontwikkeling

Porter’s Concurrentiekrachten Technologie Potentiële toetreders Leveranciers Wijzigingen in concurrentie verhoudingen Economie Substituten Politiek/juridisch Kopers Socio-cultureel

Determinanten mate van concurrentie • • • Groei bedrijfstak Kostenpatronen Concentratie Belangen Uittredingsbarrieres Mate van onderscheid

Determinanten kans op toetreding • • • Schaalvoordelen Investeringsbedrag Kosten voordeel Verwachte concurrentie Toegang tot distributie

Determinanten positie leverancier • • • Overstap kosten Aanwezigheid substituten Concentratie Belang voor leveranciers Belang voor kopers Mate van onderscheid

Determinanten substitutiedreiging • Relatief prijsgedrag substituten • Overstap kosten • Mate van vervulling behoefte

Determinanten positie koper • • • Overstapkosten Aanwezigheid substituten Concentratie Belang voor leveranciers Belang voor kopers Mate van onderscheid

Elementen algemene omgeving • Economische factoren • Koopkrachtontwikkeling • Rente • Valuta koersen • Technologische factoren • Nieuwe technologie • Politiek/Juridisch • Regelgeving • Subsidies • Socio-cultureel • Levensstijl • Kijk op wereld

Marktsegmenten Fietsen >55 jaar 30 -55 jaar 20 -30 jaar 10 -20 jaar < 10 jaar <fl. 500 <fl. 1000 = 10 miljoen >fl. 1500

Klantwensen – Belang/Tevredenheid Belang Attribuut 4, 8 4, 4 3, 6 3, 5 2, 8 5 Sc At ore tri bu ut 4 3 2 tie In no va K wa l ite it Le ve rin g Se rv ice Pr ijs 1 Bedrijf Concurrent

Strategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Strategische analyse Bedrijfstak analyse Baten Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Analyse van interne en externe mogelijkheden Kosten Capaciteits. Ontwikkeling

SWOT Analyse Opportunities Threats Strengths Welke kansen in de branche kunnen met sterkes ingevuld worden Welke bedreigingen in de branche kunnen met sterkes gepareerd worden Weaknesses Welke kansen in de branche kunnen door zwaktes niet ingevuld worden Welke bedreigingen in de branche kunnen door zwaktes niet gepareerd worden

Confrontatiematrix Kansen S 1 K 2 K 3 + ++ 0 S 2 + K 4 B 1 Bedreigingen B 2 B 3 B 4 3+ + + 3+ Sterktes S 3 + S 4 Zwaktes + + Z 1 - Z 2 - Z 3 + 2+ -- 0 --- - + -- 5 - -- 1 - Z 4 0 2+ 5+ 2 - 1+ 1 - 0 7 - 2 -

Kritische succesfactoren van een branche • Zijn de belangrijkste strategische kenmerken van een branche – Supermarkten: prijs en service – Frisdranken: merkbekendheid en beschikbaarheid – Software: innovatie en functionaliteit • Zijn analoog aan de topattributen voortkomend uit de klantwensen The name of the game

Determinanten onderscheidend vermogen Definitie: ‘een core competence is een centrale capaciteit van een onderneming, een ‘kernvaardigheid’, die de basis vormt voor een verdedigbare en onderscheidende strategie voor de lange termijn, rekening houdend met de verschillende scenario’s’ Deze kunnen zijn: Ze zijn afhankelijk van: materiele bezittingen (machines, merken, geld) overige bezittingen (relaties, cultuur) vaardigheden (produktie, innovatie, ervaring) Schaarste Verhandelbaarheid Reproduceerbaarheid Substitutioneerbaarheid Duurzaamheid

Waardeketen van Porter Hulpmiddel om kernvaardigheden in kaart te brengen Infrastructuur: planning, F&A, MIS Research, ontwikkeling en ontwerp M ar ge Management en HR Inbound logistiek Produktie Outbound Marketing Service logistiek Verkoop e M g ar

Strategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Strategische analyse Bedrijfstak analyse Baten Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Kosten Capaciteits. Ontwikkeling Analyse van strategische opties en keuze voorkeursstrategie

Porter’s generieke strategieën Concurrentievoordeel Concurrentiescope Kostleider strategie Differentiatie strategie Kostenfocus strategie Differentiatiefocus strategie Kostleiderschap Drie winstgevende opties Differentiatie Focus Anders: ‘Stuck in the middle’

Generieke strategische opties Kostenleider Concurrentie Strategie Differentiatie Focus Expansie Concern Strategie Integratie Diversificatie

Integratie- en diversificatie-strategieën Grondstofwinning Grondstofverwerkende industrie Fabricage Hafa’s en componenten Grondstofwinning Grondstofverwerkende industrie Stel: Eigen positie Mogelijkheid diagonale diversificatie Mogelijkheid achterwaartse (verticale/ keten) integratie Mogelijkheid horizontale diversificatie Eigen positie Assemblage Eindproduktie Tussenhandel Distributieschakels Detailhandel Diensten Mogelijkheid diagonale diversificatie Mogelijkheid voorwaartse (verticale/ keten) integratie

Determinanten Kostenleiderschap • • • Schaalvoordeel Leereffect Capaciteitsbenutting Efficiency Kostenvoordeel (produktie, loon, ontwerp)

Determinanten Differentiatie • • Kwaliteit Betrouwbaarheid Service Innovatie Status Snelheid Compleetheid Zie voorbeeld waardeketen Porter

Focus • Richten op segmenten • Klant • Produkten • Markten • Daarbinnen kostenleiderschap of differentiatie

Manieren om opties te genereren • • • Brainstorming Brainwriting Plak plaatjes Tekenen Dromen

De 5 voorwaarden succesvolle strategie 1. Biedt een onderscheidende waarde propositie 2. Biedt een onderscheidende set activiteiten ter ondersteuning (waarde keten) 3. Maak bewust keuzes (wat wel, wat niet!) 4. De activiteiten en de propositie hebben een sterke samenhang (Mapping) 5. Vast houden en continu verbeteren (heeft tijd nodig)

Voorbeeld Ryanair Waarde Propositie: snelle, eenvoudige vervoersgelegenheid voor de laagste prijs Activiteiten: • Goedkope inkoop vliegtuigen/kerosine • Efficiente gebruik vliegtuigen/kerosine • Geen extra kosten (maaltijden, bus …) • Standaard bestemmingen maar 2 de luchthaven • Snelle afhandeling passagiers, bagage, grond • Hoogste salarissen

Strategie selectie • Selecteer een strategie die het best aansluiting biedt tussen capaciteiten en externe kansen • Selecteer een strategie de meeste kansen benut • Selecteer een strategie die aansluit op de kritische succesfactoren • Selecteer een strategie die past binnen de visie

Beoordeling Strategische opties Effect op concurrentie Verwachte kosten Verwachte baten Mate van risico Voordeel van eerste zijn Reproduceerbaarheid Duurzaamheid