POSTA HZMETLER N LSANS PROGRAMI Lojistikte Ynetim ve

POSTA HİZMETLERİ ÖN LİSANS PROGRAMI

Lojistikte Yönetim ve Organizasyon

Ünite 14 Ders Konusu : Yönetimde Güncel Konular-II Öğr. Gör. Fırat GÜLTEKİN

Ünite X İNOVASYON Dünyanın en tanınmış strateji düşünürü olan Michael Porter, günümüz rekabet ortamında artık operasyonel verimliliği artırmak için yapılan çalışmaların yeterli olamayacağını, işletmelerin farklı ve özgün bir rekabet yolu bulmaları gerektiğini öne sürmektedir (Baraz vd, 1997, 41 içinde; Porter 1998, 40 - 41). Bir şirketin rakiplerinden daha farklı faaliyetler gerçekleştirmesi veya benzer faaliyetler için farklı yöntemler kullanması rekabette fark yaratmanın anahtarı olarak gösterilmektedir. Rakiplerle aynı şeyi yaparak kazanmak, hiper rekabet ortamında pek mümkün değildir.

Ünite X Günümüzde hızlı değişime ayak uydurabilen kuruluşların en belirgin özelliği, yenilikçiliği bir kurum kültürü haline dönüştürerek sürekliliğini sağlamalarıdır. Yenilikçi bir kültüre sahip olan işletmeler, piyasaya uyumu güçlü olan işletmelerdir (Kiernan, 1993, 12). Müşteriye odaklanmakta ve onları neyin tatmin edeceğine, problemlerini neyin çözeceğine ve hatta müşterilerin problemlerini tahmin etmeye çalışmaktadırlar. Bu bağlamda yeniliğin, tüketicilerin satın alma kararlarında önemli bir role sahip olduğu da görülmektedir. Bu yeni çağda yaratıcı fikirlere sahip olmak, fiziksel varlıklara sahip olmaktan çok daha önemlidir. Özellikle teknoloji işletmelerinde çalışanların, kuruma kattıkları entelektüel sermaye ile çok büyük değerler yarattıkları görülmektedir. Artık değer yaratan şey, çalışanların entelektüel sermayesidir. 2000’li yıllarda işletme için değer yaratan unsurlar tamamen değişmekte ve tüm işletmeler yeni beyinlere, entelektüel sermayelere sarılmaktadır. Bu gelişme süreci içerisinde üst düzey yöneticilerin rolü de tamamen değişmektedir.

Ünite X Yenilikçi ve yaratıcılığın çok önemli bir halkasını araştırma ve geliştirme faaliyetleri oluşturmaktadır. Son yirmi yılda, Ar-Ge çalışmaları, savunma sanayini destekleyen devlet kurumlarının, çokuluslu işletmelerin ya da çok büyük kuruluşların tekelinden çıkmıştır. Küçük ve orta ölçekli işletmeler de kendi başlarına Ar-Ge çalışmaları yapmaktadır. İşletmelerin başarısının, müşteri isteklerine uygun ve eşsiz özellikleri olan ürünler sunmaya, zamanında teslime, satış sonrası hizmetlere önem vermeye ve esnek üretim sistemine bağlı olması, araştırma geliştirme faaliyetlerine olan talebi artırmaktadır.

Ünite X Burada işletmelerin hataya düştükleri önemli bir durumu vurgulamak gerekir. İşletmeler genelde uzun vadeli rekabetçiliği sürdürürken kısa vadeli verimliliği artırmak gibi bir paradoksla karşıya kalmaktadırlar. Yenilikçi ve yaratıcı faaliyetler getirilerini uzun dönemde gösterebilen faaliyetlerdir. Bu nedenle işletmeler bu faaliyetleri planlarken kısa vadeye değil de uzun vadede işletmeye ne katabileceklerine odaklanmalıdırlar. Herhangi bir kurumda bir yeniden oluşum sürecini planlama ve yönetmedeki temel zorluk yöneticilerin karşılaştıkları bu paradokstur. Yöneticilerin rekabette fark yaratabilmeleri için bu paradoksun içinden çıkmaları için sabırlı ve bilinçli olmaları gerekir.

Ünite X KÜÇÜLME ODAKLI YAKLAŞIMLAR Küçülme odaklı yaklaşımlar başlığıyla anlatılmak istenen örgüt yapısının küçülmesidir. İşletmeler örgüt yapısını küçülterek değişen çevre ihtiyaçlarına daha hızlı tepki verebilirler. Büyük ve hantal bir yapının aksine küçük ve esnek bir örgüt yapısı önemli bir rekabet üstünlüğü getirir. Bu nedenle son yıllarda özellikle de küreselleşmenin etkisiyle hiç beklenmedik şekilde ortaya çıkan rakiplerle mücadele edebilmek için daha basık organizasyon yapıları tercih edilmektedir. “Temel yetenekler”, “dış kaynaklardan yararlanma”, “küçülme”, “kademe azaltma”, “doğru ölçüyü bulma” ve “personeli güçlendirme” yaklaşımları “küçülme odaklı yaklaşımlar” başlığı altında ele alınmaktadır. Benzer şekilde “sıfır hiyerarşi, “yalın yönetim”, “şebeke organizasyon” vb. başka yaklaşımlar da vardır. Bunların hepsinin hedefi aynıdır. Bütün bu yaklaşımlar kimi zaman “yönetim tekniği” olarak da tanımlanmaktadır. Doğal olarak örgüt yapısının küçülmesi işletmenin daha kolay yönetilmesini beraberinde getirecektir. Ancak yapının küçülmesi demek işletmenin küçülmesi anlamına gelmez. Örgüt yapısının küçülmesine rağmen büyüyen, sözgelimi satış hacmini ya da çalışan sayısını arttıran işletmeler olabilir.

Ünite X Temel Yetenekler İşletmelere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre taklit edilemeyen varlık ve yeteneklere “temel yetenekler (core competence)” adı verilmektedir. İşletmeler kendilerine rekabet üstünlüğü sağlayacak temel yeteneklerini belirlemeli ve geri kalan faaliyetlerinde dış kaynaklardan yararlanmalıdır. Bu nedenle bu bölümde önce temel yeteneklerin ne olduğu, ardından dış kaynaklardan yararlanmanın nasıl işlediği açıklanacaktır. Temel yetenek, bir işletmenin rakiplerine oranla en iyi yaptığı şey olarak da tanımlanabilir. Temel yetenek aynı zamanda işletmenin rekabet üstünlünü ifade etmektedir, çünkü bu ayrıcalık işletmeyi rakiplerinden farklı kılar ve kolayca taklit edilemez.

Ünite X Sıradan yeteneklerin temel yetenek olmasına yol açan özellikler şunlardır (Ülgen ve Mirze, 2004, 120 - 121): • Değerli olması: İşletmenin sahip olduğu bazı yetenekleri müşterilerin, rakiplerin ve tüm sektörün değer verdiği, değerli bulduğu, nitelikli yeteneklerdir. Bu değerli yetenekleri aracılığıyla işletme çevresel fırsatlara cevap verebilir, gelecek tehditleri ise yok edebilir. Bu tip yetenekler sıradan yetenekler değildir ve bunun için de geçerli olarak sayılır. • Nadir olması: Sektörde sadece çok az sayıda işletme tarafından sahip olunan değerli yetenekler nadir yeteneklerdir. Değerli olan ve her işletmenin kolaylıkla sahip olamayacağı bu yetenekler işletmeye sektörde rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedir.

Ünite X • Taklit edilememesi veya taklit edilmesinin pahalı olması: Herkesin sahip olamadığı bazı temel yetenekler zaman içinde sektördeki işletmeler tarafından taklit edilebilir. Bu durumda temel yetenek nadir olmaktan çıkar, sıradan olur ve temel yetenek özelliğini kaybeder. Bu nedenle, temel yeteneklerin en azından bir süre kolayca taklit edilemeyen veya taklit edilebilse dahi taklit edene çok pahalıya mal olabilecek yetenekler olması gerekir. • İkame edilememesi: İşletme temel yeteneklerinin sektör dışında da başka stratejik alternatiflerinin veya benzerlerinin bulunmaması gerekir. Aksi takdirde alternatif ve benzer yetenekler, temel yeteneğin işlevlerini yerine getirerek ona bir alternatif yaratır ve temel yetenek olma özelliğini kaybettirir.

Ünite X İşletmelerin temel yetenekleri iki şekilde tespit edilebilir; birincisi temel yeteneğin işletme tarafından algılanması, ikincisi ise temel yeteneğin keşfedilmesi şeklindedir. Başka bir deyişletmeler kendilerine rekabet üstünlüğü sağlayacak temel yeteneklerini kavrayarak ya da öngörerek bulurlar. Örneğin sahip olunan know-how ya da diğer veriler değerlendirilerek temel yetenek kavranabilir ya da yaratıcılık becerisi kullanarak temel yetenek keşfedilebilir. İşletmeler temel yeteneklerini belirlerken bazı ilkelere uymak zorundadır. Öncelikle işletme yönetimi bir ya da iki temel yetenek belirlemelidir Bundan daha fazla kilit faaliyetin ya da temel yeteneğin varlığı, işletmenin temel yetenek yaklaşımını yeterince kavrayamadığı anlamına gelmektedir. Temel yetenek yaklaşımında başarıya ulaşabilmek için bir ya da iki kilit faaliyet hedeflemek en doğru yol olacaktır (Saruhan ve Yıldız, 2009, 188 -189).

Ünite X İşletmeler kendilerine rekabet üstünlüğü sağlayan temel yetenekleri ile ilgili işlerin dışındaki tüm işleri başka işletmelere yaptırarak hem kaynak tasarrufu sağlamakta, hem de yapı olarak küçülmekte ve yalın hale gelmektedir. Sonuç olarak temel yetenek uygulaması arttıkça dış kaynaklardan yararlanacaklar ve gitgide küçülerek daha esnek ve dış dünyadaki değişimlere daha çabuk tepki verecek yapılara dönüşeceklerdir.

Ünite X Dış Kaynaklardan Yararlanma Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) işletme yönetiminin belirlediği temel yetenek alanlarının dışında kalan işlerin başka işletmelerden edinilmesi olarak tanımlanabilir. Bu yaklaşımı uygulayacak olan işletme, yararlanacağı dış kaynağa işin sonunda nasıl bir sonuca ulaşmak istediğini belirtir, ancak işin yapılma sürecine karışmaz ve bu süreci konusunda uzmanlaşmış olan diğer işletmeye bırakır. Çünkü bir işletmenin dış kaynağa bıraktığı iş, genellikle diğer işletmenin uzmanlaştığı temel yeteneği olacaktır. (Saruhan, Yıldız, 2009, 189).

Ünite X Dış kaynaklardan yararlanmaya örnek olarak inşaat sektöründe görülen “taşeron kullanma” ve özellikle tekstil imalatında görülen “fason imalat” gösterilebilir. Bu iki klasik örnek yıllardan beri sürmektedir. Bunlara ek olarak iş hayatı; yemek hizmeti alma, servis hizmeti alma (ulaşım, taşıma hizmeti) ve güvenlik hizmeti alma konularında yoğun olarak dış kaynaklardan yararlanmaktadır.

Ünite X Örneğin bir elektronik fabrikası; • Personeline yemek hizmeti sunabilmek için aşçılar istihdam etmeli, mutfak kurmalı, satın alma birimi aracılığıyla her gün gıda satın almalı ve yemeklerin kalorisini ve lezzetini denetlemelidir. • Güvenlik hizmeti sunmak için özel güvenlikçiler yetiştirmeli ve bunların uygun donanımla işlerini yürütmelerini sağlamalıdır. • Personel taşıma hizmetini yürütebilmek için otobüs veya dolmuşlar almalı, bu araçların bakımını, onarımını yaptırmalı ve vergi ve sigortalarını yatırmalı; üstelik günde sadece geliş ve gidiş zamanlarında çalışıp bütün gün boş oturacak şoförler istihdam etmelidir.

Ünite X Bütün bu çabalara girmek yerine bu elektronik fabrikası bütün zamanını ve enerjisini daha farklı bir özelliği olan, daha ucuz ya da daha hızlı elektronik araçlar üzerine yoğunlaştırarak; “yemek, güvenlik ve servis” hizmetlerini dış kaynaklardan satın alır. Başka bir deyişle esas işi yemek, ulaşım ve güvenlik olan işletmelerden koşulları en uygun olanlar ile sözleşmeler yapar. Aldığı hizmet kalitesini beğenmezse sözleşme hükümlerine göre hareket eder. Sözleşmeyi iptal eder ya da bir sonraki dönem sözleşmesini yenilemez. Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının bazı sorunları da peşinden getirebileceğini kabul etmek gerekir. Bu sorunların bir kısmı kısa vadeli, bir kısmı uzun vadeli, diğer bir kısmı da sadece işletmeler bazında değil fakat endüstri dalı bazında da olabilir. Kısa vadeli sorunlar daha çok bilgi akışı, iletişim gibi konularla ilgilidir.

Ünite X Uzun vadeli sorunların başında, tedarikçi işletmelere aşırı bağlılık gelmektedir. Ortaklık anlamında bir ilişki sonunda dış kaynaktan yararlanma firmayı, tedarikçiye aşırı bağımlı hale getirebilir. Bunun sonucu olarak, başlangıçtaki bekleyişin tersine dış kaynaklardan yararlanan işletme esnekliğini kaybedebilir, ilişkilerdeki kontrolünü kaybedebilir ve tedarikçi firmanın fiyat, termin vb. koşullarına uymak zorunda kalabilir. Böylece rekabet üstünlüğü sağlayacağı düşünülen bir uygulama, işletmeyi zor durumda bırakabilir. Sonuç olarak dış kaynaklardan yararlanma diğer bütün yönetim yaklaşımları gibi; yerine ve zamanına göre kullanılması ve yönetilmesi gereken, böyle yapıldığında işletmelerin başarılarına katkıda bulunan bir yönetim yaklaşımıdır (Koçel, 2011, 387). “Küçülme”, “kademe azaltma”, “doğru ölçeği bulma”, “personeli güçlendirme”, aynı “temel yetenek” ve “dış kaynaklardan yararlanma” gibi işletmelerin rekabet güçlerini artırmak için kullandığı yeni yönetim yaklaşımlarındandır

Ünite X Küçülme (downsizing) işgücünde azalma ve verimlilikte artış sağlamak amacıyla uygulanan bir yönetim yaklaşımıdır. İşletmeler temel yeteneklerini belirleyerek, diğer faaliyetlerini dış kaynaklara yaptırarak küçülebilirler. Küçülen işletme daha hızlı hareket edebilir. Dış çevredeki değişmelere daha çabuk tepki verebilir. Küçülen işletmenin hiyerarşik basamak sayısı azalır. Böylece müşteri beklentilerini daha iyi takip edebilir ve müşterilere daha çabuk cevap verebilir.

Ünite X KRİZ YÖNETİMİ Türkçe Sözlük kriz kavramını “Herhangi bir durumun doğal gidişi sırasında ortaya çıkan ve doğal olmayan aykırılık” olarak tanımlamaktadır (Püsküllüoğlu, 1995: 307). Krizin en önemli özelliği beklenmeyen bir durum olmasıdır. İşletme binasında ortaya çıkan bir yangın ya da deprem kriz yaratabileceği gibi yöneticilerin adlarının karıştığı bir yolsuzluk da işletme için kriz yaratabilir. Farklı sektörlerde faaliyet gösteren işletmelerin, krizle karşılaşma olasılıkları da farklıdır. Örneğin gıda sektöründe bir ürünün içinden yabancı madde çıkması, finans sektöründe bilgisayarların arızalanması, kimya sektöründe bir zehirlenme ya da havayolunda uçak kaçırma olaylarının kriz yaratma olasılığı daha yüksektir.

Ünite X Çince’de krizin sembolü “tehlike” ve “fırsat” sözcüklerinin bileşimidir. Beş bin yıllık Çin uygarlığı kriz dönemlerini aynı zamanda bazı f ırsatların habercisi olarak tanımlamaktadır. Sözgelimi krizin işletmenin yeni pazar arayışlarına girmesi, maliyetlerde tasarrufun öneminin artması, ekip çalışmasının güçlenmesi, yönetici-çalışanların yakınlaşması, kâra geçme düşüncesinin ağırlık kazanması, dış çevrenin daha iyi izlenmeye başlanması, kalitenin öneminin artması gibi olumlu etkilerinden söz edilebilir.

Ünite X Olası kriz durumuna karşı kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve işletmenin kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemleri alıp uygulamasına “kriz yönetim süreci” adı verilir. Kriz yönetiminin temel amacı işletmeyi kriz durumuna karşı hazırlamaktır. Kriz yönetimi süreci, beş aşamalıdır Kriz sinyalinin alınması Krize hazırlık ve krizi önleme Öğrenme ve değerlendirme Kriz yönetim süreci Krizin denetim altına alınması Normal duruma Dönüş

Ünite X Kriz Sinyalinin Alınması: Kriz, ortaya çıkmadan önce genellikle erken uyarı sinyalleri gönderir. Burada ortaya çıkan zorluk ise her durumda işletmenin farklı sinyallerin bombardımanına uğramasıdır. Belirebilecek krizi gösteren sinyallerin gereksiz parazitlerden ayrılarak değerlendirilmesi deneyimle ve doğru perspektifle kazanılan bir özelliktir. Krize Hazırlık ve Krizi Önleme: Kriz ortaya çıkmadan yapılan çalışmalardır. İşletmeler erken uyarı sistemleri aracılığıyla yakaladığı verileri kullanarak krize karşı hazırlık yapar, önlem alırlar. Krizin Denetim Altına Alınması: Bu aşamanın amacı krizin etkilerini önleyerek durdurmaktır. Kriz iletişimi ön plana çıkar. Normal Duruma Dönüş: Duruma hakim olunduktan sonra geçilmesi gereken yönetim safhasını içerir. Krizin yol açtığı sorunlar ve işletme üzerindeki etkileri belirlenerek ilgililere bu sorunların atlatıldığı mesajı verilmelidir. Öğrenme ve Değerlendirme: Kriz döneminde alınan karar, önlem ve yapılanların gözden geçirilmesi ve kriz döneminden dersler çıkarılması faaliyetlerini içerir. Bu aşamayı deneyim olarak da adlandırabiliriz. Yapılan hatalar belirlenerek kriz yönetim planında düzeltmeler yapılmalıdır

Ünite 14 TEŞEKKÜRLER Öğr. Gör. Fırat GÜLTEKİN