Obiettivi e struttura della lezione ORIENTAMENTO STRATEGICO Obiettivo

Obiettivi e struttura della lezione ORIENTAMENTO STRATEGICO Obiettivo della lezione Fornire un quadro analitico di base delle strategie aziendali di sviluppo ed accennare ai processi di risanamento Struttura della lezione - gestione strategica ed operativa

Strategia Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare differenti atteggiamenti

Definizione di strategia - un disegno elaborato dall'imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi). - è il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera - si caratterizza per tre elementi fondamentali: 1. a. la formulazione a livello alto – direzionale, 2. b. la proiezione a lunga scadenza 3. C. la priorità dei traguardi da raggiungere

La storia: 1877 - 1947 1877 - Pietro Barilla Senior apre a Parma un negozio di pane e pasta: grazie a un torchietto di legno si sfornano 50 kg di pasta al giorno. 1910 - Dall'artigianato all'industria: in via Veneto nasce il primo stabilimento, dove 80 operai producono 80 quintali di pasta al giorno. 1911 - Ettore Vernizzi disegna il primo marchio aziendale. Riccardo e Gualtiero, figli di Pietro Senior, prendono le redini dell’azienda. 1936 - Alla vigilia del secondo conflitto mondiale, nello stabilimento 700 operai producono 800 quintali di pasta e 150 di pane al giorno, utilizzando sei presse continue. 1939 - Giuseppe Venturini disegna il nuovo marchio Barilla e il famoso manifesto “Pasta sul pentagramma”. La “Pasta Fosfina” Barilla è la prima ad essere venduta completamente confezionata e non sfusa. 1947 - La guerra è finita. Barilla guarda a tutta l'Italia e allarga il suo mercato, allestendo una rete di trasporti su camion che copre tutto il territorio nazionale.

La storia: 1952 -1974 ü ü ü ü 1952 - Pietro e Gianni Barilla, figli di Riccardo, guidano lo sviluppo dell’azienda. La campagna Con Pasta Barilla è sempre Domenica, firmata da Erberto Carboni, vince la Palma d'Oro della Pubblicità. Lo stesso Carboni disegna il nuovo marchio Barilla. 1960 - Barilla diventa Società per Azioni. I dipendenti sono 1. 300 e gli uomini alla vendita 200. 1965 - Barilla ritorna alla produzione del pane, abbandonata nel 1947, con fette biscottate e grissini. Sorge lo stabilimento di Rubbiano, dotato del più lungo forno del mondo per la produzione di fette biscottate e grissini. Mina è testimonial d’eccezione, per cinque anni, dei Caroselli Barilla. 1969 - La pasta Barilla cambia il look delle confezioni. Restyling del marchio Barilla. Inizia, con le nuove campagne pubblicitarie, la penetrazione nell’importante mercato del Sud Italia. 1970 - A Pedrignano comincia a produrre quello che ancora oggi è il più grande pastificio al mondo: 1 milione e 250 mila metri quadrati di superficie e 55 mila di strutture coperte. 1971 - La multinazionale americana W. R. Grace acquista la maggioranza del pacchetto azionario dalla famiglia Barilla. 1974 - Viene acquisito il Mulino d’Altamura (Bari), ritenuto il più grande d’Italia.

STRATEGIE : BARILLA (1975) PRODOTTI ATTUALI NUOVI MERCATI ATTUALI NUOVI PENETRAZIONE DEL MERCATO SVILUPPO DEI PRODOTTI SAEF , VOIELLO PASTA RUVIDA SVILUPPO DEL MERCATO DIVERSIFICAZIONE CATERING, ESTERO PRODOTTI DA FORNO 6

DIVERSIFICAZIONE : BARILLA (1975) • BISCOTTI SECCHI STAMPATI ( Saiwa) • BISCOTTI ALL’UOVO (Pavesi) • PASTICCERIA INDUSTRIALE (Lazzaroni) • BISCOTTI FROLLINI (? ? ? )

Gestione strategica ed operativa Strategia complessiva: scelta della/e aree d’affari Strategia competitiva: come competere in ciascuna delle aree d’affari Strategia funzionale: modalità di attuazione nelle diverse funzioni di gestione operativa

Obiettivi e struttura della lezione LE STRATEGIE COMPETITIVE Obiettivo della lezione Analizzare i comportamenti competitivi delle imprese Struttura della lezione - analisi di settore (concorrenza allargata, modello Abell) - catena del valore - leadership di costo - differenziazione - focalizzazione

La concorrenza allargata L’attrattività di un settore deve essere valutata analizzando le 5 forze competitive (Porter), ampliando cioè l’analisi della concorrenza anche a quella potenziale.

Il modello di Abell Il modello delimita il campo in cui si svolge la competizione sulla base dei 3 elementi principali:

Il modello di Abell IMBARCAZIONI DA DIPORTO Funzioni d’uso Pesca Sci d’acqua Scafo di Scafo in legno fibra Praticare vela Zona 1 Tecnologie Zona 2 Clienti

Il modello di Abell INTERMEDIAZIONE TURISTICA

La catena del valore L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare il prodotto.

Leadership di costo strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti

Differenziazione Si ricerca il vantaggio competitivo incrementand o il valore percepito dei prodotti o dei servizi rispetto a quelli di altre aziende

Focalizzazione le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi

La strategia competitiva: il caso Disney Fondata nel 1924, nel 1937 viene prodotto il primo lungometraggio animato Biancaneve e i sette nani 1984 profitti di 242 mln $, 77% da parchi a tema, 1% da incassi cinematografici M. Eisner (da Paramount) diviene Presidente • 3 decisioni innovative: 1. Aumento dei prezzi d’ingresso dei parchi a tema (dall’ 84 al 89 si passa da 186 mln $ a 787 mln $ di profitti ) 2. Sviluppo di nuovi film e programmi televisivi (Re Leone incassa 740 mln $ al botteghino, + 1 Mld $ merchandising + home video) 3. Diversificazione puntando sulle risorse uniche di Disney: a) Canali televisivi (Disney Channel) b) Produzione televisiva c) Nuovi parchi a tema d) Disney Stores e) Turismo: hotel e navi da crociera f) Settore editoriale Nel 84 il valore di mercato della Disney era di 2 mld di $, nel ’ 94 diviene di 28 mld $ Nel 2008 Disney fattura 68, 9 miliardi di dollari

La strategia competitiva: il caso Disney

Il modello VRIO la forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti