Obiettivi e struttura della lezione Lezione Strategic Decision

Obiettivi e struttura della lezione Lezione – Strategic Decision Making Obiettivo della lezione Illustrare i contenuti principali dell'articolo scritto da Eisenhardt e Zbaracki, sui diversi approcci al decision making Struttura della lezione - Rationality-bounded rationality - Politics and power - Garbage Can

La decisione strategica Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976) Una decisione è strategica in quanto è importante considerando le azioni intraprese, le risorse impegnate o i precedenti che porta a definire.

Rationality and bounded rationality 1. RATIONALITY AND BOUNDED RATIONALITY

La razionalità limitata Il modello razionale (modello di decisione sinottica o completa) si basa sull'idea che il comportamento umano abbia un fine e che gli esseri umani approccino i processi decisori sapendo quali sono i loro obiettivi. Le fasi (Simon, 1965) sono: - Identificazione del problema - Sviluppo delle alternative - Scelta

Limitazioni cognitive Carter (1971) Il processo di ricerca delle soluzioni può essere di due tipologie: Indotto dal personale se deriva da decisioni dell'alta direzione indotto dalle opportunità se è una risposta ad un evento inatteso

Limitazioni cognitive Allison (1971) Le procedure operative standard influenzano anche i processi decisori strategici. Le azioni intraprese da un'organizzazione in precedenza, infatti, possono aiutare a prevedere quelle che prenderà nel futuro.

Limitazioni cognitive Anderson (1983) Solo poche alternative sono valutate contemporaneamente. I partecipanti concentravano le critiche sulle alternative in esame nel momento Per evitare rischi, si scelgono alternative anche quando non ci si aspetta che possano risolvere il problema. Obiettivi e scelte nascono insieme attraverso processi di interazione sociale

Ricombinazione e ripetizione Le fasi del processo possono seguire percorsi diversi. Le fasi del processo possono essere ripetute anche più volte Ogni decisione può seguire un percorso specifico

Ricombinazione e ripetizione Mintzberg et al, 1976 Vi sono tre fasi “di base” ma la loro sequenza è non strutturata e in ogni fase le decisioni seguono diverse routine Identificazione Sviluppo Ricerca e progettazione Selezione Individuazione e diagnosi Valutazione e autorizzazione Le fasi possono anche determinare un processo ciclico

Ricombinazione e ripetizione Nutt, 1984 Le fasi del modello razionale sono corrette ma non necessariamente si svolgono tutte nello stesso ordine I processi decisori sono di 5 tipi: Per esempio Storico – le idee derivano dalle azioni altrui Dallo scaffale – ci si focalizza sulla ricerca della tecnica migliore disponibile Valutativo – si usa il metodo scientifico per valutare le alternative con effetti ignoti

Ricombinazione e ripetizione Hickson et al, 1986 La linearità del processo è altamente variabile Tanto più una scelta è complessa e “politica” tanto più il processo sarà ciclico

Razionalità piena o limitata Il rapporto fra razionalità piena o limitata. Secondo alcuni autori si tratta di una dicotomia mentre, secondo altri, sono solo i due estremi di un continuo.

Razionalità piena o limitata Mintzberg e Waters, 1982 La dimensione dell'impresa influenza la “razionalità” dei processi decisori.

Razionalità piena o limitata Dean e Sharfman, 1992 Al crescere della minacciosità dell'ambiente esterno, dell'incertezza della situazione e della presenza di controllo esterno la razionalità del processo decisorio diminuisce

Razionalità piena o limitata Cosier, 1981; Janis, 1982, 1989; Nutt, 1989; Schweiger, Sandberg e Ragan, 1989; Cosier e Schwenk, 1990 Quando il decisore riconosce di avere una razionalità limitata egli opta per aumentare la razionalità usando due leve: Aumentare le informazioni in suo possesso Aumentare il numero di punti di vista analizzati

Razionalità piena o limitata Janis, 1982 Alcuni strumenti per migliorare la razionalità di un processo decisorio sono: L'avvocato del diavolo Gli esperti esterni Il sostegno alle opinioni contrarie

Razionalità piena o limitata Schweiger, Sandberg, Ragan, 1986 L'utilizzo di avvocati del diavolo e di discussioni d'indagine migliorano la performance del processo decisorio Come contrappeso si riduce la soddisfazione del gruppo e l'accettazione della decisione

Razionalità piena o limitata Fredrickson, 1984; Miller, 1987 Tanto più un ambiente è complesso e turbolento tanto meno l'impresa può beneficiare di un processo decisorio razionale. Tanto più l'ambiente è stabile tanto più l'impresa trae beneficio dall'utilizzo di un processo decisorio razionale (Fredrickson e Iaquinto, 1989).

Razionalità multidimensionale La razionalità è un costrutto multidimensionale, indi un processo decisorio può apparire razionale lungo alcune di queste dimensioni ma non necessariamente in altre. Il numero di dimensioni in cui il processo appare razionale diminuisce all'aumentare della turbolenza dall'ambiente

Razionalità multidimensionale Isenberg, 1986 I manager utilizzano processi decisionali razionali pianificando anche per scenari alternativi Allo stesso tempo gli stessi manager sono in grado di agire velocemente sulla base di informazioni incomplete

Razionalità multidimensionale Fredrickson, 1985; Eisenhardt, 1989 Gli approcci seguire dall'alta direzione sono, allo stesso tempo, sia razionali che intuitivi. Il top management accelera i processi decisori affidandosi ad informazioni incomplete

In sintesi. . . Le evidenze empiriche mostrano che: Esistono limiti cognitivi che impattano sulla razionalità della decisione Le fasi di un processo decisorio possono essere cicliche La complessità del problema ed il conflitto fra i decisori influenzano la forma del processo decisorio Variazioni sul tema: Decision by objection (Anderson, 1983) Root vs branch (Lindblom, 1959) Constricted, sporadic, flow (Hickson et al, 1986) Prospettiva euristica (decisore solo parzialmente razionale)

Razionalità multidimensionale Eisenhardt, 1989 Gli approcci seguiti dall'alta direzione sono, allo stesso tempo, sia razionali che intuitivi.

Politics and power 2. POLITICS AND POWER

Politics and power Le decisioni sono il risultato di un processo in cui i soggetti decisori hanno obiettivi differenti, si alleano in coalizioni e le scelte dei più potenti trionfano Definito agli inizi degli anni 50 Pensato per il governo e la politica nasce dal rivalutare le norme di comportamento dei gruppi ridefinendo March, 1962: Può anche essere applicato nelle imprese le organizzazioni sono coalizioni di persone con interessi contrastanti March, 1962; Hinings et al, 1974; Salancik e Pfeffer, 1974: le coalizioni più forti scelgono

Le organizzazioni come sistemi politici Baldridge, 1971 Caso della New York University – – – Tutti hanno a cuore il benessere dell'università Come ottenerlo portava a conflitti I conflitti non derivavano dall'incomprensione delle posizioni degli altri, ma da una diversità di obiettivi personali

Le organizzazioni come sistemi politici Pettigrew, 1973 Caso del rivenditore Inglese che vuole adottare computer – Il conflitto nasce non da una differente valutazione tecnica ma dal ruolo che i decisori avranno dopo la scelta

Le organizzazioni come sistemi politici Quinn, 1980 Studio di nove imprese internazionali – – La composizione delle organizzazioni è in continuo cambiamento e, con le nuove persone, venivano definiti nuovi obiettivi Tutte le imprese risultano come sistemi politici

Le organizzazioni come sistemi politici Eisenhardt e Bourgeois, 1988 Il conflitto fra top manager sulle strategie da seguire è comune

Le decisioni derivano dalle preferenze dei più forti Baldridge, 1971 Le alternative selezionate riflettono le differenze di potere fra le coalizioni nell'università

Le decisioni derivano dalle preferenze dei più forti Pfeffer e Salancik, 1974 Il potere detenuto dai gruppi riesce a spiegare le differenze nelle decisioni meglio di un approccio razionale

Le azioni politiche Pettigrew, 1973; Pfeffer, 1981, 1992 Gli attori sociali nell'impresa intraprendono azioni politiche in modo da influenzare i processi decisori – – – Formazione di coalizioni Potere di lobby Cooptazione (assunzione di nuovi membri favorevoli) Ritardare le discussioni Controllare cosa si discute (ordini del giorno)

Le azioni politiche Pettigrew, 1973 Anche il controllo delle informazioni fa parte delle azioni politiche

Le azioni politiche Quinn, 1980 Le azioni politiche possono sfruttare a proprio vantaggi – – La scelta dei tempi L'opportunismo I Top manager usano un approccio che definisce: – Logical Incrementalism • Le strategie più importanti sono divise in singole scelte che vengono fatte approvare nel tempo in modo da costruire il sostegno per le loro idee

Le azioni politiche Eisenhardt e Bourgeois, 1988 I singoli attori possono utilizzare contemporaneamente diverse azioni politiche

Le azioni politiche sono dinamiche Pfeffer, 1981; March, 1962 La presenza di azioni politiche deriva dal preesistente conflitto fra i decisori che le usano per aumentare il proprio potere

Le azioni politiche sono dinamiche Pfeffer, 1992 Le azioni politiche sono necessari per favorire il cambiamento e sostenere la capacità di adattamento dell'organizzazione.

Le azioni politiche portano ad effetti negativi Eisenhardt e Bourgeois, 1988 Le azioni politiche sono solo l'ultima spiaggia che mostra come all'interno dell'organizzazione il potere non sia equilibrato

Le azioni politiche portano ad effetti negativi Pettigrew, 1973 Le azioni politiche spingono le singole parti a fare affidamento sugli stessi alleati e sulle stesse azioni politiche nel tempo

Le azioni politiche portano ad effetti negativi Eisenhardt e Bourgeois, 1988 Le azioni politiche portano a: – – Animosità Perdita di tempo Distruzione di canali informativi Performance non ottimali

Garbage can 3. GARBAGE CAN

Garbage Can Nelle organizzazioni meno strutturate e coordinate (anarchie organizzative) (Cohen, March e Olsen, 1972) il processo decisorio ha alcune caratteristiche: Le preferenze dei soggetti decisori non sono ben definite e stabili Le persone non hanno una chiara idea di mezzi e fini, preferendo apprendere attraverso i propri errori La partecipazione ai processi decisori è fluida con i soggetti interessati che cambiano a seconda delle loro capacità, dei loro interessi specifici e della loro disponibilità di tempo

Garbage Can Secondo questo modello la scelta deriva dall'incontrarsi casuale di quattro flussi: Opportunità Soluzioni Partecipanti Problematiche (anche esterne all'organizzazione) Ruolo preminente hanno il caso ed il momento storico

Anarchie organizzative Olsen, 1976; Freiner, 1976; Levitt e Nass, 1989 Alcune organizzazioni hanno effettivamente le caratteristiche di anarchie organizzate – – Governo e formazione (March e Olsen, 1976) Militari (March e Weissinger-Baylon, 1986)

Anarchie organizzative Olsen, 1976 Le richieste dei soggetti cambiano mano che i processi decisori proseguono La partecipazione al processo decisorio è fluida e, spesso, tocca le persone solo parzialmente

Decisioni come incontro casuale di flussi Weiner, 1976 La casualità delle decisioni si riduce se sono presenti delle scadenze

Decisioni come incontro casuale di flussi Kreiner, 1976; Olsen, 1976; Rommetveit, 1976 Il modello garbage can riesce a spiegare particolarmente bene i processi che fanno riferimento ad orizzonti temporali più lontani

Limiti del modello Garbage Can Olsen, 1976, Kreiner, 1976 Alcuni valori non cambiano durante il processo

Limiti del modello Garbage Can Kreiner, 1976 Anche alcuni soggetti tendono a partecipare a tutto il processo decisorio

Limiti del modello Garbage Can Levitt e Nass, 1989 Anche nelle anarchie organizzate vi sono dei meccanismi organizzativi che non permettono un pieno sviluppo del modello garbage can

Limiti del modello Garbage Can Pinfield, 1986 Anche in casi che sembrano effettivamente dei garbge can si può verificare che: – – La partecipazione non è fluida I singoli flussi possono essere interrelati

The Research Agenda Conoscenza Utilizzo di modalità euristiche Considerare di più il ruolo dell'intuito per Approccio normativo Focus su come prendere le decisioni nelle imprese Focus sui risultati del processi decisori e sulle loro caratteristiche Decidere senza seguire il processo decisorio Ridefinire i confini del problema Ruolo del conflitto Analisi dei costi e dei benefici legati al conflitto Suo legame con le azioni politiche Modi alternativi per gestirlo Stili manageriali cooperativi Negoziazione