LEAN Manufacturing alapok Gyr 2008 04 09 Elad

LEAN Manufacturing alapok Győr, 2008. 04. 09. Előadó: Stasztny Péter

A képzés célja • A lean-filozófia módszereinek megismertetése a résztvevőkkel, valamint annak teljes körű megvalósítása a vállalatnál. • Bemutatni, hogy miként szolgálja a TPS/LEAN/Kaizen szemlélet a hatékonyságnövelést, • Megismertetni a fő veszteségforrásokat és a felszámolásukat szolgáló módszereket, • A résztvevők megismerjék a hatékonyságnövelés és a veszteségcsökkentés lehetőségeit, és saját vállalatuknál alkalmazni tudják a gyártás és a logisztika területén. *lean (angol): szikár, sovány

LEAN Manufacturing alapok Lean kialakulása, jelentése, alapelvei A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A 7 fő veszteség

A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei

A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Az első fő mérföldkő 1910 a Ford T modell gyártása a termelésre koncentrált. Az egyszerű földművesekből lett munkások egy típusú autót gyártottak futószalag rendszerben, egyszerű műveletekre lebontva. A Fordnál vezették be a dolgozói ajánlási rendszert. A GM által, 1930 -ban meghirdetett marketing elemeket is tartalmazó termelési rendszer alapja, az volt, hogy az azonos alvázra közel azonos, de kicsit más autót szereltek, a vevők igényeit figyelembe véve. Ehhez már kellett a rövidebb ideig tartó szerszámcsere. A Toyota a 60 -as években kezdte a teherautó- és szövőgép-gyártásra alapozott termelési kultúráját fejleszteni. A Toyota alapvetően azért vezette be módszertanát, hogy elkerülje a dolgozók elbocsátását, stabil cégműködést tudjon biztosítani. A Peter Drachar osztrák közgazdász javasolta, hogy a termék minőség javítása érdekében adjanak nagyobb felelősséget és jogot a gondolkodni is képes operátoroknak. (ezt a javaslatot a GM nem fogadta meg) Az operátorokból nagyon sok dolgozik egy jelentősebb gyárban, ezért, ha képezzük és mozgósítjuk őket, akkor jelentős erőt képviselhetnek a folyamatos fejlesztésben.

A Lean kialakulása, jelentése, alapelvei Az 1989 -es években lezajlott informatikai folyamat eredménye az internet széleskörű elterjedése. Egyszerre sok versenytársa lett mindenkinek és természetesen sok lehetséges ügyfele is. Globálisan kell gondolkodni, gyors változás és alkalmazkodás szükséges. A Toyota stratégiája az hogy sok féléből keveset gyártani és a kialakított rendszert átadni a beszállítóknak is. Ma a Toyota rendszer széleskörű alkalmazása, adaptálása jellemzi a Lean fejlődését.

A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Vevői elégedettség Just in time Jidoka Dolgozói elégedettség Kölcsönös bizalom a vezetőség és a dolgozók között

A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Folyamat A JIT bevezetése A nyereség elérése a vállalat további fennmaradásának alapfeltétele Az ütemidő igényhez történő igazítása Az -ember -anyag -gép termelékenységének fokozása Húzó rendszer Automatizmusok kialakít ása • Egy darab a folyamatban • Egyenletes ütemezés A MUDA felismerése • Több folyamatot magába foglaló anyagkezelés • Kiképzett dolgozók több munkahelyre • A gyártóberendezések a gyártási sorrendnek megfelelő elrendezése (Layout) • Berendezések az alkatrészek továbbításához • A gyártási egységek csökkentése a gyárt. egységben történő termelésben ->az előkészítés idejének csökkentése A vállalat • Egységesített munkafolyamatok egységének Kaizen célok • A személyzet igényközpontú erősítése foglalkoztatása • A sorok a személyzet rugalmas alkalmazásához megfelelő módon történő kialakítása Munkatársak Vizuális gyártásvezérlés kanban segítségével, kiképzése - KAIZEN a túltermelés és a hibás alkatrészek elkerülése • Termék- és információáramlás kombinációja • Definiált mennyiség / nem definiált idő • Nem definiált mennyiség / definiált idő A minőség beépítése • Problémák esetén azonnali megállás • Automatikus megállás/meghatározott állapotok esetén történő megállás • Problémák feltárása • ANDON, kijelzőtáblák, standard munkatábla A személyzet kialakítása • Ember és gép szétválasztása • Hanedashi-módszerek • Ismétlődő hibák kiküszöbölése - Pokayoke Problémák felismerése

A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A Toyota rendszer célkitűzése, filozófiája Célkitűzés: - a költségek csökkentése a MUDA felszámolásával (MUDA= a 7 veszteség forrás) - a szükséges alkatrészek a szükséges időre érkezzenek meg a felhasználás helyére (JIT) - jó minőségű termelést valósítsunk meg kedvező áron (Jidoka) Gondolkodásmód: - a MUDA, a „nem értékteremtő tevékenységek” megállapítása és eltávolítása a folyamatból, - rendelkezésre állás és mobilitás a vevő felé nem készletre gyártás és onnan történő kiszolgálás

A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) A nyereség elérése a vállalat további fennmaradásának alapfeltétele Az ember, - anyag, - gép termelékenységének fokozása Az önszabályozások kialakítása A személyzet alkalmazási feltételeinek kialakítása A minőség beépítése a folyamatokba, a berendezések automatizálása A JIT bevezetése A húzó rendszer kialakítása Az ütemidő vevői igényhez történő igazítása A folyamat kialakítása

A Toyota Gyártási Rendszer (TPS) Automatizmusok kialakítása A JIT bevezetése Problémák felismerése A MUDA felismerése KAIZEN CÉLOK Munkatársak képzése, motiválása A VÁLLALAT EGYSÉGÉNEK ERŐSÍTÉSE

A 7 fő veszteség MUDA 1: Túltermelés A túltermelés az összes közül a legrosszabb, ez az alapja a teljes pazarlásnak, elfedi a jobbítási lehetőségeket. A túltermelés annak az eredménye, hogy többet termelünk és előbb, mint szükséges lenne. Ez kiterjedhet a rossz méretű vagy túl komplikált berendezés használatától a túl nagy ciklus időig és a szükségtelen értékkel készített termékig.

MUDA 1: Túltermelés Észrevehető tünetei: - túlzott készlet, túlzott munkaerő, - különleges és / vagy túlméretezett berendezések, - az üzemi cellák / folyamatok nincsenek egyensúlyban, - túlzott munka a folyamatban, - nyomás a termelésen a kihasználtság növelése érdekében, - növekvő minőségi problémák, mert nem igyekszünk a őket kiküszöbölni. - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, - nincs rögzítve a legjobb gyakorlat. Process 1 Process 2 Process 3

A 7 fő veszteség MUDA 2: Túlzott raktárkészlet A készlet bármilyen raktáron lévő termék, amely meghaladja az elvárt minimális mennyiséget, növeli a főfolyamat idejét, a felhasznált területet, elszigeteli a folyamatokat és elfedi a problémákat. Minél nagyobb a gyártási csomag mérete, annál nagyobb készletre van szükség. Észrevehető tünetei: - túlzott félkész és raktáron lévő késztermék, - túl sok anyagmozgató berendezés és tároló polc, - túl sok raktárterület, - nagy csomag méret, - a mérnöki változtatások késleltetett haszna, - rejtett problémák / rossz hatékonyság, nehézségek a "elsőre be- elsőre ki" rendszer fenntartásában, - a kezelésből eredő kár, - rossz kapcsolattartás.

A 7 fő veszteség MUDA 3: Terület kihasználás Az anyagfolyamatok megvalósításához szükséges terület nincs arányban a termeléshez felhasznált területtel. Észrevehető tünetei: - a termelés (zöld) és a raktár terület (piros) között az arány nagyobb 1. 3 – 1. 0 -nél. - A területek, tároló helyek nincsenek jelölve. - A jelöléstől eltérően vannak anyagok elrendezve. - A raktározás szervezetlen, az egyes anyagok tárolási igénye túlzottan nagy.

A 7 fő veszteség MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás A szállítás közvetlenül kapcsolódik a távolsághoz, összefügg vele. A jobb szállító jármű kihasználás (csomagtér kihasználás) és a szállítási költségcsökkentés nevében végzett szállítás a nagyobb készletre és nagyobb csomagban történő termelésre ösztönöz (ez téves eszme). A mi módszerünk a szállítási költségek csökkentésére, az hogy a távolságot kiküszöböljük a folyamatok között és ezáltal elkerüljük a szállítási költséget. A szállítási veszteség, az a fajta pazarlás, amit mindig próbáljunk kiküszöbölni, még akkor is, ha ezt jelenleg lehetetlen teljesen elérni.

A 7 fő veszteség MUDA 4: Anyagmozgatás, szállítás Észrevehető tünetei: Beszállító A rudakat hetente hozzák Rúd alapanyag tároló raktár - rossz gyár / üzlet elrendezés, - rossz anyagáramlás, - rossz a rendtartás színvonala (szelektálás, rendezettség, tisztaság, stb. ) - várni kell az anyagszállításra. Daraboló Forgácsoló üzem Vevő Napi szállítás Csomagoló kiszállítás

A 7 fő veszteség MUDA 5: Várakozás A folyamatban lévő rossz hatékonyság miatt fordul elő a várakozás. A nem kiegyensúlyozott folyamatok, a nagy csomagban történő gyártás vagy a nem megbízható berendezések eredményezhetik azt, hogy a soron következő folyamatoknak / vevőnek várnia kell. Észrevehető tünetei: - a folyamatban lévő túlmunka a nem kiegyensúlyozott folyamatoknak köszönhető, - nincs összhang a gépek és a dolgozók között, nincs a munkájuk összehangolva "lassabb" dolgozók / gépek, - a tervezettől elmarad a tényleges folyamat, unatkozó / elégedetlen dolgozók.

A 7 fő veszteség MUDA 6: Hibák és javításuk A hibákból eredő veszteség a javítás, az utómunka, az újra ellenőrzés és a selejt. A gyártási folyamatot szabványosítani és megbízhatóvá (teljesen bolond biztos) kellene tenni, a minőséget beépíteni a termékbe, hogy ne legyen szükség túlzott ellenőrzésre. Észrevehető tünetei: - nem tervezett változások "pánikszerű" gyártás, - meg növekedett túlóra / munkaerő, - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok, - alacsony munkamorál, - meg növekedett távolság a folyamatok között, - nagy selejttároló, - rossz rendtartás, - elkülönített utómunka területek.

A 7 fő veszteség MUDA 7: Dolgozói mozgások és mozdulatok A mozgásból származó veszteség tipikusan a következőkre vonatkozik: - lehajlás, - nyújtózkodás, - kicsavarodás és - bármilyen szükségtelen mozdulat. A jó, ergonomikus munkahely alapvetően fontos az egészség és a biztonság szempontjából. A mozgásból származó veszteség miatt a dolgozók szenvednek és nem tudják a vevői követelményeket folyamatosan teljesíteni. Észrevehető tünetei: - nem értéknövelő tevékenységek és mozdulatok, - rossz munkahely elrendezés, - nem kiegyensúlyozott folyamatok, - nem összetartozó gyártási ciklusok és arányok - növekvő hiányzások, - növekvő minőségi problémák, - rossz rendtartás.

4. téma: A 7 fő veszteség A nyolcadik veszteség: a kiaknázatlan emberi képesség Waste.