Lean Management La clave para lograr drsticas mejoras

Lean Management: La clave para lograr drásticas mejoras en el nivel de respuesta, coste y fiabilidad de los servicios en el Sector Público Speed up Improvement!!

presentación general de Sisteplant VI JOMCAL – Málaga 2010 2

presentación SISTEPLANT es una ingeniería, nacida en 1984, cuya principal actividad es la optimización de los procesos productivos, logísticos y organizativos en la industria (aeroespacial, automoción, alimentación-farmacia y defensa), así como en la administración y en organizaciones orientadas a dar servicio a diferentes tipos de clientes (hospitales, administración pública, transporte, construcción, hostelería) apoyándose en modelos de Gestión y Organización Avanzada (Lean Manufacturing), nuevas tecnologías y sistemas de información. Algunos datos significativos: • Equipo profesional: Cerca de 120 profesionales, altamente cualificados y con amplia experiencia industrial. • Inversión I+D: 30 % sobre ventas (tecnologías de fabricación ágil, intelligent software y micronanomanufacturing, diferentes metodologías de mejora de procesos) • Asociaciones: AFARMADE, ATECMA, AEM, IFIP, SME, CEL, AEC • Oficinas en: Barcelona - Bilbao - Madrid - Sevilla - China – México - República Checa • Representación: Brasil y Portugal • Normas: ISO 9001/2000, ISO 14000, EN 9100 y PECAL VI JOMCAL – Málaga 2010 3

actualidad del Sector Público y aportación de Sisteplant VI JOMCAL – Málaga 2010 4

la Administración Pública en la actualidad En los últimos años las Administraciones Públicas han experimentado una importante transformación de cara a adaptarse a esa cambiante realidad social y económica en la que prestan sus servicios. El éxito de dicha transformación radica en: “Orientar la gestión a las necesidades de los ciudadanos y de las personas que integran la organización, dentro de una política eficaz de asignación de los recursos, con el objetivo de conseguir su satisfacción” La disponibilidad de infraestructuras adecuadas, el acceso de los ciudadanos a la información, la fiabilidad y agilidad en los trámites con la Administración Pública y la “calidad de los servicios” son, en la actualidad, los principales factores de evaluación del progreso y bienestar social. De esta manera, la Administración tiene responsabilidades ante la sociedad. Con el objetivo de lograr una Administración Pública íntegra y transparente, orientada a la satisfacción del cliente y a la eficacia y eficiencia interna de los servicios, las administraciones han llevado a cabo distintos planes de modernización de los servicios. VI JOMCAL – Málaga 2010 5

el Sector Público y Lean Management La aplicación de las herramientas Lean Management en el sector público para la gestión de las operaciones y la mejora de la productividad ha introducido conceptos tales como: ü Incorporación de las expectativas de los ciudadanos y las demandas a los objetivos de las organizaciones públicas ü Agilidad de los procesos, eliminación del “desperdicio” ü Participación ciudadana ü Adaptación de las estrategias, alineadas con los objetivos globales de la organización ü Gestión visual, visibilidad de los procesos ü Introducción de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información VI JOMCAL – Málaga 2010 6

el cambio hacia una cultura LEAN Se basa en la comprensión de las personas y de los factores que las motivan VI JOMCAL – Málaga 2010 7

lean management • El objetivo que persigue la implantación de estas herramientas es el siguiente: • Agilidad como base: mínimo lead Time • Gestionando la cadena de valor de forma global desde la concepción del producto o servicio hasta la entrega del mismo. • Orientación a costo: mínimo desperdicio • Identificación y eliminación de trabajos sin Valor Añadido • Optimizar el uso de recursos: – Nivelando la carga de trabajo para reducir picos – Evitando retrabajos • Mejorar la eficiencia de aquellos recursos críticos. VI JOMCAL – Málaga 2010 8

esquema de lean thinking CREAR VALOR y ELIMINAR DESPERDICIOS…. DEFECTOS, RETRABAJOS ▪ Retrabajos ▪ Utilizar personal con alto perfil para labores inferiores ▪ Información poco madura ▪ Uso equivocado del equipamiento. SOBREPRODUCCION ESPERAS ▪ Hacer más, o por delante, de lo que el siguiente proceso necesita ▪ Hacer informes que no lee nadie ▪ Hacer copias de más Esperando a: ▪ Validaciones ▪ Información ▪ Que el sistema arranque ▪ Respuesta del cliente ▪ Cola en la fotocopiadora ▪ El retorno de un fichero TRANSPORTE MOVIMIENTO ▪ Buscar archivos/trabajo administrativo ▪ Interferencias burocráticas ▪ Departamentos aislados ▪ Rechazos ▪ Buscar firmas ▪ Recuperación de archivos almacenados ▪ Llevar o archivar documentos INVENTARIO ▪ Proyectos abiertos ▪ Lotes de información altos, efecto presa de información ▪ Correo no leído ▪ Material de oficina ▪ Registros que no se usan en la base de datos VI JOMCAL – Málaga 2010 PROCESO ▪ Tiempos de proceso innecesarios: procesos poco estandarizados o poco eficientes ▪ Repetición de entrada manual de datos ▪ Carga de trabajo no nivelada ▪ Informes tipo Rolls Royce cuando basta con una llamada ▪ Pasos innecesarios, duplicidades ▪ Comprobaciones de datos y niveles de aprobación 9

VSM Visualización Global de cada proceso: LEAD TIME como Base • VSM : herramienta que permite VISUALIZAR y ANALIZAR la CADENA DE VALOR de un proceso integrando además en el análisis otras áreas de la organización. • OBJETIVO: • Visualización temprana del proceso completo en su conjunto • Identificación de tareas sin valor añadido y aspectos de integración de tareas que pueden ralentizar el Lead Time global del Proceso. • Diseño de la nueva cadena de valor. • VSM no es un mapa de procesos tradicional cuyo objetivo es documentar el proceso en si, sino una herramienta de visualización y análisis por lo que no se pretende sustituir al los mapas tradicionales de nuestros sistemas de calidad. Lo importante no es el mapa en si sino las conclusiones que se obtienen del análisis realizado con él. VI JOMCAL – Málaga 2010 10

Caso práctico Plan de acción VI JOMCAL – Málaga 2010 11

Caso práctico Monitorizar resultados VI JOMCAL – Málaga 2010 12

Caso práctico VI JOMCAL – Málaga 2010 13

un buen ejemplo de lean: metodología general HERRAMIENTAS PARA CREAR FLUJO § Análisis de la cadena de valor e identificación de desperdicios § 5 S y Gestión Visual Creación de cuadros de mando § Estandarización § Layout adecuado § Trabajo en paralelo: lineas principales, auxiliares y camino crítico § Sincronización de procesos § Distribución en planta adecuada § Reducción de lotes de transferencia y de proceso § Diseño de procesos equilibrados con carga de trabajo nivelada § Optimizar las transacciones § Sistemas antierror VI JOMCAL – Málaga 2010 14

herramientas Las 5 S´s: La base para otras mejoras. . . SEGURIDAD Premisa en todo el proceso 2ªS: ORDEN 1ªS: ORGANIZACIÓN Asignar un sitio para cada cosa Eliminar lo innecesario 5ªS: HÁBITO Y DISCIPLINA Mantener la cultura 4ªS: ESTANDARIZACIÓN de las 5 S´s 3ªS: LIMPIEZA Y AUTOMANTENIMIENTO Mantener lo anterior. Establecer estándares de referencia Planes de limpieza e inspección. VI JOMCAL – Málaga 2010 15

herramientas GESTIÓN VISUAL • El concepto de “Gestión Visual” refleja la transmisión del desarrollo de la mejora continua de la empresa a todos sus integrantes, además de servir como medio de comunicación hacia prácticas deseadas: • Todos los detalles son evidentes, de manera que cualquier error se hace perfectamente visible y • Permite detectar los problemas en su fase inicial. • Se obtiene información del proceso en tiempo real y permite la realimentación on-line del sistema • Se aprovechan sinergias al procesar la información de forma común • Implica autogestión implícita que permite variar positivamente la actitud de las personas con respecto a sus responsabilidades. VI JOMCAL – Málaga 2010 16

herramientas ESTANDARIZACIÓN Definir el trabajo para que siempre se haga de la misma manera § Procedimientos e instrucciones de trabajo. Máximo nivel de rigidez admisible por el proceso (fundamental para obtener beneficios de la estandarización sin sacrificar valor añadido) § Restringir la variabilidad con la que se ejecuta un trabajo Reducción de errores, omisiones o costes transaccionales § Cuanto más esté limitada la variabilidad, menor será la posibilidad de personalizar la actividad VI JOMCAL – Málaga 2010 17

herramientas LÍNEAS PRINCIPALES Y AUXILIARES § Línea Principal del proceso conjunto de etapas que representan el camino crítico del mismo (el retraso de sus tareas condiciona el retraso global del proyecto) § Línea auxiliar : son actividades que no forman parte del camino crítico y que se integran en el flujo del proceso mediante una señal de sincronización § Buffer de seguridad: Prever en la programación para las tareas críticas con recursos asignados VI JOMCAL – Málaga 2010 18

herramientas LAYOUT ADECUADO Adecuación de la distribución física para favorecer al flujo del proceso eliminando barreras y favoreciendo la visibilidad del mismo Área de trabajo común para todos los integrantes del mismo donde se recojan todos los recursos y documentación necesarios: § Centralización de la documentación del proyecto. Última versión de cada formato localizada y actualizada. Codificación de todos los documentos (identificación, seguridad, . . . ) § Flujo de información / Colaboración entre los integrantes del proyecto rápida y efectiva Área de trabajo real Área de trabajo virtual VI JOMCAL – Málaga 2010 19

herramientas OPTIMIZAR CICLOS DE APROBACIÓN Un ciclo de aprobación es un proceso documental generalmente basado en el chequeo y firma de un documento por parte de varias personas como paso necesario para continuar con el flujo de información Cuestionarse el “por qué” de estos ciclos y su efectividad real Causas más habituales: § Falta de confianza en la organización Provoca ineficiencia § Tener un feedback del proyecto de forma innecesariamente continuada § Presentar un esquema inadecuado de Transmisión / Retorno para la aprobación de la información La documentación va pasando progresivamente por La documentación “se cuelga” en una ubicación de cada estamento de verificación acceso común donde se verifica con un plazo de tiempo VI JOMCAL – Málaga 2010 acotado 20

herramientas NIVELADO DE CARGAS Nivelado de carga de trabajo de las áreas funcionales § Equilibrio entre gestión del proceso y optimización de recursos del área funcional § Eliminación de tiempos perdidos por atención dispersa a varias tareas § Asignación de recursos en función del retraso en vez de a las tareas con mayor potencial de VA en cada momento • El recurso compartido establece “bloques de tiempo” en función de su capacidad que se asignarán a los distintos procesos. • El criterio de asignación de “bloques” a procesos es el de mayor potencial de VA (corregido con fechas límite de retraso). VI JOMCAL – Málaga 2010 21

herramientas OPTIMIZAR LAS TRANSACCIONES Tan malo es tener información por defecto como por exceso Gestión visual aplicada a las transacciones: Resaltar modificaciones Estándares de comunicación (“Communication Sheet”) Visión de la evolución documental así como identificación de responsabilidades en la generación de cada etapa • Reuniones • eficaces • Eliminación de reuniones de No VA La idea es optimizar las reuniones elimando aquellas que realmente no aporten valor al proceso VI JOMCAL – Málaga 2010 22

nuestra aportación Nuestra principal aportación en el sector público está en la creación de “valor” para el ciudadano, que se materializa en la actuación sobre cuatro grandes ejes: 1) La relación del ciudadano con la Administración, mejorando tanto la calidad de los servicios prestados, como la información y accesibilidad a los mismos, haciendo partícipe a los ciudadanos en las decisiones públicas, conociendo sus necesidades y expectativas y cumpliendo los compromisos adquiridos. Actividades: ü Análisis y evaluación de canales de atención al ciudadano ü Elaboración de Cartas de Servicios ü Diseño, implantación, evaluación y gestión de la información de sistemas de reclamaciones, quejas y sugerencias ü Elaboración de planes de participación ciudadana VI JOMCAL – Málaga 2010 23

nuestra aportación 2) El desarrollo interno de la organización, trabajando para mejorar la capacitación, las competencias y habilidades del capital humano. Actividades: ü Diseño de programas de formación ü Impartición de formación adaptada a las necesidades de la organización ü Calidad en la Administración Pública ü Gestión de proyectos ü Gestión de equipos. Motivación y trabajo en equipo ü Habilidades de comunicación VI JOMCAL – Málaga 2010 24

nuestra aportación 3) La gestión interna de la organización, colaborando con la organización en la definición y despliegue de estrategias, en consonancia con los objetivos marcados por la misma, trabajando en agilizar los procesos y garantizando en todo momento la calidad de los servicios, así como la optimización de los recursos. Midiendo y evaluando siempre, y utilizando esa información como base para la mejora de la gestión pública. Actividades: ü Elaboración de Planes Estratégicos, Planes de Calidad y modernización de los servicios ü Diseño e implantación de Cuadros de Mando Integral y Sistemas de Indicadores ü Implantación de modelos de excelencia en la gestión ü Evaluación de sistemas de Gestión de la Calidad y elaboración de planes de mejora ü Gestión de proyectos ü Implantación de la gestión por procesos ü Lean Management aplicado a la optimización de los procesos ü Despliegue de mejora continua ü Sistemas de avaluación VI JOMCAL – Málaga 2010 25

nuestra aportación 4) La modernización de la Administración, impulsando el uso de las nuevas tecnologías como apoyo a la mejora de la calidad de los servicios, mediante la Gestión de Conocimiento de los Activos. Las Corporaciones Locales y, en general, las sociedades con patrimonios de activos, necesitan: ü Administrar centros dispersos ü Homogeneizar criterios técnicos y contratos ü Supervisar Contratas y sus Niveles de Servicio (SLA’s) ü Integrar tecnologías en edificios inteligentes o sistemas de control ü Dar confort, imagen y servicio al mejor coste, utilizando las inmensas posibilidades que ofrecen las telecomunicaciones (internet, telefonía móvil, etc). SISTEPLANT lleva mas de 20 años ayudando a mejorar la gestión y el servicio en numerosas organizaciones públicas, como Ministerios, Ayuntamientos, Hospitales, etc. mediante la implantación de sistemas de Gestión de Mantenimiento de Activos PRISMA VI JOMCAL – Málaga 2010 26