Corso di project management La fase di chiusura

Corso di project management La fase di chiusura #iorestoacasa 2020 Anna Moreno

Il programma della undicesima lezione • La fase di chiusura • I benefici per supportare la strategia dell’organizzazione • Alcuni esempi di aggregazione dei progetti partendo dalle vostre richieste • La capitalizzazione delle risorse umane formate in ENEA: il progetto PROBOS • Ripasso delle lezioni precedenti utilizzando la norma ISO 21502 • Le vostre risposte sull’interesse per proseguire il corso con le soft skill • … Corso di Project Management: undicesima parte 2

INTRODUZIONE 1. Lo scopo del rapporto finale è di riassumere e documentare tutti gli elementi chiave che sono stati trovati durante la vita del progetto e / o discussi durante l'incontro di revisione di fine progetto. 2. L'obiettivo è catturare la soddisfazione generale delle parti interessate, eseguire una valutazione complessiva dell'esperienza del progetto e documentare le lezioni apprese, le migliori pratiche e offrire raccomandazioni post progetto. 3. Catturare le lezioni apprese consente ai progetti / ai team di progetto e all'organizzazione nel suo insieme di beneficiare dell'esperienza acquisita durante il progetto. Perché catturare idee e raccomandazioni post-progetto è prezioso anche per i progetti futuri. Corso di Project Management: undicesima parte 3

SUCCESSO DEL PROGETTO Efficacia Riassumere in che modo il prodotto o il servizio ha soddisfatto le esigenze del: • Cliente /Committente • Organizzazione di appartenenza • Requisiti • Programma come specificato nel documento dell’Ambito Valutazione del progetto (costo-programma-ambito-qualità) Riassumere l'efficacia della gestione generale del progetto(costo, pianificazione, ambito e qualità) • Se l'ambito iniziale era definito e se i requisiti erano sufficientemente chiari. • Come sono state gestite le modifiche del progetto (in conformità o meno con il piano di gestione delle modifiche del progetto) • Significato delle modifiche dell'ambito approvato rispetto all'ambito del progetto originale Corso di Project Management: undicesima parte 4

Valutazione della Gestione del Progetto (1 di 6) Complessivamente Presentare l'efficacia complessiva della gestione del progetto: 1. Quali aspetti della gestione complessiva del progetto avrebbero potuto essere fatti meglio? 2. Il livello di adattamento e personalizzazione della metodologia PM 2 è stato efficace? 3. l'implementazione dei processi e l'uso dei modelli è stato efficace? Corso di Project Management: undicesima parte 5

Valutazione della Gestione del Progetto (2 di 6) 1. Gestione dei rischi Riassumere l'efficacia della gestione dei rischi in tutto il progetto evidenziando: 1. Rischi significativi che sono stati identificati e che si sono effettivamente verificati 2. Rischi significativi che si sono verificati ma non sono stati identificati 3. Efficacia delle strategie e dei piani d'azione selezionati per i rischi che si sono effettivamente presentati Corso di Project Management: undicesima parte 6

Valutazione della Gestione del Progetto (3 di 6) 1. Gestione degli Stakeholder Riassumere l'efficacia della gestione delle parti interessate nel progetto evidenziando: 1. Principali stakeholder che non sono stati identificati all'inizio del progetto 2. Attività di gestione delle parti interessate particolarmente efficaci 3. Attività di gestione delle parti interessate che avrebbero potuto essere svolte meglio o che dovrebbero essere evitate Corso di Project Management: undicesima parte 7

Valutazione della Gestione del Progetto (4 di 6) 1. Comunicazioni del Progetto Riassumere l'efficacia del piano di comunicazione sviluppato per il progetto evidenziando: 1. Attività di comunicazione particolarmente efficaci 2. Attività di comunicazione che avrebbero potuto essere fatte meglio o che dovrebbero essere evitate Corso di Project Management: undicesima parte 8

Valutazione della Gestione del Progetto (5 di 6) 1. Problemi e Risoluzione dei Conflitti Riassumere l'efficacia della gestione dei problemi e dei conflitti in tutto il progetto evidenziando: 1. Questioni e conflitti significativi 2. Efficacia del processo di gestione dei problemi per tali problemi 3. Efficacia della risoluzione di eventuali conflitti Corso di Project Management: undicesima parte 9

Valutazione della Gestione del Progetto (6 di 6) Accettazione dei Deliverable Riassumere l'efficacia dell'accettazione dei risultati finali durante il progetto evidenziando: 1. Deliverable significativi 2. Efficacia del piano di accettazione per tali deliverable Per tutta la valutazione della gestione del progetto identificare e discutere questionai specifiche e descrivere i risultati in termini di migliori pratiche e di lezioni apprese Corso di Project Management: undicesima parte 10

TRANSIZIONE DEL PROGETTO Riassumere l'efficacia della transizione del progetto evidenziando: 1. Milestone significative della transizione 2. Efficacia delle attività pianificate ed eseguite per tali milestone Identificare e descrivere questioni specifiche Precisare il risultato come best practice e lezioni apprese Corso di Project Management: undicesima parte 11

Implementazione del Programma Riassumere l'efficacia dell'implementazione del programma nel corso del progetto evidenziando: 1. Impatti significativi della gestione del cambiamento organizzativo 2. Efficacia delle attività di implementazione del programma pianificate ed eseguite per tali impatti Corso di Project Management: undicesima parte 12

GOVERNANCE E VALUTAZIONE DEL TEAM Performance dell’organizzazione del Partecipante Riassumere l'efficacia dell'organizzazione partecipante nel contesto di questo progetto evidenziando: 1. Responsabilità significative dell'organizzazione partecipante 2. Efficacia dell'organizzazione partecipante nell'adempiere alle proprie responsabilità Performance del Nucleo Centrale di Progetto 1. Riassumere l'efficacia del nucleo centrale del progetto evidenziando: 2. Responsabilità significative del nucleo centrale del progetto 3. Efficacia del nucleo centrale del progetto nell'adempiere alle proprie responsabilità Corso di Project Management: undicesima parte 13

LEZIONI APPRESE E MIGLIORI PRATICHE 1. Riassumere le lezioni apprese e le eventuali migliori pratiche raccomandate per l'intero progetto. 2. È possibile suggerire i passaggi successivi necessari per implementare di eventuali idee di miglioramento. 3. È possibile organizzarli e presentarli in categorie (ad es. Tecnico, governance, gestione dei progetti, gestione dei rischi, ecc. ) Corso di Project Management: undicesima parte 14

RACCOMANDAZIONI POST PROGETTO 1. Riassumere eventuali opportunità di miglioramento o raccomandazioni per il lavoro post-progetto relative alle operazioni del prodotto / servizio, come estensioni, manutenzione, idee per progetti di follow-up, ecc. evidenziando: 2. Suggerimenti per attività di follow-up. 3. Suggerimenti per progetti di follow-up. 4. Suggerimenti per attività di follow-up legate specificamente all'implementazione del programma e al cambiamento organizzativo e nella verifica della realizzazione dei benefici previsti. Corso di Project Management: undicesima parte 15

Riferimenti e Documenti Correlati 1. Utilizzare questa sezione per fare riferimento (o aggiungere se necessario in un allegato separato) qualsiasi informazione pertinente o aggiuntiva. 2. Specificare ogni riferimento o documento correlato per titolo, versione (se applicabile), data e origine (ad es. Posizione del documento o dell'organizzazione editoriale) Corso di Project Management: undicesima parte 16

Proposta pratica per la raccolta delle lezioni apprese 1. Suddividere le lezioni apprese in merito a: • Piano di comunicazione • Piano di capitalizzazione • Piano di exploitation • Piano di approvvigionamento delle risorse umane • Piano di approvvigionamento delle risorse strumentali • Realizzazione di eventi • Realizzazione e diffusione di linee guida • Realizzazione e sottoscrizioni di «position paper» • Coinvolgimento degli stakeholder • … Corso di Project Management: undicesima parte 17

Una visione d’insieme di portafogli, programmi e progetti Portafoglio Guidato dalle necessità aziendali Allineato alla strategia considerando rischi/benefici Seleziona i programmi Organizzazione del portafoglio Focus Valore per l’organizzazione Programma Sponsorizzato dalle necessità aziendali Beneficiario dei vantaggi Composto da più progetti Allineamento dei progetti con i vantaggi/benefici del programma Controlla conformità con gli standard Focus Valore per gli stakeholder Focus Deliverable di qualità • • • Progetto Fornitura di un prodotto o servizio Definizione di scopo costi e tempi Responsabile della qualità dei deliverable

Bi gr omo po upp nito po i d ra gg laz i io ion in i e sp os te la er r p se i la or a ns zz e Se ure ntar sic me ali di" er "v a t tic es s ot no a un ag in m di ss Im r la flato pe ll’a de e un or di m o i tu pp d to ilu ipo zza Sv otot lari pr sco va di ci liti ori na at e t a rc ici Ki ma net ici bio ige oss ep not ge a un di e er ion p ci az ma ti lid for ene Va tta i g pia ccin va Ce il m llul Fo an e VE od ufa G ctu eta rin li p g er di Pi te atta pr cno form an odu logic a tic zio a Id or ne pe e pi d r la m nti i e f i pa cca caz t i n o inf og iam en ismi ne d m esi mo ei at de le or i i pr cola oc ri es ne si lla Te in cno on nova log cli colo tive ie nic g he ia e per te ra pie Inserimento dei progetti nei programmi: alcuni esempi dai vostri Po. C e dal sito ENEA Corso di Project Management: undicesima parte Attività di ricerca per la tutela della salute 19

Ad fo van an r de ced aly ve a sis lop nd o ing inn f b fe o iom as va as ibil tive s p ity to ol lan ts Pr dig oce an est ssi ae ion av ro e an za bic ti d a i Nu co ovo pu mp me rifi etit to ca ivo do re p il er bio Ab ga s up bat gr tim ad e ing nto d de i b ll iog ’H 2 as S e b i- iog as e ion rs i ve nic on ga oc or Bi ti o di ar er si Sc itt es i e l d oc ut de Pr Rifi era o di op fag ad ro p i sa da li d e ra bil tu ica sti Na on bu i rb m ion Ca Co iss ide Em idr An se io so gg as ra G as ito ni og on io i M iss nti B Em pia Im 20 Corso di Project Management: undicesima parte Valorizzazione biomasse no sti po m Co ing ad gr e up al rom udg gic s f r sl olo ga te Bi bio wa of aste w Im sta pia dio nto b Inserimento dei progetti nei programmi: alcuni esempi dai vostri Po. C e dal sito ENEA

A CE EA M o Ag U th ricu CNR e Un ltur /Fo ite e O od d Na rga and tio niz ns ati F on AO o f Ac c sc or ien do tifi di ca co co lla n bo JC ra R zio ne R/ EN C N do co r Ac EA - E N do co r Ac i d ità rs ive za un en n ici co ff o r e rd pe co ri a Ac ssa etic Sa rg e en le na ino ien or tr i T ne à d zio sit en er nv niv n Co n U co ro co ad qu o la rd ità co rs Ac nive nza l’u pie Sa n co o dr ua ia q sc ne Bre zio di en à t nv si r o Co ive dr Un ua Q ila ne qu zio e ll’A en A de nv NE ità Co l’E ers tra niv l’U 21 Corso di Project Management: undicesima parte Formazione e collaborazioni con altri centri di ricerca e università Ac pr cor EN ogra do d IS EA mm i PR , C a A NR MI , C UR RE , A, Inserimento dei progetti nei programmi: formazione e collaborazioni con altri centri di ricerca e università

22 Corso di Project Management: undicesima parte ck re W ing at ch ar e W In ec dica m olog tori ar ino ici biol ne og ll’a ic m i ed bie nt e Ice -C lim a. L ize rs Ad sp atta de ecie me ll'a m nto cid ar d ific ine i al az a cu ion se ne e gui de to gli o ce an i Ecologia marina i alv e biv tur di ut to ci str en us di m i g e ola d on p zo azi ripo iliz re r ut c pe Ri r la iali pe tific le ar na ino ien or tr i T ne à d zio sit en er nv niv Co n U ro co ad di qu nte e o rd icie on da co eff zi bri Ac ete nica ea i R mu qu co bac su i d ro d pe ti a cu n re pia di m a r i sa m pe ver ste ia In Si erg si en mo Os ne zio ata tra gr o a te en o in g af ca dro Sc ttri ia-i ele tter ba Bu Na sso ut la ica So l Inserimento dei progetti nei programmi: alcuni esempi dai vostri Po. C e dal sito ENEA

Corso di Project Management: undicesima parte Co de ndi cis vis ion i p e d er el u le so ris or se Ri s co olu ng zi iun on ta e d ei ris ch i Re de gis lle tro b d uo ell ne e d p ec ra tic isio he ni e nt i giu i c on en t Ev te iun on g r c tte ws le i e lem ob pr ei i d on tro isi gis dec Re lle de i ch ris ei d tro gis Re lle e de e e an on m sti e u ali Ge ors ent ris um str gli de e as r b de ta hol Da ake st e ion i i d caz an ni Pi mu co Ne Inserimento dei progetti nel programma del laboratorio Gestione laboratorio e progetti finanziati 23

Da l’u ta b so a d se ell c a om str p um ete en nz ta e p zio e ne r Da str ta b um as en e b ta en li i ri d a pa rte vo no rin ne o/ io ist taz qu en Ac rum st tà ate cie ip So rtec pa i i d a rd m co am Ac ogr pr Us di o la te bo rz ra i to a rc e i i d ion rd az co or Ac llab co ice i r ti d et og Pr At fin tivit an à d zia i r m ice en rc to a c p ub on bli co At t fin ivit an à d zia i r m ice en rc ti p a c riv on at i Acquisto materiali invetariabili Corso di Project Management: undicesima parte Valorizzazione Patrimonio strumentale 24

Co pu ntr bb ibu lic to az al ion le e Am ne pli tw am or en k d to ’in de flu l en za Ac co qui m siz pe io te ne nz e ne dio stu Ac ab qui ilit siz à io di e rs Bo a rc ice i r ti d ra tto Do i lar cu rri cu e ag St a ca er re lau di si ric di i gn se Te As Ac co qui no siz sc ion en e ze La banca dati PROBOS: Progetto Banca dati Ospiti Corso di Project Management: undicesima parte Valorizzazione Capitale Umano 25

Un portale per dare visibilità allo sviluppo delle competenze Corso di Project Management: undicesima parte 26

I servizi del portale 1. Pubblicare il proprio curriculum vitae dando particolare enfasi all'esperienza lavorativa e formativa maturata presso l'ENEA 2. Accedere all'offerta formativa e lavorativa dell'ENEA e di aziende/organizzazioni 3. Facilitare l'incontro tra domanda ed offerta di figure professionali 4. Scambiare idee per realizzare progetti, cercare collaborazioni e avviare nuove imprese 5. Trovare e scambiare informazioni utili per facilitare la fruizione dei servizi all'interno dell'ENEA Corso di Project Management: undicesima parte 27

La compilazione del curriculum Corso di Project Management: undicesima parte 28

Il riconoscimento delle attività svolte in ENEA Corso di Project Management: undicesima parte 29

Il motore di ricerca delle competenze Il motore di ricerca PROBOS permette di estrarre specifici profili dalla banca dati curricula. Le imprese devono effettuare la registrazione al portale. I risultati della ricerca sono forniti in forma anonima, in quanto l'ENEA intende perseguire l'obiettivo delle pari opportunità occupazionale basate solo sulle competenze professionali. Ad ogni profilo individuato sarà associato un codice identificativo della persona. Il tutor potrà quindi contattarla ed invitarla a rispondere all’azienda Corso di Project Management: undicesima parte 30

Dai deliverable ai benefici per la strategia dell’ente Ambiente Esterno Ambiente organizzativo Strategia Organizzativa Benefici Ambiente di progetto Opportunità Governance di progetto Business Case Organizzazione di progetto Progetto Processi correnti Processi di Project Management Benefici Processi di Prodotto Processi di Supporto Un business case descrive il ragionamento su cui si basa l’avvio di un progetto o di un'attività. La logica del business case è che ogni volta che si consumano risorse economiche, materiali o immateriali, ciò dovrebbe avvenire in supporto di una specifica necessità aziendale

La norma ISO 21502 Project, programme and portfolio management Corso di Project Management: undicesima parte 32

Fattori che influenzano un progetto al di fuori del confine organizzativo I fattori al di fuori del confine organizzativo possono includere, ma non sono limitati a: • socio-economici, • geografici, • politici, • normativi, • tecnologici • ecologici. Questi fattori possono avere un impatto sul progetto imponendo requisiti o vincoli o introducendo rischi che incidono sul progetto. Questi fattori dovrebbero essere considerati e pianificati in quanto giustificano, avviano o controllano il progetto. Corso di Project Management: undicesima parte 33

Fattori che influenzano un progetto interni al confine organizzativo I Fattori all'interno del confine organizzativo possono essere: • strategia, • tecnologia, • maturità generale e di gestione del progetto, • disponibilità delle risorse, • cultura e struttura organizzativa In tali casi, esiste una relazione tra un progetto e il suo contesto che dovrebbe essere considerato quando si sviluppa il business case, conducendo studi di fattibilità e progettando la fase operativa Corso di Project Management: undicesima parte 34

La strategia dell’organizzazione e i progetti Le organizzazioni generalmente stabiliscono una strategia basata sulla loro missione, visione, politiche e fattori al di fuori dei confini organizzativi. I progetti possono essere il mezzo per raggiungere obiettivi strategici. Deliverable e risultati dovrebbero essere considerati, quando si identificano bisogni e opportunità. Corso di Project Management: undicesima parte 35

Contesto di clienti e fornitori I fornitori possono assumere uno dei due ruoli principali del progetto: 1. Il fornitore possiede i requisiti e può intraprendere parte del lavoro all’interno di un progetto. 2. Il fornitore offre essenzialmente un servizio o un prodotto per il progetto. Corso di Project Management: undicesima parte 36

Vincoli di progetto I deliverable e i risultati del progetto possono essere raggiunti all'interno di un insieme di vincoli che comprendono ma non sono limitati a: a. durata o data prevista per il completamento del progetto; b. disponibilità di budget e finanziamenti; c. budget del progetto; d. disponibilità delle risorse del progetto, ad esempio persone con competenze, strutture, attrezzature, materiali, infrastrutture, strumenti e altre risorse adeguati necessari per svolgere le attività del progetto in relazione ai requisiti del progetto; e. fattori relativi alla salute e alla sicurezza del personale; f. sicurezza; g. livello di esposizione al rischio accettabile; h. potenziale impatto sociale, ambientale ed ecologico del progetto; i. leggi, norme e altri requisiti governativi. I vincoli sono spesso correlati, in modo tale che un cambiamento in uno può influenzare uno o più degli altri vincoli. Per questo motivo, è importante comprendere ed equilibrare l'effetto di questi vincoli. Il consenso dovrebbe essere cercato tra le principali parti interessate del progetto, in particolare i responsabili delle decisioni, sui vincoli del progetto e sulla loro relativa priorità per formare una solida base per il successo. Corso di Project Management: undicesima parte 37

Progetti autonomi, parte di un programma o parte di un portfolio • • I progetti possono essere organizzati come componenti di programmi, portafogli o possono essere autonomi. Un programma è gestito in modo coordinato per ottenere benefici e può essere composto da sub-programmi, progetti e altri lavori correlati. La gestione del programma porta a dirigere e controllare la realizzazione di risultati e benefici identificati. Un portafoglio è una raccolta di componenti realizzata per facilitare il raggiungimento di obiettivi strategici ed è composto da progetti, programmi, sub portafogli o altri lavori correlati. La gestione del portafoglio serve per dirigere e controllare il raggiungimento degli obiettivi strategici. I progetti autonomi sono quelli che non sono gestiti come componenti all'interno di un programma o portfolio Corso di Project Management: undicesima parte 38

Esempio grafico di relazione tra portfolio, programma e progetto Corso di Project Management: undicesima parte 39

La governance dei progetti comprende i principi, le politiche e il quadro in base ai quali un'organizzazione dirige, controlla e autorizza il progetto a realizzare risultati concordati. La governance fornisce supervisione su argomenti, quali: a) politiche, processi e metodi da utilizzare per intraprendere le attività b) quadro di gestione definito da utilizzare, incluso il ciclo di vita del progetto; c) ruoli e responsabilità, compresi i limiti di autorità per il processo decisionale. La responsabilità di mantenere la governance appropriata di un progetto è generalmente assegnata dallo sponsor all’organizzazione del progetto, al comitato di progetto o al comitato direttivo del progetto. La governance di un progetto può essere parte integrante del quadro di governance generale dell'organizzazione Corso di Project Management: undicesima parte 40

Ciclo di vita di un progetto Il ciclo di vita del progetto è un insieme definito di fasi dall'inizio alla fine di un progetto. La governance organizzativa e del progetto, i rischi, i fattori di controllo, la natura o le caratteristiche del progetto e altri fattori organizzativi e ambientali dovrebbero essere considerati nella definizione del ciclo di vita del progetto. Il numero e il nome delle fasi dipende dall'area di applicazione, dal tipo di progetto intrapreso e dal rischio previsto. 1. Le fasi dovrebbero seguire una sequenza, con un inizio e una fine definiti. Ogni fase del ciclo di vita del progetto dovrebbe avere milestone specifiche relative alle decisioni richieste, risultati chiave, risultati o risultati. 2. Ogni fase è preceduta da un punto decisionale. Questi punti di decisione sono spesso chiamati «gate» , e sono aspetti essenziali della governance di un progetto. I criteri da soddisfare per approvare l'inizio di una fase dovrebbero essere definiti ma possono variare a seconda dell'ambiente organizzativo, del ciclo di vita specifico utilizzato e della governance del progetto stabilita. 3. I «gate decisionali» , i punti di decisione e le fasi devono essere definiti e possono variare a seconda dell'ambiente organizzativo e del rischio Corso di Project Management: undicesima parte 41

Relazione tra ciclo di vita del progetto, gestione integrata del progetto e pratiche di gestione del progetto Corso di Project Management: undicesima parte 42

Ruoli: Organizzazione di un progetto L'organizzazione del progetto è una struttura temporanea che definisce ruoli, responsabilità, livelli di autorità del progetto e verso i quali ciascun ruolo è identificato insieme al suo responsabile. L'organizzazione del progetto deve essere comunicata a tutti i soggetti coinvolti nel progetto. L'organizzazione del progetto può dipendere da disposizioni legali, commerciali, interdipartimentali o di altro tipo esistenti tra le parti interessate del progetto. L'organizzazione del progetto dovrebbe essere definita in modo sufficientemente dettagliato da consentire a ciascun individuo di comprendere il proprio ruolo e le proprie responsabilità, nonché i ruoli e le responsabilità delle persone con cui lavorano. Le responsabilità dovrebbero essere reciprocamente coerenti e rintracciabili durante il progetto. Corso di Project Management: undicesima parte 43

Ruoli e responsabilità di progetto L'organizzazione del progetto può includere i seguenti ruoli e responsabilità: a) autorità di sponsorizzazione definita di livello superiore; b) comitato o comitato direttivo del progetto; c) sponsor del progetto; d) project manager; e) leader del working package; f) membri del team; g) ufficio progetti. Uno o più ruoli definiti nell'elenco possono essere assolti da un individuo, ad eccezione del fatto che l'individuo che ricopre il ruolo di sponsor del progetto non dovrebbe assumere il ruolo di responsabile del progetto, capo del working package o membro del team di progetto Corso di Project Management: undicesima parte 44

Esempio di struttura della organizzazione del progetto Corso di Project Management: undicesima parte 45

Il Project Office 1 di 2 Un ufficio di progetto dovrebbe avere il ruolo, le responsabilità e la funzione di report ben definiti. Gli uffici di progetto possono supportare il project manager e il team di progetto per: • analisi, • definizione e amministrazione della governance, • standardizzazione dei metodi e dei processi di progetto, • formazione sulla gestione dei progetti, • pianificazione e monitoraggio dei progetti, • gestione delle informazioni e supporto amministrativo. Corso di Project Management: undicesima parte 46

Il Project Office Un ufficio di progetto può: • supportare una serie di progetti, • essere combinato con un ufficio di gestione di programmi o portfolio • avere le stesse funzioni svolte dall'ufficio di gestione di programmi o portfolio. Gli uffici di progetto possono supportare: • ruoli diversi dal project manager • le organizzazioni nel migliorare la loro maturità nella gestione del progetto, agendo nel ruolo di centro di competenza o centro di eccellenza della gestione del progetto. L'Ufficio progetti dovrebbe avere il ruolo e la responsabilità per la rendicontazione Corso di Project Management: undicesima parte 47

Stakeholder di progetto Gli stakeholder del progetto sono persone, gruppi o organizzazioni che hanno interessi, possono influenzare, essere influenzati o percepiti come interessati da qualsiasi aspetto del progetto. Le parti interessate possono essere interne o esterne al progetto. Corso di Project Management: undicesima parte 48

Considerazioni per l'implementazione della gestione del progetto L'implementazione della gestione dei progetti in un'organizzazione dovrebbe essere gestita come progetto, programma o parte di un portafoglio. Quando si considera l'implementazione della gestione del progetto, un'organizzazione dovrebbe considerare, ma non essere limitato a, i seguenti fattori: a) identificare i bisogni e i benefici della gestione del progetto; b) capacità di integrare altri lavori connessi e allinearsi con obiettivi strategici e commerciali; c) capacità di assorbire i cambiamenti necessari all'interno della governance, struttura e cultura organizzativa; d) capacità delle risorse dell'organizzazione di incorporare il cambiamento, incluso, ma non limitato a, risorse umane e budget; e) potenziali impatti su stakeholder interni ed esterni; f) capacità di lavorare oltre i confini organizzativi; g) disponibilità di risorse umane in possesso delle competenze necessarie; h) impatti su budget, rischi identificati, programmi e requisiti delle attività in corso e pianificate 49 Corso di Project Management: undicesima parte dell'organizzazione.

Considerazioni per l'implementazione della gestione del progetto: il business case (1 di 2) Il business case o programma che giustifica l'attuazione della gestione del progetto dovrebbe avere una valutazione di: a) pianificazione richiesta, potenziale attività commerciale e interruzione di altre operazioni organizzative; b) coinvolgimento degli stakeholder e gestione delle relazioni; c) comunicazione interna ed esterna; d) uso delle risorse umane e materiali; e) metriche definite per valutare il valore realizzato dall'implementazione della gestione del progetto a livello e struttura dell'organizzazione; f) budget, programma e qualità; Corso di Project Management: undicesima parte 50

Considerazioni per l'implementazione della gestione del progetto: il business case (2 di 2) g) abilità, conoscenze e capacità richieste; h) visibilità del rischio e attitudine al rischio della direzione; i) gestione della complessità; j) proposta di definizione del progetto e allineamento organizzativo; k) potenziali benefici organizzativi da realizzare; l) capacità di sostenere attività commerciali e organizzative attraverso il cambiamento; m) problemi da risolvere e benefici da ottenere. Corso di Project Management: undicesima parte 51

Il miglioramento continuo I dirigenti e gli alti dirigenti dovrebbero facilitare un ambiente e una cultura di miglioramento continuo per migliorare l'adeguatezza, l'efficacia e l'efficienza della gestione dei progetti all'interno dell'organizzazione. Ciò dovrebbe includere la possibilità di apportare modifiche quali: a) istituzione di un processo di valutazione per i processi di gestione dei progetti, con particolare attenzione alla verifica dell'allineamento alla strategia, agli obiettivi aziendali e operativi dell'organizzazione; b) valutazione dell'efficacia del quadro di gestione e della governance del progetto; c) determinazione e definizione delle priorità dei miglioramenti e degli adeguamenti da attuare; d) raccolta e attuazione delle lezioni apprese a beneficio dei progetti attuali e futuri; e) sviluppo delle capacità di gestione dei progetti del personale attraverso istruzione, formazione e tutoraggio. Corso di Project Management: undicesima parte 52

Allineamento con processi e sistemi organizzativi (1 di 2) Il quadro di governance per i progetti dovrebbe essere allineato con altri processi e sistemi organizzativi critici incluso ma non limitato a a) governance organizzativa; b) rendicontazione delle prestazioni; c) procedure e sistemi di pianificazione applicabili e relativi processi di consegna; d) gestione del rischio; e) gestione del portafoglio e dei programmi; f) gestione degli investimenti e finanziaria; g) analisi di business, pianificazione strategica e operativa Corso di Project Management: undicesima parte 53

Allineamento con processi e sistemi organizzativi (2 di 2) L'allineamento dei processi e dei sistemi di gestione dei progetti dovrebbe anche considerare: a) strutture organizzative e di progetto, programma e governance del portafoglio; b) organizzazione funzionale e fisica o altre strutture modello prevalenti; c) procedure, processi e sistemi di pianificazione applicabili; d) procedure, processi, piani e sistemi attualmente in conflitto; e) metodi e cicli di comunicazione; f) disponibilità e accesso alla tecnologia; g) contesto delle operazioni dell'organizzazione; h) sistemi amministrativi e di autorizzazione; i) requisiti di sostenibilità e sorveglianza. Corso di Project Management: undicesima parte 54

Attività integrate di gestione del progetto, relazioni e ruoli associati Corso di Project Management: undicesima parte 55

Chiusura o risoluzione anticipata di un progetto (1 di 5) Lo scopo della chiusura di un progetto dovrebbe essere quello di: • confermare il completamento dell'ambito del progetto, • prendere atto di quelle attività non completate in caso di risoluzione • gestire la smobilitazione di eventuali risorse e strutture rimanenti. Prima della chiusura del progetto, se non dovuto alla conclusione anticipata, è necessario verificare il completamento di tutte le attività per confermare che l'ambito del progetto è stato completato e ciascun working package è stato completato o terminato. Inoltre, ove applicabile, eventuali responsabilità operative in corso devono essere concordate e accettate. Corso di Project Management: undicesima parte 56

Chiusura o risoluzione anticipata di un progetto (2 di 5) • Se il progetto fa parte di un programma o di un portafoglio, la responsabilità di tracciare azioni incomplete, rischi e problemi dovrebbe essere trasferita al programma o al gestore del portafoglio. • Se il progetto non fa parte di un programma o di un portafoglio esistenti, è necessario stabilire se il materiale debba essere trasferito a un'autorità di gestione appropriata o altro designato per un ulteriore monitoraggio e gestione. • Tutti i contratti stabiliti per raggiungere parte dell'ambito del progetto devono essere verificati come completi e dovrebbero essere formalmente chiusi. Corso di Project Management: undicesima parte 57

Chiusura o risoluzione anticipata di un progetto (3 di 5) • • Il project manager, con lo sponsor del progetto, i membri chiave del team e le parti interessate, dovrebbe eseguire una revisione di chiusura. La revisione di chiusura dovrebbe valutare le prestazioni rispetto al piano e la misura in cui gli obiettivi sono stati raggiunti. La revisione della chiusura del progetto dovrebbe essere formalmente documentata e la documentazione formale dovrebbe essere utilizzata come base per l'approvazione della chiusura del progetto. Lo sponsor del progetto dovrebbe concordare i piani per eventuali revisioni post-chiusura. Corso di Project Management: undicesima parte 58

Chiusura o risoluzione anticipata di un progetto (4 di 5) • Dovrebbe essere effettuata una revisione delle lezioni apprese durante il progetto, comprese raccomandazioni per miglioramenti da prendere in considerazione nella gestione di progetti futuri e simili. • Tale revisione può far parte di qualsiasi revisione formale di chiusura o condotta come attività separata. • Le parti interessate dovrebbero essere informate della chiusura. • Dovrebbero essere intraprese azioni per consentire un passaggio di consegne dei risultati del progetto, tra cui consentire la realizzazione dei benefici durante il passaggio di consegne. • Dovrebbero inoltre essere intraprese azioni per consentire la realizzazione di benefici in corso e la gestione del valore. Corso di Project Management: undicesima parte 59

Chiusura o risoluzione anticipata di un progetto (4 di 5) Prima del completamento, potrebbe essere necessario terminare anticipatamente un progetto dallo sponsor del progetto o dall'organizzazione sponsor, per i seguenti motivi, incluso ma non limitato a: a) progetto non più necessario o attuabile; b) i rischi ad esso associati sono diventati inaccettabilmente elevati; c) cliente esterno che non desidera più gli output. A meno che non esistano motivi particolari, la conclusione di un progetto dovrebbe comprendere le stesse attività del completamento di un progetto, anche se potrebbe non esserci un output finale da rilasciare. Corso di Project Management: undicesima parte 60

Il post progetto I progetti che coinvolgono attività post-progetto dovrebbero determinare il grado di successo del progetto nel raggiungimento degli obiettivi definiti, offrendo cambiamenti sostenibili e realizzando benefici. Lo sponsor del progetto in un programma o portfolio deve assicurarsi che venga effettuata una revisione per valutare in che misura sono stati raggiunti i benefici conseguiti e i cambiamenti. La revisione dovrebbe anche valutare la misura in cui i benefici sono stati realizzati. Questa revisione serve per valutare: a) misura in cui la realizzazione dei benefici e cambiamenti o risultati di business, come le prestazioni operative, sono stati raggiunti; b) se è probabile che l'organizzazione continui a soddisfare le aspettative stabilite nel business case o programma. Corso di Project Management: undicesima parte 61

Gli stakeholder del progetto possono includere, ma non sono limitati a: a) l'organizzazione sponsor e il gruppo di progetto b) clienti o rappresentanti dei clienti; c) partner e fornitori; d) gruppi d’interesse o gruppi di pressione; e) organismi di regolamentazione; f) fornitori di servizi finanziari, come le banche g) azionisti; h) terze parti esterne pertinenti che formano l'ambiente del progetto. Corso di Project Management: undicesima parte 62

Individuare le parti interessate Le parti interessate dovrebbero essere identificate insieme alle informazioni pertinenti relative ai loro interessi e coinvolgimento. Questa documentazione può includere informazioni, quali livelli di interesse, influenza, aspettative e bisogni. Le parti interessate dovrebbero essere attivamente coinvolte nel progetto e possono essere interne o esterne al progetto, a vari livelli di autorità. Corso di Project Management: undicesima parte 63

Coinvolgere le parti interessate Il piano per coinvolgere le parti interessate dovrebbe tenere conto delle parti interessate identificate, del piano di progetto e di altra documentazione relativa al progetto. L'impegno può includere attività quali: • identificazione delle preoccupazioni delle parti interessate, • risoluzione di problemi e attività specifiche volte a ottenere il coinvolgimento delle parti interessate chiave nel processo decisionale del progetto o altre attività fondamentali per il successo del progetto. Le questioni delle parti interessate dovrebbero essere risolte utilizzando la diplomazia, i negoziati e, se necessario, l'escalation a un'autorità superiore secondo le procedure definite. La risoluzione dei problemi delle parti interessate può comportare richieste di modifica Corso di Project Management: undicesima parte 64

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Le vostre risposte sulle soft skill Corso di Project Management: undicesima parte 66

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