Effetti del bisogno di chiusura cognitiva sulluso e

Effetti del bisogno di chiusura cognitiva sull’uso e l’efficacia delle tattiche di potere Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma “Sapienza”

Le basi del Potere Sociale Hard e Soft • Il Potere Sociale è stato definito come “l’abilità di poter influenzare credenze, comportamenti o atteggiamenti altrui” (Raven, 2001). • L’ Interpersonal Power Interaction Model propone una tassonomia basata su undici diverse “basi del potere” raggruppate a due principali forme: Hard and Soft. • H-S si differenziano per il grado di libertà consentito al ricevente di conformarsi o meno alle richieste BCC e Tattiche di potere

Le basi del Potere Sociale Hard e Soft • Hard: Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. – Le norme sono supportate da minacce o promesse di possibili conseguenze • Soft: Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza – Non ci sono regole per l’attribuzione di conseguenza e liberamente decidono di accettare le richieste BCC e Tattiche di potere

Bisogno di Chiusura Cognitiva, tattiche di influenza e basi del Potere Sociale • Il Bisogno di Chiusura Cognitiva (BCC) influenza la formazione di giudizi stabili che inducono a formare giudizi il più rapidamente possibile. • Il BCC influenza l’emergenza di strutture di leadership autocratiche nei gruppi durante le interazioni. • Attraverso questa struttura, tutti i membri contribuiscono per creare una realtà sociale condivisa stabile. • In questo caso il potere consente di regolare la velocità del processo decisionale del gruppo. BCC e Tattiche di potere

Ipotesi • Subordinati chiusi cognitivamente (alti in BCC) dovrebbero quindi essere più aperti a stili di potere “Hard” perché motivano le persone a conformarsi rapidamente. • Le basi “Soft” sono preferiti da coloro che hanno un basso BCC poiché utilizzano argomentazioni più estese nel processo di decisione di gruppo. • Queste preferenze dovrebbero essere condivise sia da parte dei supervisori che da parte dei subordinati. Inoltre quando c’è un fit tra BCC e stile dei supervisori , si crea una realtà sociale condivisa che determina un’aumento dell’efficacia organizzativa dei subordinati BCC e Tattiche di potere

Studio 1: Preferenze dei supervisori verso le tattiche di potere + Tattiche Hard (supervisori) BCC (supervisori) - (Pierro et al, 2012) BCC e Tattiche di potere Tattiche Soft (supervisori)

Studio 1 • Campione. 220 supervisori (124 uomini, 96 donne, età media= 37. 2; ds = 9. 50) di 2 organizzazioni. • Misure: – Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a =. 81). BCC e Tattiche di potere

Studio 1 – Uso delle Tattiche di Potere del supervisore. Interpersonal Power Inventory (IPI, Schwarzwald et al. , 2004). 33 affermazioni sulla frequenza dei comportamenti che i supervisori usano per influenzare il comportamento dei sottoposti. Tutte Le 11 basi del potere sono state raggruppate in due categorie: • Hard (Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. (a =. 90). • Soft (Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza). (a =. 77). BCC e Tattiche di potere

Interpersonal Power Inventory-supervisor form (Representative Items) “Hard” strategies • Reward/impersonal power: “I reminded the worker that I can help him/her to get a promotion. ” • Reward/personal power: “I reminded the worker that I would show my approval if he/she complies. ” • Coercive/impersonal power: “I reminded the worker that I can make more difficult for him/her to get a promotion. ” • Coercive/personal power: “I reminded the worker that I would show my disapproval if he/she did not complies. ” • Legitimate/position power: “I reminded the worker that, as a subordinate, he/she had an obligation to do as I said. ” • Legitimate/equity: “I reminded the worker that he/she had made some mistakes and therefore that he/she owed this to me. ” • Legitimate/reciprocity: “I reminded the worker that, for past considerations he/she received, he/she should feel obliged to comply. ” “Soft” strategies • Informational power: “I provided the worker with good reasons to change his/her approach to the job. ” • Legitimate/dependence: “I reminded the worker that I need assistance and cooperation from those working with me. ” • Referent power: “I am telling the worker that since we belong to the same group, he/she should acquiesce to my requests. ” • Expert power: “I reminded the worker that I probably know the best way to do the job. ” BCC e Tattiche di potere

Risultati dello studio 1 Tattiche di Potere Genere Età Organizzazione Bisogno di Chiusura Cognitiva Tattiche di potere Hard Tattiche di potere Soft ** p<. 01 BCC e Tattiche di potere Hard Beta -. 15**. 09 -. 15. 29**. 52** Soft Beta. 01. 09. 32** -. 21. 59** -

Studio 2: Effetto delle tattiche d’influenza usate dai supervisori sullo stress dei subordinati Tattiche del supervisore (subordinati) BCC (subordinati) (Bélanger et al, in press) Nf. CC & Power Tactics Stress (subordinati)

Studio 2 • Campione. 136 impiegati (80 uomini, 56 donne, età media= 38. 4; ds = 8. 5); • Misure: – Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a =. 76). – Uso delle tattiche di potere dei Supervisori. Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al. , 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori (Hard: a =. 92; Soft: a =. 79). – Stress. Perceived Stress Scale (Cohen et al. , 1983). Cinque item (a =. 83). Nf. CC & Power Tactics

Risultati dello studio 2 * * Nf. CC & Power Tactics

Risultati of Studio 2 -. 3 3 0. 6 Nf. CC & Power Tactics . 43 -. 26

Studio 3: Effetto delle tattiche dei supervisori sull’efficacia organizzativa dei subordinati Tattiche di potere dei supervisori (subordinati) BCC e Tattiche di potere Efficacia (supervisori)

Studio 3 • Campione. 163 impiegati (95 uomini, 68 donne, età media= 45. 2; ds = 7. 42); • Misure: – Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a =. 71). – Uso delle tattiche di potere dei Supervisori. Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al. , 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori. (Hard: a =. 93; Soft: a =. 84). – Efficacia dei subordinati percepita dai supervisori. Misura combinata di performance e sforzi lavorativi (Brown & Leigh, 1996) (r=. 83; a =. 93). BCC e Tattiche di potere

Risultati dello studio 3 Genere Età Organizzazione Bisogno di Chiusura Cognitiva Tattiche di potere Hard Tattiche di potere Soft BCC*Hard BCC*Soft * p<. 05 *** p<. 001 BCC e Tattiche di potere Efficacia Beta. 13. 02 -. 05 -. 02 -. 17*. 27***. 36*** -. 28***

Risultati dello studio 3 Efficacia Organizzativa BCC basso -. 45 Poche tattiche HARD BCC alto BCC basso . 43. 11 (ns) . 20 Molte tattiche HARD BCC e Tattiche di potere BCC alto Poche tattiche SOFT Molte tattiche SOFT

Conclusioni • Il potere sociale per essere efficace ha bisogno di cambiare il sistema di credenze e i giudizi su come il lavoro debba essere svolto. • Il BCC influenza il modo con cui vengono formate le credenze attraverso l’uso e l’efficacia delle diverse tattiche di influenza. • Supervisori chiusi cognitivamente usano maggiormente le tattiche “Hard” rispetto a quelle “Soft”. BCC e Tattiche di potere

Conclusioni • Anche i subordinati sono sensibili all’uso delle tattiche di influenza usate dai propri supervisori. • Vroom (1960) aveva già notato come i subordinati alti in autoritarismo avevano prestazioni migliori con leader direttivi (vs. democratici) • I risultati confermano come gli individui alti in BCC tendano quindi a sviluppare strutture di leadership autocratiche (De Grada et al. , 1999, Kruglanski, et al. 2006). BCC e Tattiche di potere

Grazie per la vostra attenzione