2 PREDAVANJE OTPORI NA PROMJENE I MANAGEMENT PROMJENA

2. PREDAVANJE

OTPORI NA PROMJENE I MANAGEMENT PROMJENA Loše stvari koje ne potiču na promjene prihvaćene unutar socijalističkog poretka: - jednake plaće, svi su jednaki, nema potrebe za isticanjem, - nema potrebe za kreativnosti, - zatvorenost (u regije, obitelji, vlastiti um), nepokretnost (otpor prema promjenama, zadržavanje navika, nemobilnost radne snage), nespremnost prihvaćanja novih ideja i novih tehnologija. Dobre stvari: - visoko vrednovanje rada, - ustrajnost, marljivost, tehnička inteligencija i dobro tehničko obrazovanje, - identifikacija sa tvrtkom, po potrebi promjena mjesta boravka - nezadrživa potreba za postizanjem koncenzusa i napredovanjem.

U svrhu poboljšanja loših strana poslovanja uvodi se koncept TQM (Total Quality Management) – direktori i rukovoditelji postaju manageri, dakle profesionalci obrazovani na osobit način. TQM se ne temelji samo na otklanjanju pogreške u stvaranju proizvoda / usluge, nego i u težnji za unapređenjem isporučene vrijednosti klijentima. Stvar je u tome da svaki zaposleni na svom radnom mjestu teži unaprijediti kvalitetu svog dijela poslovnog procesa, kao i onoga koji mu prethodi i koji se nakon njega nastavlja. [1] Pružanje zadovoljstva potrošačima s TQM - om temelji se na uključenosti svih zaposlenih na unapređivanju procesa, proizvoda, te kulture djelovanja. [2] [1] Grbac, B. , Dlačić, J. , First, I. : Trendovi marketinga, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci, Rijeka, 2008. , str. 62. [2] Zineldin, M. : “ Total Relationship Management (TRM) and Total Quality Management (TQM) ”, Managerial Auditing Journal, 2000. , Vol. 15. , 1 - 2, p. 20 - 28.

Globalne promjene na početku 21. st. : -restrukturiranje gospodarskog i političkog sustava (tržišno gospodarstvo i kapitalistički način upravljanja), - restrukturiranje socijalnih okvira (mijenjaju se uslijed odnosa stvorenih tržišnim načinom poslovanja). Poduzeće koje je spremno na prihvaćanje takvih globalnih promjena nazivamo “Poduzeće koje uči” – prihvaćanje promjena koje dolaze iz okruženja, na način da se transformira organizacija, rukovoditelji, znanje i ponašanje svih suradnika u poduzeću. Promjene bi trebale biti individualne i proaktivne. Promjene u Republici Hrvatskoj su uvjetovane slijedećim čimbenicima: - restrukturiranjem gospodarskog i političkog sustava, - promjenom socijalnih okvira, - ratom kroz koji je država prošla, - ulaskom u EU.

Prednosti poduzeća koje uči (Learning Organization): - održavanje razine inovativnosti i konkurentnosti, - bolji odgovor na vanjske pritiske, - posjedovanje znanja kako bi se bolje povezali resursi za potrebe kupaca, - poboljšanje kvaliteta outputa na svim razinama, - poboljšanje korporativnog imagea postajući poduzeće koje je sve više orijentirano prema ljudima, - povećanje brzina promjena unutar organizacije. Poduzeće će ostati na životu ili će se ugasiti u ovisnosti o tome: - Koliko će se zaposlenici pripremiti novim uvjetima rada, - Koliko će manageri dobro voditi poduzeća, - Koliko će kultura i organizacija poticati učenje, - Koliko će informatika i komunikacije poduprijeti procese.

MEĐUNARODNO ISTRAŽIVANJE O MANAGEMENTU PROMJENA I OTPORU NA PROMJENE: HIPOTEZE ISTRAŽIVANJA: - promjene dolaze neminovno (gospodarske, tehnološke, organizacijske). - intenzitet promjena ovisi o državama, politikama, zemljopisnom položaju, kulturi. - prihvaćanje promjena se razlikuje od pojedinca do pojedinca, sustava do sustava. - otpor prema promjenama je u ljudskoj prirodi. - manja poduzeća će se brže mijenjati od većih, decentralizirana od centraliziranih, mlađi ljudi od starijih. - kako bi se prilagodili promjenama učenje je neophodno. - za učenje postoje pravila, a ako postoje pravila moguće su radnje u pripremi za prihvaćanje promjena.

UZORAK: Najmanje slične kulture: - Njemačka 40 poduzeća. (pristupanje jedinstvenom europskom tržištu, mijenjaju se norme i standardi, postoje i posljedice ujedinjenja). - Kina 100. (prelazak na tržišno gospodarstvo). - Hrvatska 15. (prelazak na tržišno gospodarstvo). - Izrael 40. (bavljenje privatizacijom, orijentiranje na izvoz, živi na rubu rata). Kontrolne karakteristike: Država, regija, veličina poduzeća, tip industrije, struktura vlasništva, starost poduzeća). - u trenutku istraživanja zemlje su prolazile kroz velike promjene. • • Metoda prikupljanja podataka: - polustrukturirani intervju s rukovoditeljima poduzeća na teme: okruženje poduzeća, privatizacija, ponašanje zaposlenih i reakcije na promjene, informiranje i komuniciranje, kultura, organizacija, uloga rukovoditelja, faktori promjena, blokirajući mehanizmi). Analiza podataka: - metoda prepoznavanja modela

REZULTATI ISTRAŽIVANJA: S obzirom na tipove poduzeća iskristalizirala su se dva modela u odnosu na prihvaćanje promjena i učenja za promjene: 1. Centralizirani (hijerarhijski model) 2. Decentralizirani model

Slika 1. TIP 1 - Centralizirani model

Slika 2. TIP 2 - Decentralizirani model

S obzirom na elemente unutrašnje organizacije najznačajniji elementi u sve 4 zemlje su: - pojedinac – istraživanje je pokazalo kako postoje fleksibilni, ali i oni koji se ne žele mijenjati, kreativci i kočničari, tehnolozi, rukovoditelji i nekvalificirani radnici. Poduzeće koje želi promjene prvenstveno se mora osloniti na rukovoditelje i fleksibilne pojedince. Mladi se ljudi lakše prilagođavaju promjenama premda to nije uvijek tako jer se stariji više vežu za poduzeće te prihvaćaju promjene iako im to nije lako. Mladi se identificiraju sa strukom, a ne sa poduzećem, pa kad naiđu na teškoće napuštaju poduzeće (npr. kompjuterski stručnjaci). - kultura – centralni, noseći element u bilo kojem procesu promjena. Ako se kultura koja podrazumijeva dugotrajna mišljenja, ponašanja i stavove ignorira, proces promjena se sudara sa nepremostivim zaprekama.

- organizaciji – sve se više napušta piramidalni oblik i centralizacija, te se kreće prema profitnim centrima (relativno samostalnim organizacijskim jedinicama). - informatici i komunikacijama – postaju višesmjerne, sa kraćim kanalima, bez šumova. Blokirajući mehanizmi kod promjena i učenja za promjene: 1) Uspjeh – pretpostavlja egzaktno zadovoljstvo stopama rasta, pa postoji opasnost da zaposlenici “olabave”. 2) Pojedinci – problem status quo, 20 % ljudi lako se mijenjaju, 60 % se teže mijenjaju, ali mijenjaju, 20 % se nikada neće promjeniti. 3) Generacijske razlike – čitav know – how dolazi od mladih ljudi koji su isprepleteni na radnim mjestima sa starim kadrovima. Oni moraju čekati da starija generacija ode u mirovinu, te se na taj način opet koče očekivane promjene.

4) Organizacijska struktura – Centralizirana – naglašena je orijentacija prema centru što blokira eventualne ideje. Decentralizirana – opasnost od neiskorištavanja sinergije u dovoljnoj mjeri. 5) Kultura – problem u tranzicijskim poduzećima koja nisu više niti tip 1, niti su postali tip 2, već su u tranzicijskom procesu, trenutni status “hibrid”. Specifičan plan promjena za svako poduzeće: - u promjene ići postupno ovisno o modelu upravljanja ( tip 1 ili 2). - prilagoditi način provođenja promjena.

Katalizatori promjena i učenja: Rukovoditelji – imaju viziju, potiču promjene, organiziraju učenje za promjene. Fleksibilni pojedinci – inženjeri, ekonomisti, suradnici koji prihvaćaju dolazak novog. Kriza – potencijalna opasnost ili skrivena prilika. Neočekivana prilika na tržištu –prepoznavanje i iskorištavanje za poduzece. Ostali katalizatori promjena: - Vlada - Odjeli za strateška istraživanja, - Uvođenje ISO standarda, - Zahtjevi inozemnih kreditora, - Formiranje mješovitih poduzeća.