Verandermanagement Een integrale aanpak Hoofdstuk 7 Implementatie veranderingen

Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 7. Implementatie veranderingen

Implementatie veranderingen IST-situatie Interne organisatie SOLL-situatie Marketing Afnemers & markten Organisatiestructuur Organisatiecultuur Interne processen en innovatief vermogen Strategie en vaststellen doelstellingen Vaststellen veranderstrategie en interventies Veranderaanpak Veranderplan Financiën Kritische succesfactoren (KSF) Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties 2

Uitvoeringsorganisatie In dit hoofdstuk leggen we het accent op een tweetal wijzen waarop veranderingen geïmplementeerd kunnen worden in een organisatie, namelijk: 1. Projectmanagement 2. Procesmanagement Bij geplande veranderingen is projectmanagement bij voorkeur de geschikte uitvoeringsmethodiek. Ontwikkelingsgerichte veranderingen vinden bij voorkeur plaats door vormen van procesmanagement. 3

Projectmanagement is het coördineren van het geheel van activiteiten, uit te voeren door meerdere specialistische groepen in een tijdelijk samenwerkingsverband, dat gericht is op een duidelijk gespecificeerd resultaat dat binnen een begrensde tijd en met begrensde middelen bereikt dient te worden. Projecten kenmerken zich door vier aspecten: 1. er is een groep mensen; 2. er is een doel; 3. er is altijd een beperkte hoeveelheid tijd en geld; 4. er is meer of minder onzekerheid of het allemaal wel gaat lukken. 4

Zes fasen van een project 1. Initiatie Wat is het doel? 2. Definitie Wat moet er gebeuren? 3. Ontwerp Hoe moet het worden? 4. Voorbereiding 5. Realisatie 6. Nazorg Hoe moet het gemaakt worden? Uitvoeren/doen! Checken of het goed is. 5

Initiatiefase Doel van deze fase is te onderzoeken of het veranderproject haalbaar is. Verder wordt er gekeken wie het veranderproject zou kunnen uitvoeren, welke partij(en) betrokken zouden moeten zijn en of er voldoende draagvlak is voor het veranderproject. De vragen die beantwoord moeten worden in de initiatiefase zijn: a. wat is de aanleiding voor dit veranderproject? b. is het veranderproject haalbaar? c. wie zijn eventuele actoren in dit veranderproject d. wat zijn de doelen van het veranderproject? e. waar liggen de grenzen van het veranderproject (wat hoort er niet meer bij het project)? 6

Definitiefase Nadat het projectplan is goedgekeurd, komt het project in de tweede fase: de definitiefase. In deze fase wordt begonnen met het zo goed en compleet mogelijk inventariseren van de eisen die aan het projectresultaat worden gesteld. Het gaat erom de verwachtingen en ideeën van alle betrokken partijen boven water te krijgen: • • ideeën, suggesties; waarden, verlangens. 7

Ontwerp- en voorbereidingsfase In de ontwerpfase wordt er ontwerpen gemaakt van de gewenste situatie van (delen van) de organisatie waarmee men denkt het projectdoel te kunnen realiseren. In de voorbereidingsfase wordt alles geregeld dat nodig is voor de realisatie van het project. De voorbereidingsfase is klaar als het uitvoeren ‘zo’ kan starten. Alles moet duidelijk zijn voor de uitvoerende partijen. In sommige, vooral wat kleinere projecten, is een formele voorbereidingsfase wellicht overbodig. Het gaat erom dat duidelijk is wat er moet gebeuren in de realisatiefase, door wie en op welk moment. 8

Realisatiefase In de realisatiefase wordt het project zichtbaar. In deze fase vindt het ‘bouwen’ van het projectresultaat plaats. Het is de fase dat een project zichtbaar wordt voor alle betrokkenen. Voor buitenstaanders lijkt het alsof het veranderproject nu pas gestart is. Het is de ‘doe’ fase. In deze fase is het van belang om de vaart er goed in te houden. Betrokkenen moeten bedenken dat het vrijwel nooit helemaal zal lukken om het projectresultaat te verkrijgen, dat exact voldoet aan het oorspronkelijke doel. Doelen vast, plan en uitvoering flexibel! 9

Nazorgfase In de nazorgfase wordt alles geregeld om het projectresultaat daadwerkelijk te doen ‘landen’. Voorbeelden van activiteiten in de nazorg: • doelgerichte evaluaties uitvoeren; • zonodig bijstellen van onderdelen van het resultaat; • procedures schrijven; • instructie en training voor betrokkenen; • onderhoud van het resultaat; • schrijven van het projectverslag; • communicatie van resultaten; • een feestje om het bereikte resultaat te vieren; • opheffen van het projectteam. 10

Projectorganisatie De veranderopdracht wordt geformuleerd door de opdrachtgever c. q. het topmanagement. De veranderopdracht vormt het uitgangspunt voor het bepalen van de meest geëigende organisatiestructuur; de verdeling in organisatorische eenheden en de ‘aansturingslijnen’ daartussen. Een projectgroep kan geplaatst worden binnen de bestaande structuur van de organisatie, bijvoorbeeld direct onder het topmanagement of binnen een tijdelijke structuur; er wordt een stuurgroep gevormd waaraan de projectgroep rapporteert en verantwoording aflegt. 11

Projectorganisatie Projectgroep Opdrachtgever(s) • Beheersen meerdere projectonderdelen • Informatie-uitwisseling • Contact met Projectgroep opdrachtgever(s) Team Werkgroep = linking pin Team Werkgroep • Uitvoering deeltaken • Projectleden 12

Het beheersen van een project; GOKIT Tijd Kwaliteit Geld Project Informatie Organisatie 13

De factor tijd De tijdsfactor in een project uit zich in de deadlines van activiteiten en de begrote hoeveelheid tijd tegenover het noodzakelijke of werkelijk bestede aantal uren. Het beheersen van de factor tijd betekent: • bepalen welke activiteiten in welke fase moeten plaatsvinden; • inschatten hoe lang de activiteiten gaan duren; • de volgorde bepalen waarin activiteiten moeten plaatsvinden; • inzet van de noodzakelijke beschikbaarheid van mensen en middelen in de tijd uitzetten; • activiteiten uitzetten in de tijd; • de (belangrijkste) beslispunten en deadlines bepalen. 14

Proces van planning in twee stappen Verzamelen gegevens ·Opsporen activiteiten ·Schatting tijdsduur van elk ·Vaststellen afhankelijkheden ·Wie moet de activiteit uitvoeren Analyseren gegevens ·Opstellen netwerkplanning ·Vaststellen kritieke pad ·Maken Gantt chart/strokenplan 15

Gantt chart in MS-project 16

Kernelementen van het veranderplan De kernelementen van het veranderplan zijn: a. De aanleiding voor verandering. b. De status, positionering van het veranderplan. c. De doelstellingen, de beoogde effecten. d. De relevante slaag- en faalfactoren. e. De mogelijke consequenties van de verandering voor de medewerkers. f. De fasering en de planning van het veranderproces, de kosten van de interventiemethoden en de projectinfrastructuur. De middelen die ter beschikking staan. g. 17

Procesmanagement Managers en adviseurs kunnen geconfronteerd worden met complexe verandertrajecten en omstandigheden, die vragen om een aanpak die uitstijgt boven het ‘klassieke’ projectmanagement. Bijvoorbeeld: a. in geval van crisis of stagnatie in een groot project; b. bij een omvangrijke reorganisatie; c. de totstandkoming van een publiek-private samenwerking; d. de vorming van een fusie of een strategische alliantie; e. het ontwerpen en inrichten van interbestuurlijke ketens. 18

Procesmanagement is gedurende een tiental jaren bekend als een manier om met grote complexe projecten en processen om te gaan. Het is de afgelopen jaren vaak als complement of concurrent van projectmanagement gepresenteerd. Procesmanagement is het begeleiden van complexe, vaak interorganisatorische, veranderprocessen en het ondersteunen en faciliteren van vele partijen en hun belangen. 19

Werkwijze procesmanagement Procesmanagement kenmerkt zich door de volgende algemene werkwijze: a. het proces start met een analyse van de problematiek en mogelijke oplossingsrichtingen door alle betrokkenen. Men noemt dit scenarioanalyse; b. veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd en de organisatieleden zijn betrokken bij alle fasen van veranderingen; 20

Werkwijze procesmanagement; vervolg c. in- en externe deskundigen bieden ondersteuning door het inbrengen van hun ervaring met veranderprocessen; d. werkwijzen en methoden zijn sterk afhankelijk van het procesverloop van de verandering; e. het aanreiken van overkoepelende en vernieuwende kaders en processturing door leidinggevenden en procesdeskundigen is vaak nodig om veranderingen te bewerkstelligen. 21

Kernactiviteiten van procesmanagement Oriënteren Begeleiden Vormgeven Interactie Inhoud Vormgeven Oriënteren Begeleiden Vormgeving Oriënteren Haalbare en gedragen fit 22

Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord op de kernvraag: ‘Waarom is een procesaanpak nodig? ’ Het zoeken van een antwoord vergt onderzoek. Onderzoek naar bijvoorbeeld de belangen van de verschillende partijen. De voorkeuren van partijen voor een bepaalde aanpak. Een belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is het vormen van een algemeen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit over het wel of niet starten van het vervolgproces. 23

Vormgeven gaat over het vinden van een antwoord op de kernvraag: ‘Welke procesaanpak heeft de meeste kans op succes? ’ Vormgeven vereist voortdurende aandacht voor maakbaarheid en haalbaarheid. Vormgeven bevat ook het ontwerpen van een nieuwe, haalbare en maakbare, setting (raamwerk, opzet, samenwerkingsverband) waarin een mogelijke vervolgstap plaats kan vinden. Deze setting moet zodanig zijn dat ze bijdraagt aan het oplossen van de knelpunten. 24

Begeleiden Het begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag: ‘Hoe blijven het gekozen vervolgproces en de gekozen setting succesvol? ’ Begeleiden houdt ook in ervoor zorgen dat er gebeurt wat is overeengekomen binnen de gekozen setting. Ten slotte gaat begeleiden ook over de zorg voor een algemeen geaccepteerd, goed gedocumenteerd besluit als einde van de lopende processtap en als start van de volgende. 25

Projectmanagement of procesmanagement? Projectmanagement en procesmanagement zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van veranderingen. Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij veranderingen, hangt af van: • de opdrachtgever; • de situatievariabelen; • de aard van de veranderingen; • de veranderstrategie. 26

Projectmanagement of procesmanagement? Object Aspect Projectmanagement Procesmanagement Tijdhorizon Eindig, tevoren bepaald Tijdelijk, met een niet te voorspellen einde Gericht op Vooraf bepaald resultaat (On)mogelijke volgende stap Besluitvorming Per fase gebaseerd op beslisdocumenten Ad hoc: zodra mogelijk Plan van Gefaseerd in logische stappen aanpak (proces) Alleen de huidige stap voorzien Uitkomst Uniek, eenmalig, complex Afhankelijk, onzeker, misschien Actoren t. a. v. samenwerken We moeten het samen maken We weten (nog) niet of we iets samen willen Management Met behulp van GOKIT Met behulp van faciliteren en blokkeren 27

Slaag- en faalfactoren Mislukkingen in organisatieveranderingen kunnen op tal van manieren worden verklaard. • Strategisch management: een gebrek aan ondersteuning of allerlei technische en politieke factoren. • Organisatiestructuur: de aanwezige technologieën en arbeidsverdeling zullen de hoofdschuldigen zijn. • Politiek en machtsverdeling binnen een organisatie: bestaande machtsverhoudingen en aan bepaalde machtscentra die hun eigen belangen en positie willen beschermen. • Cultuur van een organisatie: vooral regels, gebruiken, afspraken en waarden die gelden binnen de organisatie. • Psychologie: een gebrek aan motivatie bij de medewerkers. 28

Slaagfactoren per fase veranderproces UNFREEZING MOVING FREEZING STARTFASE Aanleiding ONTWERPFASE Overtuigen INVOERINGSFASE Invoeren Stel de noodzaak tot veranderen vast Biedt perspectieven op alle niveaus Stel beoogde eindresultaten vast Concretiseer de persoonlijke voordelen Communiceer onomstotelijke feiten Bedenk prikkels voor nieuw gewenst gedrag Maak mensen bewust van de noodzaak Maak afspraken voor de invoeringsfase Geef de punten van pijn aan Maak de resultaten van verandering aantoonbaar Zorg voor perspectieven Meet eerst alleen het gewenste gedrag, pas later de resultaten Vraag om feedback Beloon nieuw gedrag Communiceer successen en corrigeer falen Stabiliseer nieuwe situatie Vertaal de resultaten naar waarneembare veranderingen in gedrag 29

Onderzoek (1) Onderzoek bij een aantal bedrijven naar veranderbereidheid leverde de volgende conclusies op: • de mate van veranderbereidheid (waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aanpassingen) van werknemers vormt geen knelpunt bij het doorvoeren van veranderingen; • er is opvallend veel verandergezindheid (een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling) aanwezig, maar deze wordt te weinig benut; • geen van de (onderzochte) managementteams hanteerde expliciet geformuleerde veranderstrategieën. 30

Onderzoek (2) De communicatie tussen management en werkvloer blijkt hét grote probleem te zijn bij veranderprocessen. Alle onderzochte organisaties hebben zich hierop verkeken. Een goede veranderstrategie kenmerkt zich door de volgende elementen: • Zaken worden vooraf ‘in de week gelegd; geen donderslagen bij heldere hemel’ • Duidelijke doelen met uitvoerige toelichting • Mogelijkheden voor inspraak en bijsturing • Echte communicatie intentie en procedure • Ruimte voor eigen invulling van mensen; management geeft daarbij het kader aan 31

Aanbevelingen (1) 1. Analyseer zorgvuldig in wat voor soort uitgangssituatie u zich bevindt (interne analyse) en om welk type veranderproces het gaat. Kies vervolgens bewust een veranderstrategie die past bij de uitgangssituatie en bij de aard van de verandering. 2. Stel vooraf een goede werkplanning op, niet alleen voor de (technische) voorbereiding en uitvoering, maar ook voor de informatie overdracht. 3. Let erop dat het vertrouwen vooraf en tijdens de rit aanwezig is en gehandhaafd blijft en zorg voor goede persoonlijke contacten. 32

Aanbevelingen (2) 4. Beperk u als het maar enigszins mogelijk is tot één veranderproces tegelijkertijd. 5. Als er onderweg moeilijkheden ontstaan dient u meestal over te schakelen op een hogere informatie-intensiteit. “Als de wagen piept, moet je niet direct denken aan langzamer rijden, maar eerder aan een betere smering. ” 6. Communiceer regelmatig de algemene lijn van het veranderproces en de voortgang die gemaakt is. Laat uw mensen meeleven met succes en teleurstellingen. Stel de zaken niet mooier voor dan ze zijn en wees bereid fouten en/of onhandigheden toe te geven. 33

Aanbevelingen (3) 7. Draag zorg voor een goede (technische) voorbereiding en besteed aandacht aan opleidingszaken. Maak de taken duidelijk. Benut de kwaliteiten van de mensen. 8. Besteed bijzondere aandacht aan het lagere- en het middenkader; vaak zijn deze groepen de scharnierpunten van het veranderingsproces. 9. Maak zo mogelijk gebruik van het systeem van multidisciplinaire teams voor verandering en vernieuwing. 34