Verandermanagement Een integrale aanpak Hoofdstuk 4 Strategie en

  • Slides: 33
Download presentation
Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties

Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 4. Strategie en beleidsopties

Strategiebepaling Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Sterktes en zwaktes (Strengths,

Strategiebepaling Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) Confrontatieanalyse Strategische opties Beoordelingscriteria en selectie Strategie bepalen en vaststellen doelstellingen 2

SWOT-analyse In een SWOT-analyse stellen we; de externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) tegenover de

SWOT-analyse In een SWOT-analyse stellen we; de externe ontwikkelingen (kansen en bedreigingen) tegenover de bekwaamheden van de onderneming (sterktes en zwaktes). In de confrontatiematrix benoemen we vier cellen: 1. KS: kansen en sterkten 2. KZ: kansen en zwakten 3. BS: bedreigingen en sterkten 4. BZ: bedreigingen en zwakten 5. Uitgangspunt is altijd eerst de markt: we noemen de cel dus KS en niet SK! 3

SWOT; kansen versus sterktes (Externe) Kansen (Interne) Sterktes Hoofdvraag Kunnen deze kansen door onze

SWOT; kansen versus sterktes (Externe) Kansen (Interne) Sterktes Hoofdvraag Kunnen deze kansen door onze sterktes worden benut? Grote kans op succes want er kan iets en wij kunnen dat! 4

SWOT; kansen versus zwaktes (Externe) Kansen (Interne) Zwaktes Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het benutten

SWOT; kansen versus zwaktes (Externe) Kansen (Interne) Zwaktes Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het benutten van deze kansen? Er liggen mogelijkheden maar we hebben er geen goed antwoord op! 5

SWOT; bedreigingen versus sterktes (Externe) Bedreigingen (Interne) Sterktes Hoofdvraag Kan deze bedreiging door onze

SWOT; bedreigingen versus sterktes (Externe) Bedreigingen (Interne) Sterktes Hoofdvraag Kan deze bedreiging door onze sterktes worden afgeweerd? Succes wordt bedreigd, want er kan iets niet zo goed en we hebben geen verweer! 6

SWOT; bedreigingen versus zwaktes (Externe) Bedreigingen (Interne) Zwaktes Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het afweren

SWOT; bedreigingen versus zwaktes (Externe) Bedreigingen (Interne) Zwaktes Hoofdvraag Verhinderen onze zwaktes het afweren van deze bedreiging? Grote kans op falen want we worden bedreigd en we kunnen ons niet verdedigen! 7

Impactanalyse Kansen en bedreigingen, op zich, zeggen evenwel nog niets! Om de mogelijke gevolgen

Impactanalyse Kansen en bedreigingen, op zich, zeggen evenwel nog niets! Om de mogelijke gevolgen van kansen en bedreigingen voor een onderneming te kwantificeren gebruiken we een impactanalyse. In een impactanalyse handelen we als volgt: a. benoem het verschijnsel (kans of bedreiging) b. kwantificeer het verschijnsel; wat is de invloed op de marktomvang in afzet, hoeveel zal de algemene prijsstijging zijn, hoe reageert het marktaandeel daarop, enzovoort? c. geef de ontwikkelingen over de komende drie jaren weer; d. vertaal de ontwikkelingen naar omzet, kosten en winst; e. geef aan welke strategische en beleidsacties hiervoor nodig zijn. 8

Confrontatieanalyse Zwaktes Sterktes We zetten, bij voorkeur individuele, kansen tegenover sterktes, kansen tegenover zwaktes,

Confrontatieanalyse Zwaktes Sterktes We zetten, bij voorkeur individuele, kansen tegenover sterktes, kansen tegenover zwaktes, bedreigingen tegenover sterktes en bedreigingen tegenover zwaktes. Kansen Bedreigingen KS-opties BS-opties KS 1 KS 2 KS 3 BS 1 BS 2 BS 3 KZ-opties BZ-opties KZ 1 KZ 2 KZ 3 BZ 1 BZ 2 BZ 3 9

Strategische opties We bespreken nu kort een aantal strategische opties. Vervolgens zullen we deze

Strategische opties We bespreken nu kort een aantal strategische opties. Vervolgens zullen we deze in een overzicht in relatie brengen met mogelijke beleidsopties, de wijze van uitvoering. De strategische opties zijn: • Groeistrategieën van H. Igor Ansoff • Generieke strategieën van Michael E. Porter • Strategie volgens Hamel & Prahalad • Klantwaarde strategieën volgens Treacy & Wiersema 10

Zwaktes Sterktes Strategische opties Kansen Bedreigingen KS-strategieën BS-strategieën Ontwikkelen Groeien Consolideren Beheersen KZ-strategieën BZ-strategieën

Zwaktes Sterktes Strategische opties Kansen Bedreigingen KS-strategieën BS-strategieën Ontwikkelen Groeien Consolideren Beheersen KZ-strategieën BZ-strategieën Versterken Verbeteren Afbouwen/stoppen Saneren Offensief Defensief 11

Groeistrategieën van H. Igor Ansoff Nieuwe markt Bestaand product Marktpenetratie extra sales promotion non-users

Groeistrategieën van H. Igor Ansoff Nieuwe markt Bestaand product Marktpenetratie extra sales promotion non-users bereiken klanten afsnoepen Nieuw product Productontwikkeling productverbetering productvariatie productinnovatie nieuw merk introduceren Marktontwikkeling nieuw segment geografisch nieuw gebied Diversificatie 12

Groeistrategieën volgens Mc. Kinsey Algemene opties en investeringsstructuren voor een groeistrategie Nieuwe competitieve arena’s

Groeistrategieën volgens Mc. Kinsey Algemene opties en investeringsstructuren voor een groeistrategie Nieuwe competitieve arena’s Nieuwe industriële structuren Acquisities Joint Ventures Nieuwe geografische gebieden Minderheids aandeelhouder Nieuwe logistieke benadering Nieuwe producten en service Bestaande producten naar nieuwe afnemers Bestaande producten bestaande afnemers Hoe? Strategische Allianties Marketing Partnership R I S I C O Organisch Investeren 13

Generieke strategieën volgens Michael Porter Klantwaarde strategieën volgens Treacy en Wiersema Kostenleiderschap Operational excellence

Generieke strategieën volgens Michael Porter Klantwaarde strategieën volgens Treacy en Wiersema Kostenleiderschap Operational excellence Differentiatie Product leadership Focusstrategie Customer Intimacy 14

Kostenleiderschap In een markt kan maar één onderneming kostenleider zijn: de laagste kosten per

Kostenleiderschap In een markt kan maar één onderneming kostenleider zijn: de laagste kosten per eenheid product. Hierdoor is men in staat om: • de laagste marktprijs te vragen; • prijsverlagingen van concurrenten overbieden (overtreffen). Streven naar kostenleiderschap door: • reduceren van kosten van indirect en overhead; • reduceren van operationele kosten (lean manufacturing); • reduceren van inkoopkosten; • Business process outsourcing; • optimaliseren industrieel ontwerpen; • enzovoort. 15

Differentiatiestrategie De onderneming tracht een duurzaam concurrentievoordeel te behalen door zich te onderscheiden van

Differentiatiestrategie De onderneming tracht een duurzaam concurrentievoordeel te behalen door zich te onderscheiden van haar concurrenten door differentiële voordelen te bieden. Differentiële voordelen zijn gebaseerd op een uitmuntende prestatie op een of meer kritische succesfactoren (KSF’s) in de markt, bijvoorbeeld: • relatief hoge kwaliteit; • uitstekende leverbetrouwbaarheid; • hoge graad van customer service; • compleetheid van het assortiment; • innovatief vermogen; • enzovoort. 16

Focusstrategie De onderneming kiest ervoor slechts één specifiek segment van afnemers te bedienen, vaak

Focusstrategie De onderneming kiest ervoor slechts één specifiek segment van afnemers te bedienen, vaak in combinatie met customer intimacy. Focusstrategie is dus eigenlijk een segmentatiestrategie! Voorbeeld Waar TNT in 2005 nog de winst heeft zien dalen, was er in het eerste kwartaal van 2006 een sterke groei van het bedrijfsresultaat. De omzetgroei was 8, 9 procent. De winst steeg met 6, 9 procent. De winst per aandeel was 10, 6 procent hoger. De positieve cijfers laten zien dat de focusstrategie goed op koers ligt. Deze strategie is gericht op een focus op de kerncompetentie: het leveren van distributiediensten. Als gevolg hiervan is TNT bezig met het afstoten van het merendeel van de logistieke activiteiten. 17

Klantwaarde strategieën Michael Treacy & Fred Wiersema hebben drie klantwaardestrategieën geformuleerd: 1. Product leadership:

Klantwaarde strategieën Michael Treacy & Fred Wiersema hebben drie klantwaardestrategieën geformuleerd: 1. Product leadership: beste product door creativiteit en innovatie te commercialiseren. 2. Operational excellence: betrouwbare producten tegen scherpe prijzen. 3. Customer intimacy: aanpassen aan wensen van de individuele klant. 18

Operational Excellence • De doorloop van een product is ‘end-to-end’ geoptimaliseerd en gestroomlijnd om

Operational Excellence • De doorloop van een product is ‘end-to-end’ geoptimaliseerd en gestroomlijnd om kosten te minimaliseren. • Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. • Managementsystemen hanteren vaste normen, en zijn gericht op snelle transacties die vastliggen en op elkaar zijn afgestemd. • Een bedrijfscultuur waarin efficiëntie wordt beloond en verspilling verafschuwd. 19

Product Leadership • Het focussen op R&D en de exploitatie van de markt. •

Product Leadership • Het focussen op R&D en de exploitatie van de markt. • Een losse ad-hoc-organisatiestructuur die voortdurend wordt aangepast aan nieuwe ondernemingsplannen en koerswijzigingen, die karakteristiek zijn voor het werken op onontgonnen terrein. • Resultaatgerichte managementsystemen die het succes van een product evalueren en belonen, en die ruimte bieden voor experimenten. • Een bedrijfscultuur die de prestaties en de fantasie van het individu stimuleert, en die onverwachte ideeën en een toekomstmentaliteit aanmoedigt. 20

Customer Intimacy • Een grote nadruk op de kernprocessen: ‘solution development’ (dat wil zeggen

Customer Intimacy • Een grote nadruk op de kernprocessen: ‘solution development’ (dat wil zeggen het helpen van de klant bij het begrijpen wat er nodig is), resultaatmanagement (ervoor zorgen dat wat nodig is correct wordt geïmplementeerd), en relatiemanagement. • Een organisatiestructuur die de beslissingsbevoegdheid delegeert aan de mensen die het dichtst bij de klant zitten. • Een managementsysteem dat zich richt op een goed geselecteerde, met veel zorg omgeven, klantenkring. • Een bedrijfscultuur die is ingesteld op specifieke in plaats van algemene maatregelen en op langdurige goede relaties met klanten. 21

Klantwaardeprofiel Product Leadership ‘Beste product’ Huidig profiel Operational Excellence ‘Laagste total cost’ Customer Intimacy

Klantwaardeprofiel Product Leadership ‘Beste product’ Huidig profiel Operational Excellence ‘Laagste total cost’ Customer Intimacy Gewenst profiel ‘Beste total solution’ 22

Waardestrategie en concurrerende waarden Verandering Product leadership Opensysteemmodel Huma- relationsmodel Extern gericht Intern gericht

Waardestrategie en concurrerende waarden Verandering Product leadership Opensysteemmodel Huma- relationsmodel Extern gericht Intern gericht Rationeeldoelmodel Internprocesmodel Customer intimacy Operational excellence Beheersing 23

Voorbeelden waardestrategieën Markt Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Luchtvaart Easy. Jet Ryanair KLM

Voorbeelden waardestrategieën Markt Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Luchtvaart Easy. Jet Ryanair KLM British Airways Supermarkt Aldi Lidl Albert Heijn Konmar Auto Toyota Audi Mercedes Lotus Lexus Jaguar Kleding Zeeman, Scapino Armani Gucci Piet Zoomers Hout-Brox Telecom Tele 2 Budget. Phone Nokia Ericsson KPN, UPC Warenhuis Hema Speciaal warenhuis Bijenkorf 24

Waardestrategie en eisen aan onderneming Verandering Product leadership Creativiteit Flexibiliteit Extern gericht Intern gericht

Waardestrategie en eisen aan onderneming Verandering Product leadership Creativiteit Flexibiliteit Extern gericht Intern gericht Effectiviteit Efficiëntie Customer intimacy Operational excellence Beheersing 25

‘Checklist’: medewerkers • Customer Intimacy: helden zijn degenen die, veelal op individuele basis, door

‘Checklist’: medewerkers • Customer Intimacy: helden zijn degenen die, veelal op individuele basis, door een hoge servicegraad de klantrelatie versterken en de klantwensen realiseren. Teams zijn gecentreerd rond de klant. • Product Leadership: helden in de organisatie zijn de ontwikkelaars die technologische vernieuwingen teweegbrengen. Focus ligt op de innovatieve kracht. Teams zijn veelal losse cellen of projecten. • Operational Excellence: kent in principe geen helden, iedere medewerker moet vervangbaar zijn in het proces. Hooguit erkenning voor degenen die het proces verbeteren in termen van efficiency en effectiviteit. Teams zijn ingedeeld per proces. 26

‘Checklist’: proces • Customer Intimacy: alle processen zijn gecentreerd rond, en worden geïnitieerd door

‘Checklist’: proces • Customer Intimacy: alle processen zijn gecentreerd rond, en worden geïnitieerd door klantorders of service. Indien nodig kan decentraal worden besloten een bepaalde procesgang te wijzigen ten behoeve van een klant. • Product Leadership: processen gericht op zeer snelle productontwikkeling vanuit een losse organisatiestructuur, veelal bestaand uit multidisciplinaire, zelfsturende cellen, of een voornamelijk projectmatig opererende organisatie. • Operational Excellence: centraal gestuurde en beheerde processen, standaardprocessen organisatiebreed. 27

‘Checklist’: processturing • Customer Intimacy: klanttevredenheid, klantgerichtheid, aantal klachten, productportfolio breed en diep, sturen

‘Checklist’: processturing • Customer Intimacy: klanttevredenheid, klantgerichtheid, aantal klachten, productportfolio breed en diep, sturen op service levels, ‘excelling quality’. Kernprocessen: processen aan de klantkant, zoals account management en service level management. • Product Leadership: time-to-market, resultaten per product, kennismanagement. Kernprocessen: processen aan de ontwikkelkant, zoals projectmanagement. • Operational Excellence: doorlooptijd van productie, kosten per geproduceerde eenheid, constante kwaliteit. Kernprocessen: processen gericht op sturen van efficiency in de gestandaardiseerde operationele omgeving. 28

Zwaktes Sterktes Strategische opties Kansen Bedreigingen KS-strategieën BS-strategieën Ontwikkelen Groeien Consolideren Beheersen KZ-strategieën BZ-strategieën

Zwaktes Sterktes Strategische opties Kansen Bedreigingen KS-strategieën BS-strategieën Ontwikkelen Groeien Consolideren Beheersen KZ-strategieën BZ-strategieën Versterken Verbeteren Afbouwen/Stoppen Saneren 29

KS-strategieën Groeistrategieën • Autonome groei üExpansie (marktpenetratie, markten/of productontwikkeling) üDiversificatie • Groei door samenwerking

KS-strategieën Groeistrategieën • Autonome groei üExpansie (marktpenetratie, markten/of productontwikkeling) üDiversificatie • Groei door samenwerking üMarketing partnership üStrategische allianties üJoint ventures • Groei door overname üMinderheidsaandeelhouder üAcquisities 30

KZ-strategieën Versterkingsstrategieën • Verbeteren effectiviteit üProductinnovatie/R&D üBusiness Units/Profit centers üWaardecreatie en demand driven supply

KZ-strategieën Versterkingsstrategieën • Verbeteren effectiviteit üProductinnovatie/R&D üBusiness Units/Profit centers üWaardecreatie en demand driven supply chain management • Verbeteren efficiency üBusiness Process Outsourcing üCo-makership üKostenbeheersing üLean manufacturing (verspilling) üTotal Quality Management (TQM) 31

BS-strategieën Stabiliteitsstrategieën • Consolideren üHandhaven marktpositie üKostenbeheersing • Ontwijken üSpecialiseren/concentreren üDesinvesteren üReorganiseren 32

BS-strategieën Stabiliteitsstrategieën • Consolideren üHandhaven marktpositie üKostenbeheersing • Ontwijken üSpecialiseren/concentreren üDesinvesteren üReorganiseren 32

BZ-strategieën Saneringsstrategieën • Saneren üTurn around (ombuigen) üReorganisatie Saneren Groeien Stabiliteit Turnaround • Afbouwen

BZ-strategieën Saneringsstrategieën • Saneren üTurn around (ombuigen) üReorganisatie Saneren Groeien Stabiliteit Turnaround • Afbouwen / stoppen üSpecialiseren/concentreren (afstoten PMC’s) üDesinvesteren/outsourcing üReorganiseren üManagement buy out/buy in üVerkopen üLiquideren/ontvlechten/sterfhuisconstructie 33