Verandermanagement Hoofdstuk 4 Interne analyse organisatiediagnose Verandermanagement hoofdstuk

Verandermanagement Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse

Schema organisatiediagnose Visie Missie Externe analyse Interne analyse Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving Interne processen en innovatief vermogen Financiën Concurrentieanalyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) 2

Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie. of Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavional sciences to assess an organizations current state and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 3

Soorten organisatiediagnoses 1. Curatieve doorlichting Deze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen. 2. Preventieve doorlichting Deze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (pro-actief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan vormen. 3. Evaluerende doorlichting Deze vorm van doorlichting richt zich op het evalueren van lopende veranderingen. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 4

Vier invalshoeken voor organisatiediagnose Human Relations Open systeem Interne processen Rationeel doelen Focus: Flexibele organisatie Intern gericht Flexibel, klantgericht Extern gericht Beheersing Intern gericht Beheersing Extern gericht Aandachtspunten: Moreel / arbeidsmotivatie Samenwerking Flexibele structuur Groei, beheersbare verandering Uitbreiding markten Beheersing interne informatie-, communicatie en overlegprocessen Beheersing van doelen (effectiviteit) en planning (efficiëntie) Productiviteit Nadelen: Neiging bureaucratie Planning is een middel, geen doel BSC cluster: Groei en leren Klanten Interne processen Financiën Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 5

Diagnosepunten interne analyse (1) Marketing, afnemers en markten • Samenstelling klantenbestand • Klantrendementen • Marketingconcept Organisatiestructuur • Management en leiderschap • Organisatie indeling • Verantwoordelijkheidsverdeling • Overleg-, communicatie en informatiestructuur Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 6

Diagnosepunten interne analyse (2) Interne processen q. Besturende processen • Plannen, Controleren, Evalueren, Bijsturen q. Primaire processen • Productie • Logistiek • Marketing & Verkoop q. Ondersteunende processen • Personeelsmanagement en Financieel management • Communicatie- en informatiemanagement • Facility management • Research & Development • Inkoop Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 7

Diagnosepunten interne analyse (3) Innovatief vermogen • Procesinnovatie • Productinnovatie • Research & Development • Het lerend vermogen van de organisatie Financiën • Vermogens- en kostenstructuur • Financiële resultaten • Planning & control cyclus Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 8

Modellen voor interne diagnose (1) Integraal • 7 S model Mc. Kinsey • INK model (EFQM) • Organisatiediagnose model van Harrison • Organisatiediagnose model van Cummings Marketing; afnemers en markten • Customer marketing methode van Curry Management en leiding • Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard • Managementrollen van Quinn • Management grid van Blake & Mouton • Lerende organisatie van Senge Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 9

Modellen voor interne diagnose (2) Organisatiestructuur en coördinatie • Configuratietheorie van Mintzberg • Organisatieontwikkelingsmodel van Greiner Organisatiecultuur • Cultuurtypologie van Harrison • Culturele responsieschaal van Bates • Multifocus model • Vragenlijsten cultuurprofiel Interne processen • INK model • Balanced Scorecard van Kaplan en Norton • Waardeketen van Porter Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 10

Instrumenten voor interne diagnose • Benchmarking • Integrale organisatiescan • Specifieke scans (per aandachtsgebied) • Kritische succesfactoren, prestatie indicatoren en normen (BSC) • Kwaliteitsscan / kwaliteitskosten onderzoek (KKO) • Pareto analyse • Ratio’s, kengetallen • Statistische analyse waaronder multi moment opnamen (MMO) • Overhead Value Analysis • Oorzaken / relatiediagram • Visgraatdiagram / Ishikawa diagram Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 11

7 S model van Mc. Kinsey (1) Structure Strategy Systems Shared Values Skills Style Staff Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 12

7 S model van Mc. Kinsey (2) Het 7 S model is een algemeen organisatiediagnosemodel. 1. superordinate goals en shared values, waarden en doelen; 2. structure, de organisatiestructuur; 3. systems, informatiesystemen, organisatorische regelingen; 4. style, managementstijl; 5. staff, staf/personeel; 6. skills, sleutelvaardigheden/bekwaamheden; 7. strategy, strategie (en beleid). Hoofddoel van het 7 S model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het vaststellen of de S-en’ in evenwicht zijn. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 13

Configuratietheorie Henry Mintzberg (1) Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert. Mintzberg onderscheidt zes basisconfiguraties. Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken: 1. de zes coördinatiemechanismen; 2. de vijf hoofdorganen van een configuratie; 3. de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie; 4. de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 14

Configuratietheorie Henry Mintzberg (2) Zes coördinatiemechanismen: 1. Direct toezicht één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering. 2. Standaardisatie van werkprocessen als de inhoud van het werk gespecificeerd is. 3. Standaardisatie van output wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. 4. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is. 5. Onderlinge aanpassing de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. 6. Standaardisatie van waarden en normen Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 15

Configuratietheorie Henry Mintzberg (3) Vijf hoofdorganen van een configuratie: 1. 2. 3. 4. 5. Strategische top Middelmanagement Technostructuur Ondersteunende afdelingen Uitvoerende kern Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 16

Strategische top De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee: 1. direct toezicht uitoefenen; 2. management van de relaties met de omgeving van de organisatie; 3. ontwikkeling van de strategie van de organisatie. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 17

Technostructuur In de technostructuur zitten controle analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten: 1. arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs); 2. planning- en controle-analisten die output standaardiseren (accountants); 3. personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie). Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 18

Uitvoerende kern De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebben vier hoofdfuncties: 1. voorzien in de input voor de productie; 2. transformeren van de input tot output; 3. verzorgen de distributie van de output; 4. verlenen directe ondersteunende diensten. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 19

Configuratietheorie Henry Mintzberg (4) Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Parameters gericht op functies van medewerkers De mate van formalisatie van gedrag Training en instructie Plannings- en beheersingssystemen Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen Coördinatieorganen Ordening van de eenheden binnen de organisatie De structuur van de besluitvorming Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 20

Configuratietheorie Henry Mintzberg (5) Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie: 1. 2. 3. 4. De omgeving: turbulent of rustig? Het productiesysteem: geheel aan instrumenten De leeftijd van de organisatie De cultuur van een land Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 21

De configuraties van Mintzberg Configuraties van Henry Mintzberg Configuratie Primaire coördinatie Macht ligt bij Simpele structuur Direct toezicht Strategische top Machine bureaucratie Standaardisatie werk Technostructuur Professionele Organisatie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerders Divisie structuur Standaardisatie output Middenkader Adhocratie Wederzijdse aanpassing Ondersteunende staf Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 22

INK model (1) Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden onder de naam INK managementmodel. Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor organisatiediagnose maar kan ook als een besturingsmodel worden gezien. Het besturen heeft betrekking op het verbeterproces Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 23

INK model (2) Het INK model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten: 1. de resultaten van de organisatie; 2. de tevredenheid van de medewerkers; 3. de tevredenheid van klanten; 4. het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving; 5. de processen; 6. de middelen; 7. management van medewerkers (personeelsmanagement); 8. beleid en strategie; 9. het leiderschap. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 24

INK model (3) ORGANISATIEGEBIEDEN Wat en hoe verbeteren? MEDEWERKERS Hoe kunnen we kennis ontplooien? LEIDERSCHAP Hoe inspireert het management tot verbetering? STRATEGIE & BELEID Hoe komt strategie tot stand? RESULTAATGEBIEDEN Welke prestaties vinden onze belanghebbenden belangrijk? Waardering door MEDEWERKERS PROCESSEN Hoe beheersen en verbeteren we processen? MIDDELEN Hoe kunnen we middelen optimaal inzetten? Waardering door KLANTEN en LEVERANCIERS EINDRESULTATEN Wat vinden financiers en het eigen management belangrijk? Waardering door MAATSCHAPPIJ Enabler Resultaat Leren & verbeteren Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 25

INK ontwikkelingsfasen Vijf Ontwikkelingsfasen Fase I Product-/aanbod georiënteerd Fase II Proces georiënteerd Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Fase III Systeem georiënteerd Fase IV Keten georiënteerd Fase V Maatschappij verbonden 26

INK ontwikkelingsfase 1 Fase 1: Product-/aanbodgeoriënteerd • centraal staan output en productassortiment; • er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van het product op de gebruikerssituatie van de klant; • sprake van machtscultuur (Harrison), simpele structuur (Mintzberg); • medewerkers wachten opdrachten af; • weinig of geen adequate functieomschrijvingen. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 27

INK ontwikkelingsfase 2 Fase 2: Procesgeoriënteerd • centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing; • op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats; • organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen; • functieinhouden zijn beschreven; • organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant tevreden is. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 28

INK ontwikkelingsfase 3 Fase 3: Systeemgeoriënteerd • centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief ondersteunende processen; • beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen van de interne doelmatigheid. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 29

INK ontwikkelingsfase 4 Fase 4: Ketengeoriëteerd • bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers; • in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’ situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd; • de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard; • centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de normen en mogelijkheden van de keten. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 30

INK ontwikkelingsfase 5 Fase 5: Maatschappij verbonden • bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij • niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in • er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 31

Benchmarking (1) Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven in dezelfde sector/branche. Dit geeft inzicht in de (relatieve) sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Door analyse van de resultaten van benchmarking kunnen doelstellingen bepaald of aangescherpt worden en kunnen gerichte verbeteracties worden geformuleerd. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 32

Benchmarking (2) Benchmarking Business Performances Organisatiestructuur Management & Leiding Verantwoordelijkheden Vergelijken met bedrijven: ·overeenkomstige kenmerken ·leidend in de branche Kengetallen Communicatie Planning, besturing en controle Resultaten Waardering Bedrijfskenmerken Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 33

Organisatie diagnosemodel van Harrison (1) Harrison kijkt in zijn algemene organisatie analysemodel naar de belangrijkste factoren welke het functioneren van drie niveaus binnen de organisatie het sterkst verklaren. De drie niveaus zijn: 1. organisatieniveau; 2. teamniveau; 3. individueel niveau. Er is sprake van input, throughput en output (op drie niveaus). Naarmate de processen (de throughput) beter georganiseerd zijn en beter verlopen, naarmate de prestaties op de drie niveaus binnen de organisatie ook beter worden. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 34

Organisatie diagnosemodel van Harrison (2) OMGEVING Organisatie Bronnen Doelen, Structuur, Cultuur, Technologie, Gedrag en Processen Output Groepsprestatie Groeps niveau Bronnen Groepssamenstelling Structuur Technologie Groeps-gedrag Processen Cultuur Individuele prestatie Individueel niveau Human Resources Individuele karakteris-tieken Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Individuele attitudes Motivatie Overtuigingen Uitkomsten van Kwaliteit van de Arbeidsomstandigheden 35

Organisatie diagnosemodel van Cummings e. a. Input Output Ontwerp-componenten Technologie Organi satie Organisatieeffectiviteit Strategie Omgeving Structuur Systeem maken Cultuur Human Resource Systemen Taakstructuur Groeps niveau Groepseffectiviteit Organisatie ontwerp Prestatie normen Compositie Interpersoonlijke relaties Organisatie- en Groepsontwerp Persoonlijke kenmerken Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Taak identiteit Taak betekenis Bijvoorbeeld Kwaliteit van beslissingen Team cohesie Individuele effectiviteit Variëteit in vaardigheden Individu -eel niveau Bijvoorbeeld ROI Invloed op omgeving Autonomie Feedback over resultaten Bijvoorbeeld Afwezigheid Arbeidstevredenheid Persoonlijke ontwikkeling 36

Waardeketen van Michael Porter (1) De waardeketen van Porter neemt in zijn interne analyse het concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt. Hierdoor betrekt het model in de organisatiediagnose de externe gerichtheid van de onderneming. De mate van integratie van activiteiten speelt een sleutelrol bij het behalen van concurrentievoordeel. Waardeactiviteiten zijn aan elkaar gerelateerd door verbindingen binnen de waardeketen. Verbindingen zijn relaties tussen de wijze waarop één waardeactiviteit wordt uitgevoerd, en de kosten of uitvoering van een andere. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 37

Waardeketen van Michael Porter (2) Infrastuctuur Human Resources Management Technologische ontwikkeling Verwerving M a Ingaande logistiek Productie Uitgaande logistiek Marketing & Service Sales r g Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse e 38

Waardeketen van Michael Porter (3) Waardeketen leverancier Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Waardeketen kanaal Waardeketen afnemer 39

De Customer Marketing methode (1) Om de marketingfunctie en vooral de afnemers en markten van een onderneming in kaart te brengen is de ‘customer marketing methode’ van Jay Curry e. a. een geschikt instrument. Het is daarnaast ook geschikt om verkoopstrategieën operationeel gestalte te geven qua te realiseren doelen en uit te voeren activiteiten. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 40

De Customer Marketing methode (2) De Customer Marketing methode Registratie Analyse Winst Klantprestatie Klantrendement Klantgedrag Klanttevredenheid Klantgerichtheid Organisatie Communicatie Informatie Realisatie Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Planning 41

Leiderschapsstijlen Autoritair, improviserend (alleenheerser) Improvisatie Democratisch, improviserend (charismatische leider) Gezag Overleg Ontwikkeling Autoritair, ordenend (bureaucraat) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Ordening Democratisch, ordenend (manager) 42

Managerial grid van Blake & Mouton (1) Blake en Mouton hebben begin jaren zestig een waardevolle bedrage geleverd met betrekking tot de theorievorming inzake de stijl van leidinggeven. Zij onderscheiden voor een leidinggevende twee hoofdtaken namelijk: 1. taak-/productiegericht leidinggeven 2. mens-/sociaalgericht leidinggeven Op basis van onderzoek concluderen Blake en Mouton dat binnen de 81 leiderschapsstijlen er vijf clusters van leiderschapsstijlen (basisstijlen) zijn te onderscheiden. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 43

Managerial grid van Blake & Mouton (2) Blake & Mouton: Managerial grid Hoog S o c i a a l g e r i c h t STIJL 1. 9: Sociaalgericht leidinggeven STIJL 9. 9: Geïntegreerd leidinggeven STIJL 5. 5: Balancerend leidingeven STIJL 1. 1: Laissez faire leidinggeven Laag Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse STIJL 9. 1: Taakgericht leidinggeven Taak-/productiegericht Hoog 44

Situationeel leiderschap (1) De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in het maken van offertes. We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden. Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn van Mc. Gregor. Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M 4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M 1) tegen. De ‘M’ verwijst naar ‘mature’. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 45

Situationeel leiderschap (2) Veel Hersey & Blanchard: situationeel leiderschap Opper denkbeelden en stimuleer het nemen van besluiten Licht besluiten toe en geef gelegenheid tot stellen van vragen Overleggen Ondersteuning (relatiegericht) Overtuigen S 3 S 2 S 4 S 1 Delegeren Draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering Weinig Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Instrueren Geef specifieke instructies, en houd streng toezicht op de geleverde prestaties Sturing (taakgericht) Veel 46

Managementrollen van Robert Quinn (1) Robert E. Quinn onderscheidt voor het middenkader acht managementrollen: 1. Innovator 2. Bemiddelaar 3. Producent 4. Bestuurder 5. Coördinator 6. Controleur 7. Stimulator 8. Mentor Vervolgens worden door Quinn per managementrol 3 hoofdtaken of aandachtsgebieden onderscheiden. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 47

Managementrollen van Robert Quinn (2) Flexibilisering Human Relations Model Intern Proces Model Mentor Innovator Open Systeem Model Stimulator Bemiddelaar Controleur Producent Coördinator Bestuurder Extern Rationeel Doel Model Beheersing Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 48

Organisatie indeling (1) Belangrijk is te weten waarom een organisatie een bepaalde organisatie indeling heeft. Welke motieven hebben geleid tot deze verdeling van functies met bijbehorende bevelsstructuur? Waarom heeft men gekozen voor of is men blijven steken in een: • functionele indeling; • productgerichte indeling; • markt- of doelgroepgerichte indeling; • geografisch gerichte indeling; • matrixorganisatie; • projectorganisatie; • divisiestructuur of business unitstructuur? Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 49

Organisatie indeling (2); voorbeeld Directie Financiën en Administratie Personeelszaken Kwaliteitszorg Productontwikkeling Inkoop Productie Bedrijfsbureau Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Verkoop Reclame Draaien & Snijden Draad Vlechten & Montage Hekwerk Aflakken & Coaten Speciale toepassingen 50

Organisatie indeling (3) Het voorbeeld toont een organisatie die vooral functioneel is ingericht (F-indeling). De verkoop is productgericht (P-indeling) met accountmanagers voor de te onderscheiden productgroepen. De functionele indeling is vooral gericht op de inzet van specialistische kennis en efficiëntie (doelmatigheid). De organisatie in het voorbeeld is niet marktgericht ingedeeld (effectief op basis van product/markt combinaties). In hoofdstuk 6 wordt een marktgericht aanpassing van deze organisatie indeling getoond. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 51

Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden De verdeling van TVB kent een tweetal elementen: 1. Is de organisatie vooral taakgericht en maakt deze gebruik van functieomschrijvingen waarin vooral taken en beperkt verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn geregeld of is de organisatie output/prestatiegericht en maakt ze gebruik van een bevoegdheidsverdeling van de relevante resultaatgebieden. 2. In welke mate wordt daadwerkelijk gestreefd naar delegatie en deconcentratie? Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 52

Functieomschrijvingen zijn een veel gebruikte techniek om functies te beschrijven in termen van: • functienaam; • plaats in de organisatie; • functiewaardering en salarisindeling; • belangrijkste taken; • verantwoordelijkheden en bevoegdheden; • communicatie (overleg met); • vereiste opleiding; • vereiste ervaring; • inconveniënten (bijvoorbeeld vuil werk, ploegendienst en dergelijke). Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 53

Bevoegdheidsverdeling (1) Een bevoegdheidsverdeling maakt gebruik van resultaatgebieden; gebieden waarop de organisatie meetbare en gewenste output moet bereiken om haar functies te realiseren. Er worden door ons een tweetal verantwoordelijkheden c. q. bevoegdheden gebruikt: 1. Actie te nemen in volle bevoegdheid; deze bevoegdheid betekent een verantwoordelijkheid (V). 2. Bevoegdheid om te adviseren tot actie; adviesplicht is wederzijds en actief: men vraagt advies en de betrokken functionaris of dienst geeft advies (A). Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 54

Bevoegdheidsverdeling (2) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 55

Linking pin structuur van Rensis Likert Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 56

Cultuurtypologie van Harrison (1) Machtscultuur Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats vanuit een centraal punt en door op vitale punten sleutelfiguren te plaatsen die macht krijgen gedelegeerd. Resultaten zijn het criterium voor succes. Individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 57

Cultuurtypologie van Harrison (2) Rolcultuur Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van het systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 58

Cultuurtypologie van Harrison (3) Taakcultuur Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 59

Cultuurtypologie van Harrison (4) Persoonscultuur In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak een minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot moeilijkheden in de coördinatie kan leiden. Het persoonlijke succes heeft als regel voorrang op het succes van de organisatie als geheel. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 60

Cultuurtypologie van Harrison (5) Cultuurtypologie Harrison Weinig delegatie van TVB Hoge delegatie van TVB Lage samenwerking tussen leiding en werkvloer Hoge samenwerking tussen leiding en werkvloer Rolcultuur Machtscultuur De grotere, bureaucratische bedrijven Veel ‘mechanistische kenmerken’ Personen-/individucultuur Organisaties met veel zelfstandig werkende medewerkers (superspecialisten, professionals) Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse De wat kleinere familiebedrijven Taakcultuur Organisaties welke veel met projecten werken Veel ‘organistische kenmerken’ 61

Cultuurtypologie en configuraties Mintzberg Configuraties Mintzberg en cultuurtypen Harrison Cultuurtypologie Harrison Machtscultuur Configuratie van Mintzberg Simpele structuur Interne kracht Centralisatie Macht ligt bij Strategische top Richting geven Rolcultuur Machine bureaucratie Standaardisatie Divisie structuur Concentratie Taakcultuur Adhocratie Samenwerking Ondersteunende staf Persoonscultuur Professionele organisatie Professionaliteit Werkvloer Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Technostructuur Efficiëntie Middenkader Balkanisatie 62

De klaverbladorganisatie Prof. Dr. B. C. J. Lievegoed gaat uit van 5 functies die elke groep werkzaamheden omvatten waarmee een bepaald resultaat wordt bereikt: 1. relatieverzorging; 2. productie of dienstverlening; 3. middelenbeheer; 4. sturende informatieverwerking; 5. integratie van de vorige functies. De samenhang van de vijf functiegebieden wordt weergegeven in een vorm die lijkt op een klaverblad. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 63

Model van een klaverbladorganisatie sturende informatieverwerking productie en dienstverlening integratie relatieverzorging ·intern ·extern middelenbeheer Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 64

Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (1) Het model beschrijft 6 fasen van organisatorische ontwikkeling: 1. Creativiteit Karakteristieken: “start-up” fase. Eindigt met: leiderschapscrisis 2. Ontplooiing Karakteristieken: toenemende groei. Eindigt met: autonomiecrisis 3. Delegatie Karakteristieken: decentrale organisatiestructuur. Eindigt met: beheerscrisis 4. Coördinatie Karakteristieken: het formeren van productgroepen. Eindigt met: bureaucratiecrisis 5. Samenwerking Karakteristieken: multidisciplinaire teams. Eindigt met: interne groeicrisis 6. Buiten-organisatorische oplossingen Karakteristieken: samenwerkingsvormen, netwerken van organisaties Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 65

Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (2) Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner Groot 5 Samenwerking 4 Coördinatie O m v a n g 1 Creativiteit 2 Ontplooiing 3 Delegatie Klein Jong Volwassen Leeftijd van de organisatie Leiderschapscrisis Interne groei crisis Autonomiecrisis Beheerscrisis Red tape crisis Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 66

Oorzaken relatiediagram / visgraatdiagram (1) Geschikt om de relaties tussen oorzaken en gevolg(en) in kaart te brengen. Oorzaken relatiediagram In het midden wordt het gevolg (gewenst of ongewenst) geplaatst. Daaromheen worden de oorzaken en hun onderlinge relaties in kaart gebracht. Visgraatdiagram / Ishikawa diagram Standaardindeling van oorzaken en gevolg; zie voorbeeld Door deze technieken ontstaat duidelijkheid en inzicht in een problematiek als geheel en veelal ook in de richting van aanpassing. Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 67

Oorzaken relatiediagram; voorbeeld Aantal klanten Actieve klanten Top klanten Inactieve klanten Grote klanten Kleine klanten Prospects Klantrendement Omvang Saleskosten Marketing budget Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Verkoop resultaat Inkoop- / Productkosten Gemiddelde ordergrootte Bruto marge Aantal orders Marketing & Saleskosten per klantgroep Overheadkosten 68

Visgraatdiagram; voorbeeld Omgeving Hygiëne Kinderopvang Methode Incheck Bagage Processen klant Middelen Eten & drinken Vliegtuig (herrie) Zitcomfort Route loopafstand Resultaat Vriendelijkheid ontevreden klant Omgaan conflicten Organisatie Management Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse Personeel 69

Model IDEF analyse Randvoorwaarden Input Procesnaam Output Middelen Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 70

Liquiditeitsbalans Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 71

Financiële kengetallen (1) Liquiditeit: • Current ratio • Quick ratio • Acid test ratio • Working capital ratio Solvabiliteit: • Solvabiliteitsgraad • Rentedekkingsfactor Elasticiteit Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 72

Financiële kengetallen (2) Rentabiliteit: • Rentabiliteit eigen vermogen • Rentabiliteit totaal vermogen Waarde: • Rentabiliteitswaarde • Beurswaarde Investeringsprojecten: • Terugverdientijd / pay back period • Return on investment • Netto contante waarde / net present value Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 73

Financiële kengetallen (3) Activiteitskengetallen: • Omloopsnelheid totale activa • Omloopsnelheid vaste activa • Omzetsnelheid voorraad • Gemiddelde voorraadperiode • Gemiddelde incassoperiode • Winstmarge bruto Aandeelhouders: • Aandelenrendement • Pay-out ratio • Koers/winst verhouding. • Koers/intrinsieke waarde Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse 74