UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA UNEFA-TÁCHIRA TEORÍA NEOCLÁSICA ING. RUDY MORENO

Enfoque neoclásico. El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría clásica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.

Peter Drucker destaca que: Hoy en día está de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psicología, pero él fue el primero de quien se tenga noticia que no aceptó el trabajo como un hecho dado, sino que lo examinó y estudió a fondo. La manera como enfocó el trabajo sigue siendo elemento básico. Taylor partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisis del trabajo. Lo que motivó a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no sólo el organismo sino también el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley del hierro de los salarios, combatida por los economistas clásicos, la cual condenaba al trabajador a la inseguridad económica y a resignarse a la miseria. La esperanza de Taylor era lograr una vida digna del trabajador mediante una mayor productividad en el trabajo. Por otro lado, Fayol intentó dar una estructura de la organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos: 1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones: planeación, organización, dirección y control. 2. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. 3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad. 4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida que sean exactos, para formular una teoría útil a la administración.

5. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en principios universales. 6. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las ciencias lógicas y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia. 7. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios de la administración.

Teoría neoclásica. Se inspira en los criterios clásicos ya a partir de ellos y su actualización se ha desarrollado este al cual se le ha adicionado nuevas herramientas teóricas y científicas. Entre las características más importantes de la Teoría Neoclásica que podemos mencionar se encuentran: 1. Le asigna una gran relevancia a los aspectos prácticos de la administración. 2. Se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad, responsabilidad, departamentalización. 3. Desarrolla y pone al día los principios clásicos formulados por Fayol.

4. Incorpora otros enfoques teóricos que se consideran de importancia, por ejemplo: v v v La organización informal. La dinámica de grupos. La comunicación interpersonal. El liderazgo. La apertura hacia la dirección democrática.

Características de la teoría neoclásica. Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes: 1. Énfasis en la práctica de la administración. 2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos. 3. Énfasis en los principios generales de administración. 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

Los 11 principios de la administración más utilizados son: En cuanto a los objetivos: 1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible. En cuanto a las actividades: 2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse tanto como sea posible al desempeño de una función sencilla 3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea más eficiente y económica.

En cuanto a la autoridad: 4. En la organización deben existir líneas claras de autoridad ascendentes y de responsabilidad descendentes. 5. La responsabilidad y autoridad de cada posición deben estar definidas por escrito. 6. La responsabilidad debe correspondiente autoridad. ir siempre acompañada de la 7. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo posible al escenario de la acción. 8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.

9. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un límite. 10. En la organización cada individuo debe reportarse a un solo supervisor 11. La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación con los actos de sus subordinados.

Administración como técnica social. Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir, controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador hace posible que un grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzos. Como lograr los objetivos…

Aspectos administrativos comunes en las organizaciones Drucker destaca 3 aspectos principales: 1. En cuanto a los objetivos: v Las organizaciones no viven para sí mismas, solo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. v La supervivencia no es un objetivo adecuado para la organización. v El objetivo de la organización está afuera de ella. v Sin objetivos no hay posibilidad de evaluar los resultados o su eficiencia. v Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridad en la atención de las necesidades de la comunidad por parte de la organización.

2. En cuanto a la administración v Todas las organizaciones son diferentes en cuanto a objetivos y propósitos, pero esencialmente semejantes en el área administrativa. v Las organizaciones exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. v Deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. v El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en la organización. v Las organizaciones solo actúan en la medida en que actúan sus administradores.

v Existe un conflicto entre el énfasis en la eficiencia y la eficacia, Druker se inclina más hacia la eficacia. v La eficiencia está dirigida hacia la mejor manera de hacer o ejecutar las cosas (métodos), a fin de que los recursos (personas, maquinas, materias primas) se utilicen de la forma más racional posible. v La eficacia es una medida de logro de resultados, la consecución de los objetivos.

2. En cuanto al desempeño individual. v Existe menor diferencia entre las organizaciones v Indica la eficiencia del personal que trabaja dentro de las organizaciones. v Las organizaciones actúan a medida que sus administradores actúan v Las personas tienen que ser eficientes para que la organización funcione v La organización y el individuo deben ser eficaces para el logro de la satisfacción. v Cada empresa debe poseer simultáneamente eficacia y eficiencia, sin embargo no siempre eficacia y eficiencia van de la mano, una empresa quizá pueda ser eficiente en sus operaciones pero no eficaz, o viceversa

Proceso administrativo. Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos. La gestión de una empresa, obtendrá resultados favorables en la medida que sistemáticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administración como la ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeación, Organización, Dirección y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina PROCESO ADMINISTRATIVO.

Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organización si no se ha establecido la planificación, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y organizado y así sucesivamente hasta que no se podrá controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones. El proceso administrativo consiste en: • La Planificación • La Organización • La Dirección • El Control

En forma grafica el proceso administrativo estaría representado:

El proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el propósito de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es necesario separar las funciones que comprende; aunque en la práctica, no siempre es posible separar una función de otra. La clasificación puede hacerse entre mecánica, y dinámica administrativa. Dentro de la Mecánica Administrativa están incluidas las siguientes funciones: v Previsión especifica - ¿Qué puede hacerse? v Planificación especifica - ¿Qué se va hacer? v Organización especifica - ¿Cómo se va hacer?

Dentro de la dinámica Administrativa se encuentran las siguientes funciones: v Integración especifica - ¿Con que se va hacer? v Control especifico - ¿Cómo se ha realizado?

La departamentalización Es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, son el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos. La departamentalización está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones, a medida que la organización crece el propietario o director no puede supervisar directamente todas las actividades, sino que debe emplear varios ejecutivos responsables. Para los autores clásicos, la especialización en la organización se puede dar en dos sentidos: vertical y horizontal.

Departamento. v Designa un área, división o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc. ) tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. v Las funciones son homogéneas, en la medida en que su contenido presente ciertas semejanzas entre sí. Así, el principio de la homogeneidad. v La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones. Está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones. v La departamentalización fue estudiado exhaustivamente por los autores clásicos, a partir de Gulick, quien le dio enorme énfasis.

Tipos de Departamentalización. La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano. En otros términos, los cuatro factores de la departamentalización, según Gulick, son: 1. Por Objetivo: De acuerdo con el producto o servicio. 2. Organización por proceso: De acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar. 3. Organización por clientela: De acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. 4. Organización por área geográfica: De acuerdo con la ubicación atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.

Posteriormente otros autores clásicos y neoclásicos identificaron otros tipos de departamentalización. Los principales tipos de departamentalización son: 1. Por aéreas funcionales. 2. Por productos o servicios. 3. Por localización geográfica. 4. Por fases del proceso (o procedimiento) 5. Por clientela 6. Por proyectos. 7. Por otros criterios.

Por funciones v Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. v Cualquier empresa implica generación de alguna utilidad dentro de una economía de mercado y las funciones fundamentales de cualquier empresa son: • Producción: Generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o un servicio • Ventas: Búsqueda de clientes que acepten el producto o servicio dado a determinado precio. • Financiación: Obtención de recursos financieros de la empresa

Por productos y servicios v Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. v Todas las actividades deberán agruparse en un mismo departamento. v Facilita el empleo de tecnología, de las maquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra lo cual permite intensificar los esfuerzos aumentando la eficiencia de la organización. v En las empresas que no son manufactureras la departamentalización por productos se denomina departamentalización por servicios, la única diferencia radica en que la agrupación de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de productos, en los hospitales acostumbran departamentalizar por servicios como cirugías, radiología, pediatría, entre otros.

Por Proyectos. v Implica diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. v Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño de, fabricantes de productos que exigen una gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción v La organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone realizar, con este criterio, durante un largo periodo se designan y concentran proyectos específicos unidades y grupos de empleados y se asignan los recursos necesarios para llevarlos a cabo. v Requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante. v Permite lograr un elevado grado de coordinación.

Por criterios. Selección de alternativas La departamentalización no es un fin en sí mismo, sino un método para organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecución de sus objetivos, aunque tampoco es la solución ideal puesto que la separación de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinación difíciles de resolver. Existen 4 principios que permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalización: v Principio de mayor utilización: El departamento que mas uso haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdicción.

v Principio de mayor interés: El departamento que tenga más interés en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve más hábil en ella. Este principio puede crear discusiones con el principio de mayor utilización, en torno aspectos de competencia e incompatibilidad v Principio de separación del control: Las actividades de control deben ser autónomas e independientes y están aisladas de las actividades controladas. v Principio de supresión de la competencia: La competencia entre departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.

Centralización y Descentralización: La teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. La centralización y la descentralización es un tema muy discutido en la teoría neoclásica.

Centralización. Hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir en la cadena de mando, la organización se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee mayor grado de autoridad y que la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena de mando o la cadena jerárquica está íntimamente relacionada con la unidad de mando

Ventajas v Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa v Quien toma la decisión están generalmente mejor entrenado y preparados que quienes están en los niveles inferiores. v Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales. v Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce costos operacionales. v Ciertas funciones como compras y tesorería permiten mayor especialización.

Desventajas: v Los administradores que están en la cúpula están lejos de los hechos y de las circunstancias y casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. v Las líneas de comunicación de cadena jerárquica o escalar ocasionan demora y un mayor costo operacional. v Es posible que haya distorsiones y errores en el proceso de comunicación de las decisiones (pues tienen que pasar por la cadena escalar).

Descentralización. Es la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción, el grado de descentralización es mayor cuando: v Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman de mayor número posible de decisiones v Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes v La supervisión sobre la supervisión es mucho menor

Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralización. 1. Complejidad de los problemas empresariales 2. Delegación de autoridad 3. Cambio e incertidumbre 4. estabilidad

Ventajas: v Los jefes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. v Permite aumentar la eficiencia y la motivación v Posibilita mejorar la calidad de las decisiones v Reduce el papeleo del personal en las oficinas centrales v Pueden reducir los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones v Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y mas conscientes de los resultados operacionales que el ejecutivo nacional

Desventajas: v Falta de uniformidad en las decisiones. v Aprovechamiento insuficiente de los especialistas v Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades

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