Teorie motywacji do pracy i mechanizmy motywowania do

Teorie motywacji do pracy i mechanizmy motywowania do pracy WYKŁADY JOLANTA BABIAK SEMESTR ZIMOWY 2017/2018

Organizacja pracy jako struktura Technologia Ludzie Organizacja Środowisko Struktura

Funkcjonowanie systemu organizacyjnego Organizacje powstają wtedy, gdy grupa ludzi łączy się wokół jakiegoś celu, którego realizacja wymaga powołania jakiejś struktury, zastosowania określonych technologii i stworzenia odpowiedniego środowiska Struktury te wyznaczają formalne zachowania ludzi Do realizacji celu pracownicy wykonują różne prace, na różnych szczeblach i i w różnych miejscach Koordynowanie i strukturalizowanie relacji między wykonawcami prac umożliwia realizację celów cząstkowych Koordynacja wymaga podejmowania decyzji, prowadzenia negocjacji, motywowania, partycypacji, przywództwa i ciągłego tworzenia klimatu organizacyjnego System techniczny jest środkiem do realizacji celów organizacji System zewnętrzny organizacji – system korporacyjny, terytorialny, prywatny czy państwowy

System zachowań organizacyjnych W rozwiązywaniu problemów psychologii organizacji wykorzystywane są teorie o szerokim zasięgu: Motywacja do pracy Zadowolenia z pracy Władzy i przywództwa Zasad funcjonowania systemów Selekcja, dobór i ocena przydatności pracowników System zachowań organizacyjnych to najmniej przewidywalny element każdej organizacji Sposób osiągnia przez jednostkę i grupy celów związanych z pracą System zachowań organizacyjnych znajduje zastosowanie w obszarze kierowania ludźmi

Zachowania ludzi w organizacji wyznaczane są przez ogromną liczbę zmiennych z obszaru charakterystyk systemu organizacyjnego Celem teorii psychologicznych jest ograniczenie nieprzewidywalności ludzkich zachowań w procesie pracy Podstawowe elementy zachowań ludzi w organizacjach to: Role Normy Władza Klimat organizacyjny

Charakterystyki roli w organizacji Zdepersonalizowane zachowania, uzależnione od pozycji w organizacji a nie np. od cech osobowości czy temperamentu Role łączą się z określonymi zadaniami Im bardziej złożona organizacja tym większa zależność efektywności całej organizacji od rzetelności realizowania indywidualnej roli Role są trudne do spełnienia, ponieważ zależą od oczekiwań innych Rola spełniana w pracy nie jest tożsama z pracą; rola szefa, kolegi, współpracownika

Normy Grupowe oczekiwania w odniesieniu do wymaganych zachowań Definiują standardy akceptowanych zachowań grupowych Normy można określić jako niepisane role Normy są oczekiwaniami Wymuszanymi Komunikowanymi Monitorowanymi Nagradzanymi przez grupę

Władza Podstawowe źródło sprawowania kontroli nad członkami organizacji Prawo do kontroli i egzekwowania posłuszeństwa obowiązek posłuszeństwa Władza oparta na nagradzaniu pozytywnych zachowań Władza oparta na karaniu negatywnych zachowań Władza oparta na autorytecie Władza oparta na kwalifikacjach eksperckich

Klimat organizacyjny Zestaw spostrzeganych cech organizacji w odniesieniu do sposobów traktowania swoich członków i środowiska pracy Zależy od sposobu postrzegania przez jednostkę i jest charakterystyką tkwiącą w organizacji Sprzyja bądź ogranicza kreatywność jednostki Może zostać zmieniony w przypadku zmian wśród członków władz organizacji

Zadowolenie z pracy Indywidualna reakcja psychiczna: uczuciowa reakcja przyjemności lub nieprzyjemności w odniesieniu do zadań, funkcji i ról pełnionych w organizacji Zadowolenie z pracy i wydajność w pracy są ściśle powiązane Zadowolenie z pracy wiąże się z Fluktuacją Produktywnością Zachowaniami obywatelskimi Zadowolenie z pracy jest uwarunkowane wieloma czynnikami z obszaru Zawodowego pozazawodowego

Czynniki warunkujące zadowolenie z pracy Zawodowo uwarunkowane zadowolenie z pracy Styl kierowania Klimat i atmosfera w pracy włączając konstruktywną lub destruktywną współpracę z innymi członkami Wynagrodzenie za pracę Elementy statusu pracownika, np. miejsce do parkowania, własne biuro, karta kredytowa Czynniki pozazawodowe zadowolenia z pracy Wiek, płeć!, zdrowie, status społeczny Życie osobiste Charakterystyki osobowościowe i nastawienie

Ogólne i partykularne zadowolenia z pracy Zadowolenie z pracy jest ściśle powiązane z zaangażowaniem w pracę Osoby silnie zaangażowane w pracę wykazują bardziej intensywne emocje w związku z sukcesami lub porażkami Zadowolenie z pracy może mieć postać ogólną lub specyficzną Ogólne zadowolenie wiąże się z ogólną postawą emocjonalną wobec pracy bez powiązania z konkretnymi czynnikami Zadowolenie partykularne wiąże się z poszczególnymi czynnikami, które mogą być od siebie niezależne Ogólne zadowolenie z pracy nie jest sumą zadowolenia z cząstkowych aspektów pracy Ogólne zadowolenie z pracy jak i cząstkowe zadowolenie jest ważnym czynnikiem zdrowia psychicznego (poczucie jakości życia)

Wpływ zadowolenia z pracy na zachowania organizacyjne Założenie: satysfakcja z pracy jest ściśle powiązana z wyższą wydajnością produktywnością pracowników, Niższą fluktuacją i punktualnością silniejszym zaangażowaniem w pracę, lojalnością wobec organizacji Czy możemy wyobrazić sobie zależność odwrotną, że to np. wydajność wpływa na satysfakcję z pracy?

Motywacja do pracy Konkretne zachowania w środowisku organizacyjnym Chęć, dążenie i gotowość osoby do wysiłku w pracy Motywacja jest procesem regulacyjnym, który steruje zachowaniem tak, aby doprowadziło ono do określonego efektu (celu). W powszechnym stereotypie motywacja do pracy sprowadzana jest do zarobków Zagadnienie motywacji do pracy wyjaśnia dlaczego ludzie zachowują się w pracy w określony sposób Motywacja jest konstruktem hipotetycznym tworzonym na podstawie obserwacji zachowań ludzi w organizacji

Proces motywacji Ciągła analiza i kalkulacja: Czy nakłady jakie poniosę będą warte korzyściom jakie mogę uzyskać? Oszacowanie zasobów i możliwości Wyznaczenie celu i realizacja zadania Motywacja wewnętrzna Dostrzeżenie różnicy między stanem aktualnym a oczekiwanym Takie działanie ze strony organizacji aby: Cele i kierunki wyznaczone przez organizację Cele i dążenia poszczególnych pracowników Motywacja zewnętrzna Narzędzia: -wynagrodzenia -awans -pochwała -krytyka -nagana -kara

Dwa podejścia do zagadnienia motywacji Podejście czynnikowe: motywacja to trwała dyspozycja osoby, którą się ma albo nie ma Nie ulegnie zwiększeniu w życiu osób o niskim stopniu motywacji, ani redukcji u osób wysoko zmotywowanych Pomiar motywacji ukierunkowany jest na różnice indywidualne Podejście to przydatne jest w selekcji pracowników Podejście środowiskowe: wyznacznikami motywacji są czynniki sytuacyjne; tu motywację można rozwijać i zmieniać Poznanie specyficznych atrybutów pracy, które stymulują pracownika Użyteczne w programach szkoleniowych

Teorie motywacji Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa z 1970 roku Fizjologiczne Bezpieczeństwa Społeczne Samooceny Samoaktualizacji Teoria ERG Alderfera z 1972 r. Existence-Relatedness-Growth Nie ma hierarchiczności W jednym momencie mogą być uaktywnione różne potrzeby jednocześnie

Teorie motywacji Teoria X Y Douglasa Mc. Gregora Teoria X: złożenie: ludzie są z zasady leniwi i postrzegają pracę jako przysłowiowe zło konieczne, dlatego trzeba ich kontrolować i przymuszać do pracy Teoria Y: ludzie uważają pracę za normalny czynnik ludzkiego funkcjonowania tak jak hobby, stąd nie będą z zasady nastawieni negatywnie do pracy Teoria równowagi Adamsa 1965 r. Motywacja jest warunkowana percepcją wysiłku wkładanego w pracę i porównywaniem go z wysiłkiem i korzyściami innych ludzi Porównuje się wkład (wysiłek, zaangażowanie, emocje) do rezultatów (uposażenie, nagrody) – dokonywanie rachunku zysków i strat Motywacja do pracy maleje, jeśli rosną wątpliwości co do równoważności korzyści uzyskiwanych przez innych ludzi za ten sam wysiłek

Dwuczynnikowa teoria motywacji (Herzberg) Czynniki wpływające na niezadowolenie w pracy (Herzberg nazywa je czynnikami higieny): Czynniki wpływające na zadowolenie z pracy (Herzberg nazywa je motywatorami): Warunki pracy Awans Stosunki interpersonalne Rozwój Bezpieczeństwo organizacyjne Osiągnięcia Atmosfera Praca (czy interesująca, twórcza) Wynagrodzenie Odpowidzialność Polityka firmy i administracja Uznanie Status

Teoria wzmocnień Wzmocnienie pozytywne: nagroda Otrzymanie konkretnej nagrody za zachowanie akceptowane przez organizację i przełożonego Katalog gratyfikacji: środki czysto finansowe (np. płaca, premia, prowizja, nagroda) lub wyróżnienia o charakterze społecznym (pochwała, awans) Wzmocnienie negatywne: kara Motywator: obawa przed karą Możliwe sankcje są rzeczywiste i poważne, znane pracownikowi z własnego doświadczenia lub obserwacji innych

Co decyduje o efektywności nagrody lub kary? Konsekwencja w nagradzaniu/karaniu. Nagroda/kara zależna od zachowania (reakcja na niepożądane zachowania), a nie od charakteru/osobowości osoby. Dobrze dobrana, akceptowalna siła kary/nagroda adekwatna do zasług. Odstęp czasu pomiędzy wydarzeniem i karą. Najskuteczniejsza, gdy możliwe alternatywne reakcje.

finansowe narzędzia motywowania Dochody płacowe Podstawowe wynagrodzenia osobowe Wynagrodzenie zasadnicze i prowizyjne, wypłaty z zysku Premie okresowe, dodatki za szczególne właściwości pracy Nagrody roczne, nagrody z funduszu nagród Dodatkowe wynagrodzenia osobowe Dodatki wyrówanawcze, nagrody jubileuszowe Odprawy, odszkodowania, zasiłki chorobowe Źródło: Z. Nieckarz, Psychologia motywacji w organizacji, Wydawnictwo Difin, 2011 Wynagrodzenia za godziny nadliczbowe, za dodatkowe obowiązki

Czy finansowe Narzędzia motywowania są efektywne? Jeśli praca jest prosta, fizyczna, algorytmiczna finansowe narzędzia motywowania dają najlepsze rezultaty Jeśli praca wymaga kreatywności, większego poznania, jest nieschematyczna finansowe, narzędzia motywowania działają wręcz całkiem odwrotnie! Samostanowienie, niezależność, autonomia (autonomy) Atlassian Company Progres, dostrzegalne zmiany, dążenie do mistrzostwa (mastery) Linux, Wikipedia, Apache Zorientowanie na cel (purpose) Korporacje bardziej zorientowane na przychody niż na cel Steve Jobs: „I want to put a ding in the universe” Skype: „Our goal is to be destructive but in the cause of making the world better” Według badań Colin F. Camerer, Robin i M. Hogarth „The Effects of Financial Incentives in Experiments”

System kontroli i okresowych ocen pracowniczych Funkcje Informacyjna i motywująca System oceny wyników pracy, szybka i wiarygodna informacja zwrotna (porównywanie wyników bieżących z planem, podejmowanie działań korygujących) Mechanizm łączący efekty działań pracownika z otrzymywanymi nagrodami Racjonalne gospodarowanie zasobami Porównywanie zgodności planów ze stanem faktycznym Minimalizacja ilości błędów

System rozwoju kadry i proces wartościowania stanowisk pracy System rozwoju pracowników Zaspokajanie potrzeby samorealizacji Wykorzystanie umiejętności pracownika do uczenia się – przyrost zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa System wartościowania stanowisk pracy Ocena relacji danego stanowiska w stosunku do innych stanowisk Ocena wkładu pracy w realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa

Co sprawia, że dobrze czujemy się w pracy? „The Happines Handbook and 100 Ways to Happiness” Timothy Sharp Przywództwo … Komunikacja … Wyrażanie uznania pracownikowi. Pracownicy chcą być doceniani jako członkowie zespołu i pracownicy organizacji, ale również chcą być doceniani jako ludzie. Skupianie się na silnych stronach pracownika, maksymalizowanie ich oraz rozwijanie kariery pracowników w oparciu o nie. Dobra atmosfera w miejscu pracy-zwiększa energię pracownika i zaangażowanie oraz buduje dobre relacje organizacyjne.

Podsumowanie Motywowanie jest procesem wymagającym kreatywności i elastyczności Menagerom trudno zaimplementować rozwiązania proponowane przez badaczy Zmieniające się otoczenie (organizacja) wymaga ciągłego dopasowywania technik motywacyjnych Potrzeba dbania o oba czynniki wpływające na motywacje: systemowe i indywidualne Zakłada się, że istnieje związek miedzy rentownością przedsiębiorstwa i stałością zatrudnienia a satysfakcją pracowników (model Hesketta)

Bibliografia Camerer C. F. , Hogarth R. M. (1999). The Effects of Financial Incentives in Experiment. Journal of Risk and Uncertainty, pp. 7 -42 Nieckarz, Z. (2011) Psychologia motywacji w organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Difin Robins, S. P. , Judge, T. A. (2013). Organizational behavior. New Jersey: Pearson education, Inc. Sharp, T. (2010). The Happines Handbook and 100 Ways to Happiness, Penguin Australia Strelau, J. (red. ) (2008). Psychologia. Podręcznik akademicki, tom III. Gdańsk: GWP