Qun l con ngi Qun l ngi lm

Quản lý con người Quản lý người làm việc như những cá nhân và theo nhóm

Các chủ đề lựa chọn nhân viên khuyến khích mọi người quản lý nhóm Mô hình hoàn thiện năng lực con người (P - CMM)

Các yếu tố của người quản lý Nhất quán Các thành viên trong nhóm cần phải thống nhất ý kiến và quan điểm, phải được đối xử ngang hàng, không có sự phân biệt đối xử. Tôn trọng Các thành viên nhóm khác nhau có các kĩ năng khác nhau và những phân biệt này nên được tôn trọng Bao gồm Liên quan đến tất cả các thành viên trong nhóm đảm bảo rằng quan điểm mọi người đều được xem xét Trung thực Người quản lý phải luôn trung thực về những gì đang tiến triển tốt và những khó khăn đang xảy ra trong các dự án

Lựa chọn nhân viên Điều quan trọng nhất khi quản lý một dự án là quản lý đội ngũ. Thông tin về các lựa chọn đến từ: Thông tin được cung cấp bởi các ứng cử viên Thông tin thu được bằng cách phỏng vấn và nói chuyện với ứng cử viên Kiến nghị và ý kiến từ những người khác, những người biết hoặc những người từng làm việc với các ứng cử viên

khuyến khích mọi người Một vai trò quan trọng của người quản lý là thúc đẩy những người làm việc trong một dự án. Động lực là một vấn đề phức tạp nhưng nhờ đó mà nó xuất hiện động lực. Có nhiều kiểu động lực khác nhau dựa trên: nhu cầu cơ bản nhu cầu cá nhân như tôn trọng, tự trọng Nhu cầu xã hội, vd như để dc chấp nhận như là thành phần của 1 nhóm.

Hệ thống phân cấp nhu cầu của con người

Cần sự hài lòng Xã hội: cung cấp cơ sở Cho phép truyền thông chính thức Lòng tự trọng Công nhận thành tích Thích hợp khen thưởng Tự thực hiện đào tạo – những người muốn tìm hiểu thêm trách nhiệm

Personality types (Kiểu cá nhân) Các hệ thống phân cấp nhu cầu gần như chắc chắn là một quá trình đơn giản hóa, tự tạo động lực trong thực tế. Động lực cũng nên đưa vào các loại tài khoản kiểu cá nhân khác nhau như: Nhiệm vụ định hướng; Tự định hướng; Tương tác định hướng.

Personality types Task-oriented. (Nhiệm vụ theo định hướng) Động lực của họ là những công việc mà họ làm. Self-oriented. (tự định hướng) Công việc là phương tiện để đạt được thành quả của những mục tiêu cá nhân – ví dụ như để làm giàu, để chơi tennis, đi du lịch. . Interaction-oriented (tương tác định hướng) Động lực chính của sự hiện diện và hành động của những người trong công ty là họ đi làm vì họ muốn đi làm.

Motivation balance (Cân bằng động lực) Động cơ cá nhân được tạo thành từ các yếu tố của từng lớp Sự cân bằng có thể thay đổi tùy thuộc vào hoàn cảnh cá nhân và các sự hiện bên ngoài. Tuy nhiên, mọi người không chỉ thúc đẩy bởi các yếu tố cá nhân mà còn bởi một phần của một nhóm và văn hóa. Người đi làm vì họ được thúc đẩy bởi những người mà họ làm việc cùng.

Managing groups (Quản lý nhóm) Hầu hết các công nghệ phần mềm là hoạt động theo nhóm Các kế hoạch phát triển cho các dự án phần mềm đa phần là không tầm thường và như vậy mà họ không thể hoàn thành bởi một người. Tương tác trong một nhóm là một yếu tố quyết định quan trọng đến hiệu suất của nhóm. Tính linh hoạt trong thành phần nhóm được giới hạn. Người Quản lý phải thực hiện dự án, kế hoạch tốt nhất với những người mà họ hiện có.

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhóm làm việc Group composition. (Thành phần Nhóm) Group cohesiveness. (Kết cấu nhóm) Group communications. (Giao tiếp trong nhóm) Group organisation. (Nhóm tổ chức)

Thành phần nhóm Những động lực của từng thành viên trong nhóm có thể gây ra xung đột. Một nhóm hiệu quả có một sự cân bằng của tất cả các yếu tố trên. Điều này có thể gây ra khó khăn cho các kĩ sư phần mềm trong vấn đề làm việc theo định hướng. Người đưa ra định hướng thì rất quan trọng vì họ có thể phát hiện và tháo gỡ căng thẳng phát sinh.

Group leadership (Trưởng nhóm) Trưởng nhóm phụ thuộc vào sự tôn trọng của các thành viên trong nhóm, không phụ thuộc vào danh nghĩa của họ. Họ có thể có cả hai kĩ năng về kĩ thuật và quản lý hành chính. Lãnh đạo dân chủ có hiệu quả hơn là lãnh đạo độc đoán.

Group cohesiveness (Kết cấu Nhóm) Trong một Nhóm, các thành viên coi trọng yếu tố nhóm hơn là các thành viên trong đó. Những lợi thế của một Kết cấu nhóm là: Tiêu chuẩn chất lượng của nhóm có thể được phát triển; Các thành viên trong nhóm làm việc gắn bó với nhau có thể giảm những Nguyên nhân gây ra bởi sự thiếu hiểu biết. Các thành viên học hỏi lẫn nhau và nhận biết công việc của người khác. Khi các thành viên cùng hợp lại lập trình có thể cải thiện được kinh nghiệm trong quá trình thực hành.

Developing cohesiveness (Phát triển sự liên kết) Sự liên kết của một nhóm phụ thuộc vào các yếu tố như văn hóa và các cá nhân trong nhóm. Người quản lý có thể cũng cố mối liên kết bằng 1 vài cách sau : Tổ chức các sự kiện xã hội (cho các thành viên trong nhóm và gia đình họ ) Phát triển từng bản sắc của nhóm (đặt tên nhóm. . . Lĩnh vực. . . Tính đồng nhất) Các hoạt động xây dựng nhóm (như thể thao và trò chơi) Sự cởi mở thông tin là một cách đơn giản để đảm bảo tất cả các thành viên trong nhóm cảm thấy mình là một phần của nhóm

Developing cohesiveness (Phát triển sự liên kết) Một nhóm mạnh, có sự liên kết tốt, tuy nhiên, đôi khi vẫn vướng phải 2 vấn đề : Thay đổi người trưởng nhóm không hợp lý. Suy nghĩ theo nhóm (Janis, 1972) dựa vào số đông , không xem xét đến tính đứng đắn của các lựa chọn thay thế ( vấn đề). Để tránh kiểu tư duy tập thể. Nên tổ chức những buổi họp chính thức. Các thành viên trong nhóm được khuyến khích đặt câu hỏi để giải quyết các vấn đề được đặt ra. Những chuyên gia bên ngoài có thể xem xét các quyết định của nhóm, không ngừng đưa ra những phản biện, nghi ngờ về quyết định của nhóm. Do đó buộc các thành viên khác trong nhóm phải suy nghĩ và đánh giá hoạt động của họ.

Group communications (Giao Tiếp trong nhóm) Giao tiếp trong nhóm tốt là rất cần thiết để làm việc nhóm hiệu quả. các thành viên trong nhóm phải trao đổi thông tin về tình hình công việc của họ, các quyết định thiết kế đã được thực hiện, các thay đổi quyết định trước đó. Giao tiếp tốt đem lại một mối liên kết tốt giữa những thành viên trong nhóm, hiểu được động lực, điểm mạnh và điểm yếu của từng người trong nhóm.

Group communications Group size (Kích thước nhóm) Một nhóm lớn sẽ dẫn đến tình trạng các thành viên trong nhóm khó hoặc ít khi giao tiếp với nhau. Group structure (Cấu trúc nhóm) Mọi người trong một tổ chức thân mật thì giao tiếp với nhau tốt hơn là trong một tổ chức chính qui với cấu trúc phân cấp (giao tiếp thông qua managers). Group composition (Nhóm thành phần) Những cá nhân có tính cách gần giống nhau có thể gây ra xung động và làm úc chế sự giao tiếp trong nhóm. Ngoài ra, một nhóm nên có sự pha trộn về giới tính, tránh tình trạng đơn giới tính. The physical work environment (Môi trường làm việc vật lý) Good workplace organisation can help encourage communications. (Tổ chức nơi làm việc có thể thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự giao tiếp).

Group organisation (Nhóm tổ chức) Nhóm lập trình nhỏ thường được tổ chức tương đối chính thức nhưng không cứng nhắc. Trưởng nhóm có thể tham gia vào việc phát triển phần mềm cùng với các thành viên của nhóm khác. Công việc sẽ được thảo luận giữa các nhóm nhỏ như một nhóm chính thức (tập thể). Nhóm thành viên cao cấp hơn thì chịu trách nhiệm thiết kế kiến trúc. Tuy nhiên, chi tiết thiết kế và trách nhiệm triển khai sẽ giao cho những người được chỉ định.

Informal groups (Các nhóm không chính thức) Các nhóm không chính thức có thể rất thành công, đặc biệt là khi phần lớn các thành viên trong nhóm có kinh nghiệm và có thẩm quyền. Sự đồng thuận trong một nhóm, sẽ cải thiện được tinh thần nhóm, kết cấu và hiệu suất. Nếu một nhóm bao gồm chủ yếu là của các thành viên thiếu kinh nghiệm hoặc không đủ năng lực, không chính thức có thể là một trở ngại giữa các thành viên trong nhóm và có thể dự án sẽ thất bại.

Extreme programming groups (Nhóm lập trình cực đoan) Extreme programming groups are variants of an informal, democratic organisation. (Nhóm lập tình cực đoan là một biến thể của tổ chức dân chủ không chính thức). Trong nhóm lập trình cực đoạn, nhiều người quyết định mà thường xem như là quyết định quản lý, chẳng hạn như quyết định thời gian, được giao cho các thành viên nhóm. Lập trình viên làm việc cùng nhau theo từng cặp để phát triển mã và chịu trách nhiệm chung cho các chương trình đang phát triển.

Chief programmer team (Trưởng nhóm lập trình) Để sử dụng có hiệu quả nhất những lập trình viên có tay nghề cao, Baker (Baker, 1972) và những người khác cho rằng một nhóm cần xoay quanh một cá nhân xuất sắc, trưởng nhóm lập trình. Nguyên tắc cơ bản cho trưởng nhóm lập trình là nhân viên lành nghề và có kinh nghiệm, chịu trách nhiệm cho tất cả phát triển phần mềm.

Problems Tuy nhiên, nó có một số vấn đề Nhà thiết kế tài năng và nhóm lập trình rất khó tìm, nếu không có người đặc biệt trong những vai trò này, dễ dẫn đến thất bại. Thành viên khác trong nhóm có thể lợi dụng sự tín dụng của nhóm trưởng dành cho mình để đảm bảo vai trò của mình. Dự án sẽ thất bại nếu thiếu cả trưởng và phó lập trình. cơ cấu tổ chức và các lớp trong một công ty có thể không thích ứng loại nhóm.

Working environments (môi trường làm việc) Việc cung cấp nơi làm việc vật lý có ảnh hưởng quan trọng đến năng suất cá nhân và sự hài lòng Comfort( sự dễ chịu); Privacy; (bảo mật) Facilities. (Cơ sở vật chất) Sức khoẻ và an toàn phải được cân nhắc. Lighting; (hệ thốngchiếu sáng) Heating; (Hệ thống sưởi ấm) Furniture. (đồ nội thất khu nhà)

Environmental factors (yếu tố môi trường) Mỗi kĩ sư riêng yêu cầu một không gian để đảm bảo công việc không bị gián đoạn. Có những người thích làm việc trong môi trường ánh sáng tự nhiên. Đối với cá nhân, thông qua thực tiễn làm việc khác nhau đưa ra các tổ chức môi trường làm việc theo những cách khác nhau.

Workspace organisation (Tổ chức không gian làm việc) Phải cung cấp không gian riêng, nơi mọi người có thể làm việc mà không bị gián đoạn. Cung cấp văn phòng riêng cho những nhân viên đã chứng tỏ được năng suất làm việc (tăng năng suất). Tuy nhiên các nhóm làm việc cùng nhau cũng cần không gian nơi mà các cuộc họp chính thức và phi chính thức có thể được tổ chức.

Office layout

The People Capability Maturity Model (mô hình hoàn thiện năng lực con người) Một khuôn khổ để quản lý sự phát triển của những người tham gia phát triển phần mềm

P-CMM Objectives Để nâng cao năng lực tổ chức bằng cách cải thiện khả năng lực lượng lao động. Để đảm bảo khả năng phát triển phần mềm không phụ thuộc vào một số nhỏ các cá nhân. để sắp xếp các động lực của cá nhân với tổ chức. Để giúp những người có kiến thức và kĩ năng quan trọng.

P-CMM levels Five stage model(Năm cấp độ mô hình) Initial. Ad-hoc, imformal people management practices(Đầu tiên - Đặc biệt, cách quản lý những người(nhân viên, thành phần) không chính thức ) Repeatable. Establishment of policies for developing the capability of the staff(Lặp lại - Thành lập các chính sách để phát triển năng lực của nhân viên) Defined. Standardisation of best people management practice across the organisation( Xác định – Tiêu chuẩn về cách quản lý con người tốt nhất trong toàn bộ tổ chức) Managed. Quantitative goals for people management(Quản lý - Định lượng các mục tiêu cho những người quản lý) Optimizing. Continuous focus on improving individual competence and workforce motivation (Tối ưu hóa: Liên tục tập trung vào nâng cao năng lực cá nhân và động lực thúc đẩy lực lượng lao động.

The people capability model

Key points (Điểm quan trọng) Lựu chọn nhân viên bao gồm các yếu tố : giáo dục, kinh nghiệm domain, khả năng thích ứng và tính cách. Con người được thúc đẩy bởi sự tương tác, công nhận và phát triển cá nhân. Nhóm phát triển phần mềm nên nhỏ và có sự gắn kết. Trưởng nhóm nên có thẩm quyền và phải có sự hỗ trợ hành chính và kỹ thuật.

Key points (Điểm quan trọng) Giao tiếp nhóm bị ảnh hưởng bởi tình trạng, kích thước nhóm, tổ chức nhóm và thành phần giới tính và tính cách của nhóm. Môi trường làm việc phải bao gồm không gian cho tương tác và không gian để làm việc riêng tư. Mô hình hoàn thiện năng lực con người là một khuôn khổ cho việc cải thiện các khả năng của nhân viên trong tổ chức.