Management Stratgique UV 010 Paris IX Dauphine 2001

Management Stratégique UV 010 Paris IX - Dauphine 2001 - 2002 Daniel HAUMONT email : dhaumont@aol. com Module 2 (suite) : Ressources, compétences et capacités stratégiques (ch. 4)

Module 2: Ressources, compétences … Pour la semaine prochaine: Mini Cas: Levi Strauss, page 202 Avec 1 exposé d’étudiants Question 2: • Remise d’un travail rédigé, pour des volontaires. • Préparation pour discussion orale pour TOUS

Module 2: Ressources, compétences … 2ème partie Choix Stratégiques Analyse Stratégique Déploiement Stratégique Le Management Stratégique

Module 2: Ressources, compétences … Ch. 3 Buts et Responsabilités Ch. 4 Ressources et Compétences Environnement Analyse Stratégique

Diagnostic externe: les 5 forces de PORTER pour un D. A. S

L’hexagone sectoriel : exemple des Colas en France en 1997 Menace des entrants potentiels Virgin Cola Menace croissante Coca-Cola, Pepsi Cola, marques de distributeurs Très forte intensité 10 10 5 Pouvoir de négociation des fournisseurs 5 5 10 Intensité concurrentielle 5 10 0 Faible pouvoir 5 Pouvoir de l’État Grande distribution, restauration, etc. Très fort pouvoir 5 10 Pouvoir de négociation clients et distributeurs 10 Faible pouvoir Nouvelles boissons Forte menace Menace des produits de substitution

Module 2: Ressources, compétences … Diagnostic externe: les 5 forces de PORTER pour un D. A. S L’ATTRAIT d’une Industrie • Chaque force a une intensité • Pour une Industrie donnée, les 5 forces n’ont pas toutes les 5 la même importance. • L’ATTRAIT de l’Industrie résulte de la synthèse de ces 2 aspects.

La segmentation stratégique Module 2: Ressources, compétences … L’existence d’un DAS s’appuie sur 3 axes : Le BESOIN à satisfaire La CLIENTELE visée La TECHNOLOGIE d’appui

Module 2: Ressources, compétences … La segmentation stratégique Distinguer : • Segmentation Marketing (orientée Demande) • Segmentation Stratégique (orientée Offre)

Module 2: Ressources, compétences … TYPE DE CRITÈRE Segmentation stratégique / Marketing MARCHÉS DE GRANDE CONSOMMATION MARCHÉS INDUSTRIELS BUSINESS TO BUSINESS Caractéristiques des clients • Age, sexe, race • Revenu • Nombre de personnes dans le foyer • Lieu d’habitation • Sensibilité à la nouveauté • Style de vie • Secteur industriel • Localisation • Taille • Technologies utilisées • Rentabilité • Dirigeants Achat, utilisation • Volume d’achat • Fidélité à la marque • Type d’utilisation • Comportement d’achat • Critères de choix • Type d’utilisation • Volume d’achat • Fréquence d’achat • Procédures d’achat • Critères de choix • Canal de distribution Besoins des utilisateurs, caractéristiques recherchées • Préférences de prix • Préférences de marques • Caractéristiques souhaitées • Qualité • Exigences de performance • Besoins de service • Préférences de marques • Caractéristiques souhaitées • Qualité

Module 2: Ressources, compétences …

Module 2: Ressources, compétences … Audit des ressources L’analyse de la capacité stratégique Compétences · Dans chacune des fonctions · Dans le lien entre les fonctions Certaines compétences sont des… Rigidités · Résistance au changement Compétences fondamentales · Pour distancer les concurrents · Pour créer des opportunités Évaluation de l’équilibre · Ressources · Compétences · Segments stratégiques Synthèse des points essentiels · Analyse SWOT · Facteurs clefs de succès Compréhension de la capacité stratégique Comparaisons · Historique · Normes de l’industrie · Étalonnage

Module 2: Ressources, compétences … L’analyse des compétences Identification des compétences Analyse de la chaîne de valeur Compétences organisationnelle s Sources des compétences Efficacité coûts Ajout de valeur Gestion des liens Robustesse

Le modèle général (intégré) Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines e Développement technologique - R & D g ar M Activités principales ge M ar Services Marketing et vente Logistique externe Production Approvisionnements Logistique interne Activités de soutien La Chaîne de Valeur

Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines e Développement technologique - R & D g ar M Activités principales ge M ar Services Marketing Logistique externe et vente Production Approvisionnements Logistique interne Activités de soutien Le modèle Distribution (ex: CARREFOUR)

Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines e Développement technologique - R&D g ar M Activités principales ge M ar externe et PAS vente Marketing Logistique Production Approvisionnements Logistique interne Activités de soutien Le modèle NIKE

Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines e Développement technologique - R & D g ar M Activités principales ge M ar Services Marketing et vente Production Approvisionnements Logistique interne Activités de soutien Le modèle DELL

Module 2: Ressources, compétences … La Chaîne de Valeur Historiquement, l’intégration verticale, c’est à dire la concaténation des chaînons de valeur ajoutée de la chaîne de valeur, a permis de construire un puissant avantage concurrentiel.

Module 2: Ressources, compétences … La Chaîne de Valeur Chacune de ces activités, parties de la chaîne de valeur, peut être soustraitée … pour une plus grande efficacité éventuelle de l’Entreprise.

Module 2: Ressources, compétences … La Chaîne de Valeur Cette logique est aujourd’hui minée et le modèle perd de la pertinence: • Tendance à l’externalisation • Coopération avec les clients et fournisseurs Mais il y a des exceptions (Zara / Habillement)

Module 2: Ressources, compétences … La Chaîne de Valeur La révolution de l’économie de l’information en particulier (échanges d’informations entre les chaînons) conduit à: la « déconstruction » source : BCG 1999

Module 2: Ressources, compétences … La Chaîne de Valeur Les schémas de déconstruction: • Séparation flux logistiques et flux d’informations (Amazon. com). • Externalisation des activités non stratégiques ou capitalistiques - Rôle de la marque (Nike) et du brevet. • Rôle d’orchestrateur qui peut être risqué. • Le réseau de fournisseurs peut aider au développement de la concurrence (cas de Nike)

Le système de Valeurs Chaînes de valeur des fournisseur s Chaînes de valeur des distributeu rs Chaînes de valeur des clients Chaîne de valeur de l’organisation Source M. Porter

Module 2: Ressources, compétences … Les sources de l’efficacité Coûts Économies d’échelle Expérience Efficacité Coûts d’approvisionnement Innovation de procédés ou de produits

L’évaluation de l’efficacité Module 2: Ressources, compétences … Attentes des clients · Fonctionnalité des produits · Attentes de services · Sensibilité au prix. Adéquation Éléments de création de valeur · Caractéristiques des produits · Niveau de service · Communication

Les compétences fondamentales et la gestion des liens TYPE DE LIEN Liens internes Liens externes TYPE DE FONCTION EXEMPLE • Primaire-Primaire • Coordination entre départements • Primaire-Soutien • Informatisation des procédés • Soutien-Soutien • Acceptation de l’innovation par le personnel • Intégration verticale • Extension de la chaîne de valeur vers les fournisseurs ou les distributeurs • Spécification et Contrôle • … des fournisseurs ou des distributeurs • Qualité totale • Collaboration avec les fournisseurs ou les distributeurs afin d’améliorer leur performance • Reconfiguration de la chaîne • … en supprimant certaines de valeur activités • Alliances stratégiques

Stratégie de Portefeuille Une Entreprise ne possède pas en général qu’un seul DAS. Comment gérer ce portefeuille de DAS? Comment l’équilibrer? Tel est l’objectif d’une Stratégie CORPORATE.

Stratégie de Portefeuille Une Entreprise doit analyser chaque DAS afin de : • juger son importance relative • sa valeur intrinsèque • Son stade de vie • d’examiner les mouvements stratégiques possibles.

Stratégie de Portefeuille Il est pratique de représenter le portefeuille de DAS d’une entreprise sous forme d ’une matrice à deux dimensions. Les plus utilisées sont: • BCG (Boston Consulting Group) • Mc. Kinsey • ADL (Arthur D. Little)

La matrice BCG Elle part de principes productivistes : L’effet d’expérience : A chaque doublement de la production cumulée correspond une diminution donnée du coût unitaire de production. • Les économies d’échelle (volumes) • L’effet de l’apprentissage • L’innovation technique

La matrice BCG Elle est fondée sur 2 indicateurs : • La part de marché relative • Le taux de croissance du marché

La matrice BCG Croissance du marché DAS 1 Vedette Dilemme Vache à lait Poids mort 8% 10 4 1 0, 2 0, 1 Part de marché relative

Management Stratégique La nouvelle matrice BCG Pour répondre aux changements de l’environnement Nombre d’approches Fragmenté Spécialité TRI PM PM Impasse Volume TRI PM Importance de l’avantage PM

La matrice BCG Elle convient bien, • dans les industries de volume • dans un environnement stable • si la concurrence est bien identifiable

La matrice Mc. Kinsey Elle est fondée sur 2 concepts : • L’ATTRAIT du marché à moyen terme • Les ATOUTS de l’entreprise

ATTRAIT Aspect externe (environnement) Indicateurs d’ ATTRAIT du DAS • Taille du marché • Taux de croissance du marché • Saisonnalité • Structure de la concurrence • Barrières à l’entrée • Profitabilité • Technologies • Réglementation • Disponibilité de main d’œuvre • Problèmes sociaux • Problèmes d’environnement • Problèmes politiques • Problèmes légaux

ATOUTS Aspect interne (entreprise) Indicateurs d’ ATOUTS de l’entreprise sur le DAS • Part de marché • Force de vente • Marketing • Services aux clients • R & D • Fabrication • Distribution • Ressources financières • Image • Largeur de gamme • Qualité / Fiabilité • Compétences managériales

ATTRAIT du marché à moyen terme La matrice Mc. Kinsey Fort moyen DAS 1 faible DAS 1 Forts moyens faibles ATOUTS de la firme

La matrice Mc. Kinsey Elle met en évidence 3 catégories de DAS : • Les DAS intéressants • Les DAS moyennement intéressants • Les DAS où un désinvestissement est à envisager Risque d’erreur de jugement par excès d’optimisme