LA GPEC DANS LES PME Cest parce que

LA GPEC DANS LES PME « C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin » Gaston BERGER 1

Partir de problématiques d’entreprises qui nous concernent directement… Pour réussir mon projet d’investissement (matériel ou immatériel), quelles actions prévoir, décider et mettre en oeuvre en matière ressources humaines ? Quelles compétences acquérir, et de quelle façon, pour certains métiers qui vont fortement se transformer étant donné l’évolution technologique, ou encore la demande clients? Comment capitaliser et / ou transférer les compétences critiques de mon entreprise au regard de départs prévisionnels ou occasionnels? Que faire en matière de compétences pour réaliser efficacement la succession de mon entreprise? Sous-traiter ou reprendre demain certaines activités, oui, mais quelles conséquences en termes d’emploi, de compétences? Comment fidéliser des collaborateurs à travers un développement professionnel possible? 2

La compétence, un frein au développement de l’entreprise (en % du nombre de sociétés) Facteurs de résistance Projet retardé Risque économique perçu comme excessif Coûts élevés d’innovation Manque de personnel qualifié Manque de réactivité clients au nouveau produit 19, 1 Projet Non abandon démarré né 19, 6 13, 6 10, 7 18, 7 12, 4 9, 2 15, 3 7, 4 6, 9 Manque d’information sur la technologie 13, 9 4, 3 5, 2 Manque d’information sur les marchés 13, 7 3, 8 5, 2 Rigidités organisationnelles 13, 5 2, 8 4, 5 Absence de source appropriée de financement 13, 4 6, 9 7, 1 3, 1 6 Législation, réglementation, normes, 13, 4 3, 3 4 F. BOUGRAIN, le processus d’innovation dans les PME 3 standards

« Que signifie pour vous d’être à la tête d’une entreprise ? » 200 PDG, anglais, allemands et français répondent : Anglais La liberté de prendre des Développer des talents internes décisions 39% 70% Alleman Français ds 46% 48% 65% 14% Source enquête 2006 : cabinet de conseil international DDI 4

Motivations des jeunes diplômés au choix d’un travail Éléments pour fidéliser et attirer de jeunes Facteurs de motivation des diplômés, selon les jeunes cadres entreprises Éléments pour accepter un emploi, selon les jeunes diplômés 1 L’ambiance de travail 2 2 L’autonomie accordée 4 3 L’intérêt de ces missions 1 4 Le fait que ce soit un CDI 7 5 Le salaire 6 6 Les perspective d’évolution 3 7 L’équilibre vie privée / vie professionnelle 5 8 La notoriété de l’entreprise 12 9 Le secteur d’activité de l’entreprise 11 10 L’adéquation de la formation avec l’emploi 9 11 Le statut de cadre 12 La possibilité de formation 10 Source APEC 5 8 2004

GPEC : En quoi cela vaut le coup d’agir pour la Amélioration de la productivité / Maîtrise des coûts, différenciation par les prix Maîtrise de l’évolution démographique Développement de la qualité des produits Accroissement de la flexibilité du et des prestations / Satisfaction des personnel, de sa polyvalence, parcours clients / usagers (délais, coûts. . ), professionnels plus lisibles, réduction de différenciation par l’innovation l’absentéisme / intérêt au travail Optimisation du retour sur investissement par une meilleure utilisation des nouvelles technologies Fidélisation des personnes / prévention des risques de l’entreprise Reconnaissance : acquis professionnels du personnel / Rémunération du professionnalisme Employabilité et valeur sur le marché du travail. La GPEC est une des réponses à ces enjeux, mais ne se situe Développement et valorisation de l’entreprise Plus grande garantie de la pérennité de l’entreprise jamais uniquement sur le champ du social ou uniquement sur le champ de l’économique 6

Les Ressources humaines, un capital à valoriser et non une dépense à court terme, qui possède certaines spécificités… üLa ressource humaine est peu flexible : son évolution (structure d’âge, qualification. . ) s’inscrit dans le moyen et le long terme üLa ressource humaine est coûteuse : c’est le premier poste budgétaire dans bien des entreprises. Une dépense? Un investissement ? üLa ressource humaine, en terme de compétences, est rare dans certains cas et constitue alors un facteur d’incertitude et de risque mais, à l’inverse, de différenciation : un atout majeur pour le développement des PME-PMI La GPEC ? Que décider et réaliser à court terme dans le domaine de l’emploi et des compétences afin de préparer le futur à moyen terme dont ma PME 7 aura besoin?

La GPEC, c’est la rencontre entre 2 projets Métier, stratégie et organisation de l’entreprise Facteurs d’évolution Organiser l’offre Emploi en interne (techno, marchés, Les métiers / les postes etc. ) : équilibres collectifs besoins / ressources et politiques d’emploi Communication Faciliter la demande du salarié Projet professionnel du salarié / Bilan professionnel Gestion individuelle 8

Anticiper l’emploi et les compétences Autrefois. . et maintenant Investissement / production (30 glorieuses … et la suite!) Marchés/ produits « Planification » Les ressources humaines : une variable d’ajustement Actuellement… et demain? Dans un environnement plus contraignant et concurrentiel Investissement Marchés/ R. H / technologie produits Anticipation des RH : quali et quanti Les Rh, variable stratégique La compétence, un point de passage obligé 9

Anticiper l’emploi et les compétences, c’est prévenir et non subir … 1. Imaginer l’activité future de l’entreprise, construire des scénarios, bâtir la stratégie de développement, définir son organisation 2. Anticiper les métiers / emplois et les compétences requises 3. Analyser les écarts par rapport aux ressources actuelles et futures (démographie) 4. Décider, communiquer / concerter en matière d’emploi, de développement des compétences 5. Agir et évaluer le retour socio-économique sur investissement : « Réfléchir en stratège, agir en 10 primitif » René CHAR

D’abord, être clair sur son métier et renforcer / valoriser les savoir-faire spécifiques de l’entreprise Marché éloigné Marché proche Marché cible Technologie s / process/ coeur Voisines Éloignées 11

Définir son positionnement stratégique (coûts / différenciation), certains métiers nécessitant un fort effet d’expérience Fort potentiel de Fragmentés différenciation Spécialisés Faible potentiel Impasse de Concentrés concurrentielle différenciation Peu ou pas Fort effet d’expérience e Grille BCG 2 12

Développer l’excellence pour durer dans le long terme Performance de l’entreprise, ou P = Valeur ajoutée coûts La stratégie du boucher : réduire les coûts. Actions orientées à court terme vers une maximisation du résultat (pression de l’actionnaire) La stratégie du boulanger : faire « lever » la valeur ajoutée. Actions orientées sur des résultats à moyen terme. Innovation et créativité de tous. Ambition forte : dimension stratégique, choix d’organisation, style de management, maîtrise des technologies / procédés, des partenaires : des emplois qualifiés Ceci est d’autant plus vrai que l’activité nécessite un fort effet d’expérience et de différenciation §Cf. H. Sérieyx (futuribles - avril 2006) §Cf. G. Hamel (competing for the future - 1994) 13 §Cf. M. Albert (capitalisme contre

Définir et choisir le scénario d’activité de son entreprise : quelle flexibilité des RH se donner ? ØScénario optimiste ØScénario « au fil de l’eau » ou « tendanciel » ØScénario pessimiste Quels moyens pour se donner la flexibilité nécessaire, la possibilité d’adaptation rapide des RH en fonction des réalisations effectives du 14

Tenir compte des facteurs et choix qui impactent l’emploi Choix stratégique et organisation : Faire/faire-faire, développement, investissement Contraintes technologiques Process, NTIC, matériaux Impacts sur son capital humain Æ Évolutions des besoins en personnel Æ Évolution des métiers, / cf. Observatoire des métiers Branches Æ Actions ressources humaines : Mobilité et évolution professionnelle Cibles clients / contraintes économiques Nature et Attentes clients, profitabilité Contraintes réglementaires Lois, Règlements, Conventions, Accords Transfert/ protection des compétences Plan de formation / d’évolution (potentiels) Recrutement / profil / contrat et période de prof. Mobilité latérale et ascendante/ Orientation / reconversions Rémunérations VAE, Passeport Externalisation / GIE de moyens 15 Æ Communication : DIF, entretien

Et prendre en compte les ressources humaines de l’entreprise… - Démographie actuelle et future (volume et flux des effectifs) - Qualification et compétences … Qui seront des freins ou des leviers pour la réussite à terme de la mise en œuvre des choix stratégiques 16

ANTICIPER COLLECTIVEMENT : quels besoins futurs, en compétences, en volume? Métiers actuels Maçon Ressource s actuelles 10 Ressourc es probables (évolution naturelle) 9 Technicien laboratoire 20 18 secrétaire 10 7 15 14 standardi ste 10 5 sellier 8 5 Agent d’accueil Besoins qualitatifs : structure-cible des métiers Peu différent Les facteurs d’évolution le projet / la stratégie de la PME-PMI Rupture compétenc es Scissipari té regroupem dddddd ent Estimation besoins quantitatif s 3 13 7 6 17 Dispariti on Nouveau : gestionnaire de risques 0 17 4

Estimer le marché interne du travail Attaché commercial Contrôleur qualité Opérateur de production Spécialiste contentieux Développe ur nouvelles techno • a Personnel administratif informaticie n Agent de services généraux À 1 an A 3 ans 18

AGIR préventivement de façon sélective ØMétiers et compétences stratégiques ØCompétences critiques ØPotentiels 19

Les démarches individuelles de gestion anticipée des compétences Finalités Conceptsclés Méthodes Préparer les successions à MT Potentiel / qualités / compétences Évaluation des potentiels Détermination et mise en œuvre des plans de succession Favoriser les choix professionnels au regard des possibilités Maintenir et développer le professionnalisme Gérer le risque humain : attirer, stabiliser, capitaliser, transmettre. . Intérêts et préférences individuelles Méthodes et outils de bilan et de conseil dans le domaine de l’orientation professionnelle Analyse et prospective des métiers Compétence évaluation des compétences professionnelles, validation des lle acquis Identification des risques humains et plans de remplacement Compétence Méthodes et règles de prévention s rares / critiques et de gestion de ces risques (en Expertise fonction de la gravité et de la probabilité d’occurrence) 20

Les métiers / emplois et les compétences stratégiques Activités Spécifiques à l’entreprise ou au secteur Transversale s à l’ensemble des entreprises Banalisées/ maîtrisées Professionnaliser (métiers sensibles) développer la mobilité, l’évolution professionnelle, Nouvelles/ émergentes (stratégie) Anticiper les métiers et compétences stratégiques Fabriquer et capitaliser la compétence développer et Ressources internes? capitaliser l’expertise Enjeu : l’excellence, la V. A (bien faire Optimiser les coûts son métier) d’emploi Recruter sélectivement, « Enrichir » les Développer des partenariats métiers Mutualiser des activités Reconvertir Enjeu : efficacité, productivité, (VA / Sous-traiter (garder la 21 coût) maîtrise)

Les compétences critiques : minimiser les risques, sécuriser et renforcer son capital compétences §La maîtrise et la supériorité des technologies spécifiques §La fiabilité des processus §La solidité des relations avec les tierces parties Vulnérabilité de l’entreprise Vulnérabilité du salarié Faible Forte Faible Anticipation et mise en œuvre des dispositifs de Pas d’action spécifique « prévention des risques » et de capitalisation des compétences et du potentiel Actions spécifiques de humain développement du Vulnérabilité majeure : actions potentiel 22 immédiates de préservation et

Les compétences critiques : décider et agir üMinimiser les risques et assurer la pérennité §Fragmenter la compétence §Renforcer en volume les compétences critiques §Fidéliser : évolution de carrière, formation professionnelle, avantages spécifiques §Capitaliser : écrits, formalisation des processus, groupes d’échanges, brevets…mais! §ü Définir des règles de sauvegarde (déplacements, suivi santé, sport …) Développer l’expertise §Veille, benchmarking. §Participer à des colloques, congrès, expositions §Développer des missions spécifiques, des rencontres thématiques… üValoriser et reconnaître §Système de rémunération - carrière (en 2005, 7% seulement des PME pratiquent l’intéressement , la participation et l’actionnariat des salariés. Association FONDACT) §Tutorage et/ou formation externe reconnu et valorisé 23 §Fournir des facilités logistiques (moyens, temps, logement. . . )

Le développement des potentiels : faciliter les choix et orientations professionnelles ØDétecter (sur des critères adaptés) ØTester : mettre en situation ØOrienter, promouvoir, faire évoluer ØReconnaître et fidéliser Ceux qui feront l’entreprise dans les 5 ans sont déjà, pour la plupart, dans l’entreprise… 24

Orienter les salariés : une démarche méthodique et rigoureuse Capacités ( « je peux faire. . » ) Motivations, intérêts professionnels ( « j’ai envie de faire. . » ) Projet professionnel. Sélection des métiers ( « je veux faire. . » ) Compétences ( « je sais faire. . » ) Le marché du travail interne / externe. Mise en œuvre des actions définies (dont la formation) Confrontation au réel 25

LA GPEC individuelle : l’évaluation des compétences, pivot du développement Maintenir et dépanner une pièce, un équipement, une installation, dans sa spécialité professionnel. électricité / courants forts : groupe électrogène, onduleur / ASI, distribution électrique HT / BT (postes de livraison, postes de transformation), distribution électrique BT (armoires, coffrets électriques, luminaires, protections contre la foudre, mise à la terre, etc. ) Décliner les savoir-faire par degrés de maîtrise pour évaluer les compétences démontrées des salariés Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en Degré situation de crise. 4 Tester et maintenir des systèmes électriques, électroniques complexes et définir des améliorations technologiques Dépanner des systèmes complexes : armoire de commande ou de pilotage Degré d’installations (avec régulation, contacteurs, etc. ) 3 Réaliser des manœuvres ou des consignes sur des installations haute tension, en situation normale - Programmer un automate, un robot… Changer un contacteur dans une armoire, un variateur, etc. et remettre en cycle à l’identique Degré Réaliser les mesures correctives issues des contrôles réglementaires (mise à la terre, 2 remplacement d’éléments non-conformes, etc. ) Sécuriser une installation électrique 26 Utiliser un ampèremètre, un VAT

GPEC : les quelques bonnes façons de se planter 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Se fixer des horizons immédiats ou très lointains… qui n’engagent personne Réfléchir seul car « la stratégie, c’est la DG » . Surtout, ne pas impliquer ses proches collaborateurs. Éviter toute évaluation des résultats, de retour d’expérience. Ne communiquer qu’en fin de démarche, sans concertation avec les acteurs internes, sans tenir compte de la culture interne Disposer de moyens sans relation avec le projet GPEC à réaliser! (temps, compétences, ressources financières ou humaines) Fuir tout « outillage » : « business plan » , référentiels métiers / compétences, entretiens professionnels, base de données RH (pas seulement administratives), bilans professionnels, etc. 27 Ne pas toucher aux règles et aux pratiques de gestion de