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La GPEC à l’université ? Les prérequis, les besoins, les difficultés, les leviers, les conditions générales du choix d’un SIRH Retour d’expérience sur une démarche GPEC enclenchée depuis trois ans Présentation des outils (cartographie, référentiel des métiers et des compétences, déploiement d'un module permettant la dématérialisation des fiches de postes et entretiens professionnels, refonte des organigrammes, réalisation du bilan social. . . ) Université Paris 8 François RIOU, Directeur général des services Renaud MORIN Directeur général adjoint chargé des ressources humaines 1
Rappel de l’origine de la démarche Le passage aux responsabilités et compétences élargies en 2012 a engendré la création en 2013 de deux postes relevant du domaine du pilotage au sein de la direction des ressources humaines: -un poste de chargé de GPEEC, -un poste de chargé de la masse salariale. Depuis la création du poste de chargé de GPEEC, plusieurs outils ont été créés. L'objectif est de fournir ces outils à l'ensemble des acteurs internes de l'université (encadrants, agents, organisations syndicats, direction) afin de faciliter leurs pratiques quotidiennes, notamment en matière de gestion des ressources humaines de proximité. 2
Etat des lieux Les constats : données RH Un turn-over global qui s'élevait à 23% en 2013 soit l'équivalent d'1/5 e de la population globale, Des agents qui se forment et s'en vont (en particulier chez les cadres), Une population vieillissante avec une moyenne d’âge globale de 44 ans en 2013 (49 ans pour les enseignants chercheurs titulaires), Une image de Paris 8 qui reste à développer en l'absence de leviers majeurs tels la rémunération ; une attractivité de l'employeur quasi inexistante qu'il reste nécessaire de créer, Un niveau d'employabilité à cultiver chez les agents, Un taux d'absentéisme de 8, 5% en 2013 (à savoir : un "bon" taux d'absentéisme s'élève à 5, 5%), Des agents attentistes qui ne formulent pas de souhaits de mobilité spontanés, qui ne sont pour la plupart pas familiers aux entretiens de recrutement (comment se vendre, comment convaincre), Une direction souvent sollicitée ‘en bout de course’ lors de changements organisationnels au sein de l’université, ayant un impact direct sur les fiches de poste et les organigrammes, Des encadrants positionnés en services centraux et UFR qui méconnaissent tous les services proposés par la DRH pour les accompagner de manière efficace sur la gestion des ressources humaines opérationnelle.
Etat des lieux Les constats : processus RH Les points faibles: - une politique de mobilité interne dynamique à créer - un processus de cotation ( RIFSSEP) qui n’a pas abouti et qui sera relancé en 2017 - une logique de remplacement poste pour poste encore très présente - en enjeu de pilotage des processus RH en lien avec les systèmes d’information qui n’est pas suffisamment investi ( voir infra la présentation de cet enjeu) Les points forts : - une culture GPEEC qui se met en place progressivement, visible notamment dans les dialogues de gestion - une politique de formation ambitieuse et structurée - la rupture récente avec une politique de stop and go préjudiciable à la visibilité, la légitimité et la cohérence de la politique RH à l’oeuvre
Outils mis en place (1/3) 1 - une cartographie des emplois permettant une projection mensuelle des effectifs BIATSS et enseignants, répartis par corps. Le but de cet outil : élaborer un suivi fin des supports d'emplois tout au long de l'année. La difficulté : la fiabilisation des données. 2 - un référentiel des emplois pour la population des BIATSS répartis en sept domaines fonctionnels. Celui-ci a été élaboré conjointement avec les organisations syndicales. Un processus de cotation des emplois pour les trois catégories et s’inscrivant dans le projet RIFSEEP a pu avoir lieu par la suite. Après la simulation de plusieurs scénarii pour déterminer le nombre de niveaux par catégorie, le résultat de ce travail a porté sur la création d’un niveau unique par catégorie. Montants bruts attribués : 32€ pour les catégories C, 45€ pour les catégories B et 57€ pour les catégories A. Le but de cet outil : élaborer de manière plus aisée les projets professionnels des agents, favoriser leur mobilité, valoriser les fonctions exercées, apporter une connaissance précise sur les emplois de l’université, harmoniser les intitulés des emplois (sur les organigrammes, fiches de poste…), aider au recrutement en facilitant la rédaction des fiches de poste, développer une approche concertée et dynamique de la GPEEC. Les modalités de communication de cet outil restent à définir. 5
Outils mis en place (2/3) 3 - le déploiement d'un module permettant la dématérialisation des fiches de postes et entretiens professionnels. 93 encadrants ont été formés en 2014 lors du déploiement du module Fève. 80% des fiches de poste ont été récoltées la première année. Les encadrants saisissent aujourd'hui l'ensemble des fiches de poste et entretiens professionnels relevant de leur direction, service ou composante. Chaque année, une formation est proposée aux nouveaux encadrants ainsi que pour ceux souhaitant mettre à jour leur connaissance. Le but de cet outil : dématérialiser les fiches de postes et les entretiens professionnels ; obtenir un historique des fonctions occupées, une visibilité augmentée, une photographie globale de la composition de l’équipe, une optimisation des recrutements. 4 - la refonte des organigrammes directions, services communs et composantes à travers l'élaboration d'une trame commune à tous. Ce projet est en cours d'achèvement. Le but de cet outil : apporter une photographie de l’organisation de la structure, se projeter plus facilement lors des recrutements et campagnes emplois, fournir les organigrammes demandés pour les agents préparant des concours. La difficulté : la mise à jour régulière des organigrammes en l'absence d'un tableau des entrées et sorties mensuelles des effectifs. 6
Outils mis en place (3/3) 5 -l’accompagnement et l’audit des services dans le cadre de réorganisations : Recensement du besoin, valorisation des emplois en les redéfinissant, élaboration d’un plan d’action, conseils lors de la définition de solutions organisationnelles en faisant valoir les enjeux RH 6 -Réalisation du bilan social : Le premier bilan social a été réalisé pour l'année 2011 en vue de préparer le passage de l'université aux RCE. En 2014, le bilan social pour les années 2012 et 2013 a été réalisé. La prochaine échéance aura lieu à la rentrée 2016 afin de réaliser le bilan social des années 2014 et 2015. Le but de cet outil : en faire un véritable outil de pilotage pour l'ensemble des agents de l'université, un support de formation ou d'accueil pour les nouveaux arrivants. La difficulté : la charge de travail liée notamment au retraitement des données non fiabilisées à ce jour. 7 -Réalisation d’une veille RH : Veille hebdomadaire effectuée dans diverses thématiques : ressources humaines, juridique, fonction publique etc. Le but de cet outil : sensibiliser les cadres RH à l'actualité des ressources humaines, leur permettre de transmettre cette veille aux agents qu'ils encadrent afin de développer leur culture professionnelle et d'optimiser leur chance de réussir les concours de la fonction publique. Prochain outil GPEEC à réaliser : un dictionnaire et un référentiel des compétences. Le but de cet outil : s'inscrit dans la continuité des objectifs fixés pour le référentiel des emplois.
Focus: conditions générales de choix du SIRH
Outils / Processus à mettre en place(1/2) - Pour favoriser la mobilité interne : développement de people review (revues de personnel) chaque deux ans par exemple, en opérant le choix de la cible : soit les cadres à fort potentiel que l'on souhaite fidéliser soit travailler direction par direction. La méthodologie concrète : produire un tableau de bord au préalable recensant les : nom, prénom, direction/service commun ou composante où l'agent est affecté, la date d'arrivée dans le service, l'ancienneté au sein de l'établissement, -l'évaluation constatée lors des entretiens professionnels (personne atteignant ses objectifs, ayant un niveau au-dessus des objectifs fixés ou en développement de compétences par exemple), les souhaits d’évolution exprimés (souhaits de mobilité verticale, horizontale, montée de compétences, mobilité externe etc. ), Avec cette photographie du service, il convient d’opérer un croisement de toutes ces informations recensées au préalable avec les enjeux à venir pour le service et réfléchir à un plan d'action afin de le proposer au responsable de service. Condition de réussite : affiner la sincérité de l'évaluation des entretiens professionnels (phénomène de ‘surévaluation’ des compétences des encadrants vis-à-vis des agents - Cibler chaque année tous les agents occupant le même poste depuis 3 ou 5 ans et les recevoir individuellement pour leur proposer, s'ils le souhaitent, un projet d'accompagnement individuel. - Poursuivre le "point d'étape" effectué par la DRH, faisant suite à la prise de poste des nouveaux arrivants ; procéder à des actions correctives si besoin. - Élaborer une charte de mobilité rappelant les règles du jeu pour les candidats (notamment se vendre et démontrer la plus-value qu'ils apporteront au service). - ‘Faire vivre’ la bourse à l'emploi en interne présente sur l’application Cocktail (au sein du module RH) et nommée ‘publication postes’ pour inciter les agents à envisager une mobilité interne en dehors deux campagnes annuelles de mouvement interne. - Poursuivre le développement des outils de GPEEC en créant notamment le référentiel et le dictionnaire des compétences. Il sera possible par la suite de développer des passerelles de mobilité entre chaque emploi en confrontant le référentiel des emplois, des compétences, les besoins de recrutement et le plan de formation. C'est dans ce contexte que le recrutement d'un conseiller mobilité carrière sera pertinent pour dynamiser la mobilité interne, dans un contexte financier restreint et où de nombreux agents nécessitent d’être accompagnés dans la rédaction d’un curriculum vitae et d’une lettre de motivation.
Outils / Processus à mettre en place(2/2) - Développer l’image de Paris 8 pour devenir un employeur attractif et fidéliser les agents recrutés : lors des recrutements externes, il est nécessaire de mettre en avant des arguments autres que financiers permettant d'attirer les candidats au sein de l’université Paris 8. Dans un contexte où les risques psychosociaux sont plus que jamais la préoccupation des employeurs d'une part et en prenant en compte les attentes des nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail (générations Y et Z), pour qui le salaire n'est plus forcément la première attente d'autre part, le respect de l'équilibre vie privée/vie professionnelle demeure un élément attractif aux yeux de ces nouvelles générations avec la possibilité de travailler 4, 5 jours par semaine au lieu de 5, de communiquer sur le nombre de congés annuels s'élevant à 51 jours. Il serait intéressant de mettre en avant la possibilité de travailler en télétravail et d'intégrer cette mesure au sein de circulaire temps de travail. - Les attentes des agents reposent beaucoup sur la montée de compétences qui reste possible et réelle à Paris 8 : un agent est susceptible d'évoluer rapidement s'il atteint ses objectifs. Une politique de mobilité interne est en cours d'élaboration au sein du pôle GPEEC. Les agents seront accompagnés dans leur souhait de mobilité à travers des outils solides et fiables. - La marque employeur de Paris 8 reste à créer : l'établissement demeure en avance sur de nombreux projets et déploiements d'outils mais ne communique pas assez dessus. Il serait également intéressant d'obtenir le label diversité qui pourrait être affiché sur le site web de l'université. Il paraît d'autant plus pertinent de l'obtenir au vu de l'implantation de Paris 8 au sein de la Seine-Saint-Denis. - Concevoir et déployer une communication RH efficace et régulière à travers le mailing, le journal interne intra 8, le site web et l'intranet ainsi qu'en organisant des amphithéâtres d'informations stratégiques à destination des cadres dès que nécessaire. - Former rapidement les encadrants aux pratiques de recrutement et organiser un séminaire de sensibilisation sur les risques psychosociaux (la forme théâtrale pouvant être une option permettant de susciter l'attention des agents et de rendre vivante cette démarche (l'université possédant un UFR Arts et des étudiants en théâtre).
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