Innovation Desk Presentazione dei risultati Ascoli Piceno 5

Innovation Desk Presentazione dei risultati Ascoli Piceno, 5 Marzo 2013

Agenda dei lavori 1 2 3 4 La metodologia di lavoro Gli obiettivi I risultati ottenuti Lo start up

La metodologia Il lavoro dell’Innovation Desk si è sviluppato lungo un percorso che ha visto fino ad oggi 3 riunioni plenarie: ü lancio del Desk (SBT - 13. 9. 2012) ü costituzione del Desk e dei gruppi di lavoro “Ambiti” ed “Organizzazione” (AP - 16. 10. 2012) ü aggiornamento dei lavori (AN – 14. 11. 2012) e 2 sessioni dei gruppi di lavoro: ü avvio dei lavori (AP – 9. 11. 2012) ü aggiornamento (AP – 12. 2012) con circa 230 presenze complessive! 3

La metodologia Alle riunioni plenarie e dei Gruppi di Lavoro si sono affiancati oltre 30 incontri e contatti individuali di approfondimento tesi a verificare il livello di interesse e di adesione al progetto ed a valutare le possibili modalità di coinvolgimento. Il lavoro “sul campo” è stato integrato e completato da un’analisi documentale e da ricerche di tipo “desk”, al fine di disporre di un set di informazioni di tipo qualitativo e quantitativo da consegnare quale “dote” per la successiva progettazione del Polo. 4

La metodologia La riunione odierna ed il presente report rappresentano pertanto il momento di passaggio tra la fase di ricerca, di analisi ed elaborazione preliminare e la fase di progettazione e start up del Polo. 5

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Gli obiettivi a monte Se gli obiettivi dell’Innovation Desk, al momento del suo insediamento erano quelli di: 1. avviare una fase di sensibilizzazione, animazione e condivisione da parte del territorio dell’idea guida di “Polo” 2. raccogliere contributi in termini di idee, proposte, riflessioni ed esperienze 3. tracciare un percorso “sostenibile” per la costruzione del Polo Scientifico, Tecnologico e Culturale oggi possiamo affermare che sono stati tutti conseguiti, come vedremo tra poco. . … 7

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I risultati Gli elementi di innovazione insiti nel progetto Hub 21, rispetto ad iniziative similari, sono diversi e tutti di grande rilievo : a) l’approccio: iniziativa “bottom up”, promossa dall’imprenditoria locale; b) il modello di business: l’ampiezza della gamma dei servizi, la pluralità delle formule di partnership e la centralità dei ricavi da progetti; c) l’organizzazione: il modello “a rete” in uno scenario nazionale ed internazionale, la valorizzazione degli asset del territorio di riferimento (Marche-Abruzzo) d) la focalizzazione: 3 ambiti di intervento prioritario. 9

I risultati Tutti gli incontri hanno visto una partecipazione ampia, qualificata ed attiva da parte dei soggetti aderenti, riscontrando una generale condivisione ed un notevole apprezzamento, sia per il metodo, che per il merito, pur rilevandosi visioni, esigenze, aspettative differenziate tra le varie categorie di stakeholder. I contributi forniti, sia nelle sessioni collegiali, che nelle riunioni dei gruppi di lavoro e negli incontri di approfondimento sono stati improntati al contributo, anche critico, ma sempre costruttivo. 10

I risultati Il percorso che scaturisce dal lavoro del Desk presenta un elevato livello di sostenibilità e concretezza, perché frutto di un’impostazione che è sempre stata improntata: A. alla concretezza B. alla consapevolezza dei vincoli e dei gradi di libertà presenti C. alla ricerca della massima efficienza nell’impiego delle risorse D. alla valorizzazione delle conoscenze e delle esperienze E. ad un approccio partecipativo e “bottom up”. 11

I risultati Perché focalizzarsi? 1. per avere sufficiente massa critica e poter esercitare forza attrattiva (investimenti, talenti, risorse) 2. per poter essere più facilmente percepiti e riconosciuti all’esterno 3. per potersi specializzare ed essere efficaci 4. per conseguire adeguati livelli di efficienza, evitando dispersione di risorse ed energie. 12

Il focus Le macro-aree tematiche di intervento del Polo - 1 Ambito Automazione dei processi Motivazioni 1. Trasversalità dell’ambito 2. Esistenza domanda esplicita (segnali forti) 3. Competenze rilevate nel sistema scolastico, formativo ed universitario, nei Centri Servizi 4. Coerenza con linee di sviluppo della ricerca (“cluster fabbrica intelligente”) 13

Il focus Le macro-aree tematiche di intervento del Polo - 2 Ambito Creatività & design Motivazioni 1. Trasversalità dell’ambito 2. Esistenza domanda esplicita (segnali forti) e vocazione dei territori (segnali deboli) 3. Competenze rilevate nel sistema scolastico, formativo ed universitario, nei Centri Servizi 4. Coerenza con linee di sviluppo regionali (“Distretto Culturale Evoluto”), nazionali ed UE (imprese creative, imprese culturali) 14

Il focus Le macro-aree tematiche di intervento del Polo - 3 Ambito Tecnologie per l’ambiente Motivazioni 1. Esistenza mercato crescente in ambito nazionale (4 miliardi € investiti ogni anno in operazioni di bonifica) 2. Possibilità di capitalizzare il know how che si andrà ad acquisire nell’operazione di bonifica di Ascoli 21 3. Progressi della ricerca e dinamismo a livello di tecnologie adottabili 15

L’organizzazione Il disegno organizzativo alla base di Hub 21 è coerente con le premesse e con quanto emerso nei lavori preparatori dell’Innovation Desk, con particolare riferimento ai “caveat” iniziali (flessibilità, efficienza, valorizzazione dell’esistente, tutela della segretezza, necessità di coniugare finalità collettive quali l’incremento del valore del territorio, l’attrazione di investimenti e la crescita occupazionale con una gestione managerialeimprenditoriale, ecc. ). In particolare nella definizione della governance, nel management e nelle partnership Hub 21 dovrà ispirarsi a criteri di competenza, reputation, adesione e condivisione del progetto. 16

L’organizzazione Si prevede una struttura organizzativa in cui la gestione sarà in capo a un consiglio di amministrazione coadiuvato da un comitato scientifico che supporterà le scelte strategiche della struttura. Il Polo, coordinato da una Direzione Generale, svilupperà diverse aree di business rivolte principalmente ad aziende esistenti e start up. Il modello organizzativo dovrà garantire al contempo un forte radicamento sul territorio (Centri di ricerca, Centri Servizi, Università, aziende e giovani imprenditori) e una grande apertura verso l’esterno, su scenari globali: CDA Collegio Sindacale Comitato Scientifico DG Amministrazione Finanza e Controllo Marketing, Business Development Relazioni est. & Comunicazione Incubatore Formazione, Servizi e Progetti 17

Il modello di business Mission: creare un “ecosistema” favorevole all’innovazione. Target: q innovatori, ricercatori, talenti q imprese esistenti e start up. Aree di business: Il Polo ha l’obiettivo di favorire l’insediamento e la crescita di start up e di supportare lo sviluppo di aziende consolidate tramite un offerta strutturata su tre aree: formazione, servizi e incubatore. Un asset immateriale che il Polo offrirà sarà una rete di relazioni nazionali e internazionali per favorire il percorso di crescita di startup e aziende. 18

Il modello di business Di seguito una schematizzazione delle attività che Hub 21 offrirà, suddivise per macro aree. Formazione Servizi Incubatore § § Gestione strategica e operativa di percorsi di formazione Avvio e gestione di dottorati di ricerca in collaborazione con le Università e le aziende del territorio interessate Eventi annuali di approfondimento con esperti di settore (es. Summer School) Programmi formativi ad hoc a supporto dei progetti del Polo e delle sue attività § Project Management e gestione di progetti di ricerca, sviluppo, innovazione e valorizzazione della conoscenza di tipo collaborativo con Imprese, Università e istituzioni di ricerca mediante servizi e personale qualificato § Sviluppo di reti e collaborazioni a livello regionale, nazionale e internazionale § Marketing strategico , fund raising a livello regionale, nazionale e comunitario § Offerta estesa di laboratori di ricerca in loco e/o attraverso una rete di centri convenzionati § § Gestione area di incubazione e mentorship per nuove imprese Programma di accelerazione per giovani imprenditori Servizi logistici e amministrativi di base Sviluppo di reti con acceleratori internazionali e mentor 19

La forma giuridica dell’ente gestore proposta fa riferimento a una società di capitali. Tale soluzione permette di garantire una gestione accurata che segue principi di sostenibilità economico/finanziaria e soprattutto di business. Inoltre, una società di capitali permette di avere un maggiore coinvolgimento dei soci, in relazione alle quote sottoscritte, a beneficio della gestione della struttura e di rispondere ai requisiti necessari per diventare «incubatore certificato» , previsto dal Decreto Sviluppo bis. 20

La forma giuridica Alcune coordinate come ipotesi di lavoro: Forma giuridica dell’ente gestore: Società per Azioni Capitale minimo di partenza: Euro 500. 000, 00 suddiviso in Azioni A e Azioni B § § Euro 400. 000, 00 di Azioni A riservate a soggetti privati e aziende: Sottoscrizione minima Euro 20. 000, 00 Euro 100. 000, 00 di Azioni B riservate a Istituzioni: Sottoscrizione minima Euro 5. 000, 00 Consiglio di Amministrazione: 7 membri (5 nominati dalle quote A e 2 dalle quote B) Collegio Sindacale: 3 membri (2 nominati dalle quote A e 1 dalle quote B) Comitato Scientifico: dai 15 ai 20 membri (nominati dal Consiglio di Amministrazione) 21

I livelli di coinvolgimento Hub 21 prevede, come anticipato nelle riunioni intermedie, più livelli di coinvolgimento degli stakeholder: a) partecipazione diretta alla società di gestione del Polo ed apporto/conferimento di capitali (vista in precedenza) b) rapporti di partenariato: • sostenitori: cofinanziamento di borse di studio, dottorati, sponsorizzazioni, ecc. • clienti/fruitori: partecipazione a progetti e contratti di ricerca, progetti di innovazione, spin off e start up, ecc. • partner tecnico-scientifici: messa a disposizione di laboratori e dotazioni, reti, know how, accreditamenti e competenze, servizi, ecc. • partner logistici: messa a disposizione di strutture, sedi e servizi annessi. 22

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Lo start up Il progetto Hub 21 è in grado di essere avviato in pochi mesi, in virtù di una serie di opportunità e soluzioni, già esplorate. La “cantierabilità” del progetto poggia in particolare su: a) disponibilità di spazi ed immobili fruibili all’interno dell’area b) fruibilità di immobili, strutture e laboratori all’esterno dell’area c) iniziative e strumenti di supporto di prossima operatività (acceleratore d’impresa, fondo rotativo, altre opportunità). 24

La sistemazione logistica Le strutture dovranno essere adeguate ad ospitare start-up innovative, laboratori, eventi e attività formative ed a fornire i servizi di supporto, in un ambiente confortevole, dinamico e stimolante. Il modello operativo “a rete” consentirà di fruire anche di strutture non collocate in prossimità dell’area Ascoli 21, attraverso rapporti di collaborazione e convenzioni. Questo consentirà al Polo di allargare la propria offerta di strumentazione a disposizione delle società clienti. Come base operativa di Hub 21, oltre a Villa Tofani, di proprietà della Provincia di Ascoli Piceno, quale possibile “sede del centro per l'insediamento e l'incubazione di imprese” (PIT Fesr 2007 -2013), sono stati individuati alcuni spazi all’interno dell’area Carbon. 25

La sistemazione logistica In particolare, la ex mensa risponde potenzialmente ai requisiti di Hub 21. 26

La sistemazione logistica La prima attività di scouting sul territorio di riferimento ha consentito di verificare la fruibilità di asset materiali (capannoni, laboratori, aule didattiche, ecc. ), oltre che immateriali (know how, accreditamenti e certificazioni, reti di relazioni, ecc. ) che possono essere messi a disposizione del progetto Hub 21 su entrambi i livelli di partecipazione previsti: v soci v partner di progetto sulla base di accordi, convenzioni, ecc. 27

L’acceleratore di imprese Con la DGR 1200/2012 la Regione Marche ha approvato il protocollo d'intesa con la Provincia di Ascoli Piceno per la realizzazione di un progetto-pilota biennale (2013/2014 e 2014/2015) di acceleratore d’impresa a supporto del progetto Ascoli 21, mettendo a disposizione risorse finanziare. Il progetto pilota – di prossimo avvio - è finalizzato alla creazione di start up innovative. 28

L’acceleratore di imprese Sound startups, con un business plan sostenibile Innovator s: ricercato ri, tecnici, designer, s tartupper, ecc… Start Up Accelerator urante la d s A B : M nagers in a m Managers id m , ternship summer in transizione Team completi con skills tecniche e di business Global networks di investitori e imprenditori Cosa offre innovators Basi di General Management managers (part-time) 2 nd modulo Costruzione del team (part-time) 3 rd modulo Finalizzare il business plan e attrarre investitori Pitch Day 1 stmodulo (full-time) 29

Il fondo rotativo – € 3/5 M La struttura legale di questo veicolo è quella della holding di investimento, lasciando la possibilità di re-investire i proventi finanziari, sviluppando di fatto un fondo rotativo. Il fondo rotativo dovrà in una prima fase offrire borse di studio a giovani imprenditori per la partecipazione al percorso di accelerazione, questo consentirà di approfondire le analisi e valutazioni delle iniziative in modo da selezionare quelle più promettenti in cui poter effettuare un investimento seed. Il fondo rotativo investirà fino ad un massimo di 200 k. Eu per ciascuna impresa (accelerazione + investimento seed). A tal riguardo, sono già stati avviati colloqui con istituzioni locali per definire la fattibilità del progetto. 30

Il fondo rotativo – € 3/5 M Contratti standard e costi di gestione contentuti Processo trasparente di review Tempistiche standard Deal Flow Selezione • opportunità locali • nuovi insediamenti • first screening su check list predefinite • incontri con imprese Piattaforma web based per gestione deal flow Investimento • solo newco (no costi DD) • fino a 200 k (40%) I proventi sono usati per nuovi investimenti Exit • put & call a tre anni • reinvestimento • altra uscita Partner Locali 31

Altre opportunità La normativa a livello regionale (Marche/Abruzzo), nazionale e comunitaria mette a disposizione degli strumenti che possono facilitare lo start up di Hub 21, abbassandone il break even point e/o potenziandone la capacità attrattiva. Tali strumenti rappresentano pertanto importanti opportunità da monitorare e sfruttare. Riportiamo di seguito delle schede di sintesi relative ad alcuni di essi. 32

Altre opportunità Opportunità “Incubatori Certificati” e “start up innovative” Livello di operatività La Legge istitutiva, la n. 221/2012, art. da 25 a 32, è in vigore. Manca un’apposito decreto del Mi. SE che stabilisca e chiarisca le modalità applicative. Impatto atteso per Hub 21 Diretto: Sgravi fiscali e facilitazioni per la società, una volta in possesso dei requisiti di “incubatore certificato” Indiretto: Benefici per le start up ospitate Stato dell’arte Necessitano almeno 12 -24 mesi di attività per poter dimostrare il possesso dei requisiti di incubatore certificabile. 33

Altre opportunità Opportunità Il Distretto Culturale Evoluto (DCE) Livello di operatività La Regione Marche con L. R. 4/10 – DGR 1753/12 ha istituito il DCE, mentre un recentissimo Decreto (11 febbraio 2013) ha pubblicato l’avviso per la presentazione dei progetti (di importo non superiore a 750 k€), scadente a maggio p. v. Impatto atteso per Hub 21 può rappresentare la piattaforma scientifica e tecnologica di supporto al DCE che vede nella “filiera della conoscenza” una fondamentale leva strategica Stato dell’arte Sono già in fase avanzata rapporti con i promotori di un progetto per il Piceno. 34

Altre opportunità Opportunità I Poli di Innovazione abruzzesi Livello di operatività La Regione Abruzzo ha già riconosciuto e finanziato una prima tornata di “Poli”, assegnando risorse per lo start up, nonché – per le imprese ricadenti nei Poli - per servizi innovativi e progetti di ricerca e sviluppo. In approvazione una seconda tornata di “Poli” Impatto atteso per Hub 21 può rappresentare per i poli, che rappresentano aggregazioni tra attori diversi (imprese produttrici, di servizi, Università, Centri di Ricerca, ecc. ), un partner strategico per la realizzazione di progetti di portata interregionale, nazionale, comunitaria Stato dell’arte Sono in essere contatti con due Poli molto importanti (ICT, Farmaceutico) interessati ad una partnership 35

Altre opportunità Opportunità Iniziative diverse a supporto dello start up di imprese innovative (Start. Up Start. Hope, Prestito d’Onore Piceno, Yes Start Up) Livello di operatività Pubblicato il 15. 2 il bando “Start. Up Start. Hope”, fondo rotativo gestito dalla Finanziaria Regionale abruzzese, che, attraverso una dotazione finanziaria di 9 milioni di euro, parteciperà al capitale sociale delle imprese. Di prossima pubblicazione l’Avviso per il Prestito d’Onore Piceno e quello della Regione Marche. Operativo il progetto Yes Start Up promosso dai Giovani Imprenditori di Confindustria Ascoli Piceno. Impatto atteso per Hub 21 Incremento delle capacità attrattiva rispetto alle Start Up Tecnologiche ed innovative Stato dell’arte Sono in essere rapporti per valutare possibili percorsi in collaborazione 36

Il fabbisogno finanziario Di seguito viene presentato schematicamente il fabbisogno di Hub 21 nella sua fase di avvio. In particolare la società di gestione dovrà sostenere investimenti per ristrutturare e allestire l’immobile già individuato, e per un primo allestimento dei laboratori sulle aree tematiche individuate. La disponibilità accertata di strutture e laboratori consentirà di ottimizzare l’investimento iniziale. Pur in una logica di efficienza, flessibilità e di contenimento dei costi, per assicurare lo start up ed i servizi previsti la società sosterrà sin dall’inizio costi fissi per stipendi e spese generali/amministrative stimabili in circa Euro 300 k/anno. Pertanto si stima un fabbisogno finanziario per lo start up di circa Euro 1 -1, 5 M. 37

Il fabbisogno finanziario Investimento immobiliare Allestimento struttura Volumi Costi Note 600 mq Euro 300 k Il costo tiene conto della ristrutturazione per un costo unitario di Euro 500/mq Euro 180 k Il costo tiene conto dell’allestimento in termini di arredamento primario di uffici e sale Design = Euro 120 k Automazione = Euro 70 k Tiene conto delle strumentazioni per le attività di ricerca. Euro 670 K Tra i costi non sono considerati, oneri di progettazione e direzione lavori 600 mq Primo allestimento laboratori Totale Investimenti 600 mq 38

Il fabbisogno finanziario La sostenibilità del piano finanziario poggia sulle seguenti basi: Impieghi Fonti Investimenti iniziali Capitale sociale Capitale di debito Apporti/conferimenti di soci/partner Costi fissi di gestione Ricavi dai servizi (a progetto, success fee, quote annuali, ecc. ) Finanziamento pubblico su progetti Costi variabili di gestione (progetti) Ricavi dai servizi (idem c. s. ) Finanziamento pubblico su progetti 39