Fondements des organisations CHAPITRE 3 Les approches politiques

Fondements des organisations CHAPITRE 3 : Les approches politiques : l’analyse stratégique et systémique

Plan du Chapitre � 3. 1. Auteurs principaux et mise en perspective de l’analyse stratégique et systémique � 3. 2. L’enquête de Crozier à la Seita � 3. 3. Les concepts fondamentaux � 3. 4. Repères méthodologiques : l’analyse d’une organisation selon la perspective stratégique et systémique � 3. 5. Le prolongement de Sainsaulieu : les modèles de construction identitaire par le travail et par les relations de pouvoir

3. 1. Auteurs et mise en perspective de l’analyse stratégique et systémique • Michel Crozier �Fondateur du centre de sociologie des organisations (CSO) en 1963 � Erhard Friedberg � Directeur du CSO et directeur de recherche au CNRS Þ Co-Publication principale : L'Acteur et le Système (en collaboration avec Erhard Friedberg), Paris, Le Seuil, 1977, (Actors and Systems)

3. 1. Auteurs et mise en perspective de l’analyse stratégique et systémique �Définition de l’analyse stratégique et systémique �Branche de la sociologie des organisations qui étudie comment les acteurs construisent et coordonnent des activités organisées �Point de départ (constat) : Le jeu des acteurs n’est pas déterminé par la cohérence du système dans lequel ils s’insèrent ÞCadre de lecture et de compréhension des fonctionnements réels des organisations ÞLes organisations sont des construits sociaux

3. 1. Auteurs et mise en perspective de l’analyse stratégique et systémique ACTEURS (contraints et « libérés » par l’organisation et ses règles) Contraintes et limites => espace de jeu Individualisme méthodologique ORGANISATION (résultante des actions des individus)

3. 2. L’enquête de Crozier à la Seita �Enquête à l’origine du modèle de l’analyse stratégique et systémique Þ Renouvellement de la pensée sur les organisations �Enquête dans les années 1950, présentée dans Le Phénomène Bureaucratique (1963), reprise dans L’acteur et le système. � Plusieurs établissements de la Seita � Un même organigramme (cf schéma 1) et une même réglementation existaient dans chacun des établissements � Entretiens et questionnaires auprès des trois catégories d’acteurs (base schéma 2) : chefs d’atelier, ouvrières de production et ouvriers d’entretien �Présentation synthétique de l’enquête => introduction des concepts détaillés dans le point 3. 3. �Présentation de l’enquête en trois schémas (cf. chapitre 5 M. Foudriat) � Le fonctionnement formel des ateliers de production

Le fonctionnement formel

Le fonctionnement informel

Interprétation des relations

Synthèse �Analyse de l’ensemble des paradoxes : �Reconstitution du jeu entre les trois types d’acteurs ÞFondements de l’analyse stratégique et systémique �Raisonnements analogues => jeu entre les chefs d’atelier et les ouvriers d’entretien ÞL’interprétation psychologique est impossible ÞInterprétation en termes de relations de pouvoir ÞC’est la structure réelle du jeu

3. 3. Les concepts fondamentaux du schéma analytique �L’Acteur et le Système = �L’Analyse stratégique par du constat de base que les individus ne se comporte pas simplement en fonction de leur positionnement dans le fonctionnement formel �Leurs conduits sont en partie « inventées » par eux- mêmes => notion d’agents libres ayant leurs propres buts : �Les comportements des acteurs ne peuvent pas s’expliquer avec une lecture psychologique => rapports de pouvoir et de jeux stratégiques

3. 3. Les concepts fondamentaux du schéma analytique ÞConcepts fondamentaux de l’analyse stratégique et systémique �A) La notion de rationalité limitée (hypothèse de base) �B) Le pouvoir et les sources du pouvoir �C) Les stratégies �D) Les zones d’incertitude �E) Le système d’action concret

A. La notion de rationalité limitée � Postulat : les comportements des agents sont toujours rationnels MAIS il ne s’agit pas de rationalité absolue. La rationalité est limitée au sens d’Herbert SIMON (1963). � Rationalité : La rationalité est le principe qui consiste à recher la réalisation d’un objectif (exemple : maximisation du profit) en utilisant au mieux les moyens dont on dispose (information, ressources…). � Rationalité absolue : La rationalité substantive (ou totale) suppose une connaissance de tous les choix possibles pour l’agent, une connaissance parfaite des conséquences de ces choix, la capacité à les calculer dans un univers certain où l’information est totale, instantanée et gratuite. Ainsi, l’agent est conçu comme une pure abstraction. Þ Il existe une solution optimale étant données les contraintes dans lesquelles acteurs agissent � Rationalité limitée : � Simon défend une théorie descriptive de la décision. � Limites informationnelles � Limites des capacités de calcul des agents � La nature conjecturale et collective de la prise de décision

A. La notion de rationalité limitée Þ Rationalité dite procédurale � Deux distinctions fondamentales entre rationalité substantive (RS) et la rationalité procédurale (RP) : � RP porte sur les procédures de décision, RS sur résultats de la décision ; � RP ne considère pas les objectifs et les moyens comme donnés mais comme objet de recherche. Þ La notion de statisfacing (satisfaction) se substitue à celle d’optimalité � La procédure peut se décrire en deux étapes : � Exploration séquentielle � Révision du niveau d’aspiration Þ Comme l’enjeu de chaque agent est de rendre cohérente SA « représentation du monde » avec SES normes d’acceptabilité, et comme il n’est pas tout seul, les conflits d’intérêts sont inéluctables. Þ Le « fonctionnement optimal » n’existe pas dans la réalité

A. La notion de rationalité limitée � Au niveau de l’organisation : � Le fonctionnement de l’organisation est l’un des fonctionnements possibles � Notion de rationalités multiples : Þ Les individus ou groupes d’individus poursuivent des buts qui leurs propres et donc, l’organisation est traversée par cette multiplicité de buts Þ Conflit et négociation Þ APPROCHE POLITIQUE DE L’ORGANISATION

A. La notion de rationalité limitée Þ Question : qu’en est-il de l’unité de l’organisation face à cette multiplicité? �On anticipe sur la notion de Système d’action : �L’organisation est confrontée à un double problème : � Réaliser les objectifs de l’organisation � Faire en sorte que les acteurs participent à cette réalisation (conflit possible avec les intérêts propres) Þ Toute organisation a besoin de la participation de ses membres Þ Cette participation est toujours négociée

B. Pouvoir et sources du pouvoir �Pouvoir : notion centrale pour l’analyse stratégique et systémique �Définition du pouvoir : « Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A » �Attention : le pouvoir est une relation, ce n’est pas un attribut

B. Pouvoir et sources du pouvoir �Relation de pouvoir : relations de négociations, d’arrangements, de marchandage �Relation asymétrique : les ressources de chacun ne sont pas toutes pertinentes au même degré pour maîtriser les zones d’incertitude. �Dimension de réciprocité (marchandage) à ajouter à la première définition : � « La capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables »

B. Pouvoir et sources du pouvoir �Crozier identifie quatre sources de pouvoir pour les acteurs : �Première source : la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable (les ouvriers d’entretien) �Deuxième source : la maîtrise des relations avec les « environnements » pertinents pour l’organisation

B. Pouvoir et sources du pouvoir �Troisième source : la maîtrise de l’information �Quatrième source : la connaissance et utilisation des règles organisationnelles � Un simple bilan « objectif » des ressources (atouts et handicaps) ne permettrait pas de comprendre la structuration réelle des échanges => notion de stratégie : les perceptions stratégiques des acteurs sont bien plus importantes pour l’analyse des jeux entre acteurs que la définition (extérieure) de ressources sorties du cadre de l’échange.

C. Les stratégies SUPERIEUR Contraint à agir Stratégie de connaissance des enjeux des supérieurs Demandes en contrepartie = pression INFERIEUR Exécute comme il veut TACHE

C. Les stratégies � Pour l’analyse stratégique et systémique, la notion d stratégie renvoie à une conception de l’individu au travail �OST : individu passif, répondant de façon prévisible aux prescriptions de l’organisation. �Analyse stratégique et systémique : l’individu reste partiellement libre et il agit en fonction d’intérêts qui ne se superposent pas aux objectifs de son poste définis par le contexte organisationnel Þ Ces intérêts définissent les buts propres de l’individu Þ Prise en compte des interactions

C. Les stratégies � L’action est stratégique : �Ne signifie pas que les stratégies engagées par les acteurs sont nécessairement gagnantes �Signifie d’abord qu’aucun individu n’accepte d’être passif par rapport aux événements : le comportement d’un agent « pourra et devra s’analyser comme l’expression d’une stratégie rationnelle visant à utiliser son pouvoir au mieux pour accroître ses ‘gains, à travers sa participation à l’organisation. En d’autres termes, l’acteur tentera à tout instant de mettre à profit sa marge de liberté pour négocier sa ‘participation’, en s’efforçant de ‘manipuler’ ses partenaires et l’organisation dans son ensemble de telle sorte que cette ‘participation’ soit ‘payante pour lui »

C. Les stratégies �Concept de stratégie indissociable de celui d’enjeu : �Hypothèses de comportements = inférées à partir de l’observation de régularités au niveau du comportement des acteurs �Au-delà de la singularité, homogénéité des comportements ÞLa logique des acteurs �Pour l’analyse stratégique et systémique, les comportements ont toujours un sens

D. Les zones d’incertitude � Dans les organisations, les règles formelles sont supposées prévoir les réponses opérationnelles à des problèmes qui ont été anticipés et prescrire les comportements pour atteindre l’objectif final, la production d’un bien ou d’un service. � Or, tous les problèmes ne sont pas prévisibles, les règles sont incomplètes Þ Création de zones d’incertitude Þ Ces zones = espaces de liberté pour les acteurs dont ils cherchent à tirer profit

D. Les zones d’incertitude � Ce sont dans ces zones d’incertitude que se déploient les jeux stratégiques � Les acteurs essaient d’y imposer une nouvelle règle qui les avantagera � Les acteurs cherchent à contrôler ces zones autour desquelles se développent les relations de pouvoir � Imprécision ou absence des règles dans ces zones => problèmes de coordination => les réponses seront toujours le résultat des arrangements trouvés par les acteurs

E. Le système d’action concret � Définition �Un système d'action concret (SAC) est un ensemble de jeux structurés et d’ajustements permanents entre des acteurs interdépendants, dont les intérêts peuvent être divergents voire contradictoires. Ces acteurs forment un ensemble où se développent des stratégies particulières et ce système est régit par des relations liées aux contraintes changeantes de l’environnement. � Fonctionnement réel de l’organisation = le produit des arrangements entre tous les acteurs. Þ Règle du jeu �La règle qui régit la coopération entre les acteurs = � Un construit qui définit la nature des marchandages acceptables par les acteurs � Est apprise et intériorisée par les acteurs lors de multiples

E. Le système d’action concret ÞLa coopération n’est pas la résultante d’un « ordre naturel » ou d’une « démarche rationnelle » (OST) ÞLa coopération traduit toujours la règle du jeu inventée à un moment donné des jeux entre les acteurs ÞLa règle du jeu intègre les comportements individuels et rend possible, pour l’organisation, l’atteinte de ses objectifs (même si le résultat peut différer de celui prescrit par le système formel)

3. 4. Repères méthodologiques : l’analyse d’une organisation selon la perspective stratégique et systémique � Objectif de l’étude d’une organisation selon la perspective stratégique et systémique �Compréhension des comportements observés en découvrant quelles relations de pouvoir se sont tissés entre les différents acteurs de l’organisation �Mise au jour du Système d’Action Concret : découvrir les vrais gouvernements et les vrais contraintes Þ Importance du recueil de données : entretiens semi-directifs Þ L’observation des comportements et des interactions est un préalable Þ Nécessité de données complémentaires sur le contexte organisationnel Raisonnement systémique et raisonnement stratégique : deux logiques complémentaires B) La démarche de l’analyse C) Le recueil des données D) Les limites de l’analyse A)

A. Raisonnement systémique et raisonnement stratégique : deux logiques complémentaires RAISONNEMENT STRATEGIQUE BUT Découvrir le système dont les contraintes expliquent les apparentes irrationalités du comportement de l’acteur. Inductive RAISONNEMENT SYSTEMIQUE Retrouver avec l’acteur la dimension contingente, arbitraire, non naturelle de son ordre construit. On réalise un diagnostic du système pour comprendre en quoi et pourquoi dans ce système les comportements sont rationnels. Déductive LOGIQUE Fondée sur un modèle de négociation et de calcul (celui Logique de finalité et de cohérence (on cherche quel ensemble de que peut faire chaque acteur de son intérêt dans la cohérence et de finalités hiérarchisées tend à s’imposer à l’acteur à travers négociation qu‘il doit mener avec ses partenaires). le résultat des jeux auxquels il doit jouer ). Expliquer un effet par une cause, ou par la conjonction de plusieurs causes indépendantes. MODE Elaborer et vérifier des hypothèses de plus en plus générales sur les caractéristiques de l’ensemble à partir Effets et causes sont interdépendants à l’intérieur d’un système dont les des problèmes vécus par les participants. propriétés (mode de gouvernement, type de jeu) permettent de comprendre et de prévoir les résultats que l’on voudrait expliquer.

B. La démarche d’analyse 1. Identifier les problèmes et les enjeux 2. En déduire les acteurs (individus et groupes) pertinents 3. Etudier chaque acteur en détail Ressources stratégiques, handicaps, marges de manœuvre, zones d’incertitude, etc. Important = prendre en compte SA rationalité ( « se mettre à sa place » : démarche compréhensive au sens de Weber) 4. En déduire les stratégies que les acteurs mettent en œuvre 5. L’interaction entre les stratégies détermine le système d’action concret

B. La démarche d’analyse : la grille d’analyse Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Problème à résoudre Ressources Contraintes Stratégie

C. Le recueil des données � Méthode privilégiée : observation + entretiens semi-directifs Þ Traduction opérationnelle des concepts de stratégie et d’enjeux Þ Règle principale = poser des questions autour de ce qui paraît important du point de vue de l’acteur : incidents, difficultés rencontrées, jugements sur le travail des autres, etc. � La reconstruction de la structure des jeux de pouvoir : Þ Suppose l’identification des problèmes concrets autour desquels se construisent (par interactions) les stratégies et se mettent en place les marchandages et les transactions entre les acteurs � La construction des hypothèses sur les enjeux et les stratégies pour chacun des acteurs suppose de disposer de données sur : � Les arguments concrets que l’acteur utilise pour justifier ses comportements � Les sentiments qu’il exprime sur les autres � Les interactions dans lesquelles il se situe Þ Les hypothèses sont découvertes par déduction et par itération Þ Méthode itérative : rétroaction entre les observations et l’analyse

D. Les limites de l’analyse � Théorie trop abstraite et parfois difficile à mettre en peuvre (surtout dans les grandes entreprises) � Impossibilité de comprendre tous les facteurs humains et environnementaux � Malgré ces limites : apports très important à la théorie des organisations Þ De nombreux prolongements (création du Centre de Sociologie des Organisations) et de nombreuses applications (transformations de l’entreprise, nouvelles formes organisationnelles, risques collectifs, culture, enseignement/recherche, gouvernance, problèmes d’nevironnement, etc. ) Þ Parmi les prolongements : dernier point sur l’approche de R. Sainsaulieu (approche culturelle)

3. 5. Le prolongement de Sainsaulieu : les modèles de construction identitaire par le travail et par les relations de pouvoir �Renaud Sainsaulieu (1935 -2002) �Prolongements des recherches de M. Crozier : �Comment les jeux de pouvoir dans l’organisation sont à l’origine d’un façonnement identitaire par apprentissage culturel �Travail quotidien = interactions constante et interdépendance avec d’autres acteurs �But des interactions = la coopération qui n’est jamais donnée (marchandage, transactions, etc. ) Þ Les interactions, parce qu’elles se répètent, influencent la perception que l’individu a de son identité => véritable processus de façonnement identitaire �Double finalité du processus de façonnement identitaire : � Quête du sens et de la reconnaissance que l’individu poursuit lors des interactions avec d’autres lorsqu’il cher à résoudre les difficultés rencontrées dans le travail

3. 5. Le prolongement de Sainsaulieu : les modèles de construction identitaire par le travail et par les relations de pouvoir � Définition de l’identité pour R. Sainsaulieu : �L’identité « recouvre ce champ des rapports humaisn où le sujet s’efforce d’opérer une synthèse entre les forces internes et les forces externes de son action, entre ce qu’il est pour lui et ce qu’il est pour les autres. S’il y a identité personnellen c’est qu’il y a reconnaissance par les autres, mais celle-ci n’est pas obligatoirement accordée, elle s’inscrit elle-même dans un jeu de forces sociales » . ÞLe sens donné à la relation, le degré de reconnaissance (sérieux, mépris, désinvoluture, etc) sont perçus par l’acteur Þ Apprentissage culturel et identitaire (non conscients) : �L’apprentissage culturel est lié à l’expérience des relations de pouvoir dans l’organisation �L’identité professionnelle est produite par les interactions dans le travail �Expériences et interactions => résultats homologues =>

3. 5. Le prolongement de Sainsaulieu : les modèles de construction identitaire par le travail et par les relations de pouvoir �Les apports de l’analyse stratégique et systémique permettent d’appréhender en quoi toute organisation génère une différenciation des constructions identitaires : �Les ressources stratégiques sont inégalement distribuées (les acteurs ne disposent pas des mêmes atouts pour prendre des risques) �Les jeux de pouvoir contribuent à générer chez les acteurs des représentations de la pertinence de leurs ressources, des opportunités qui s’offrent à eux et des marges de manœuvre qu’ils peuvent avoir ÞLe processus de construction identitaire est très fortement dépendant de la position et de l’histoire dans les jeux des acteurs => le processus est profondément lié à l’organisation à laquelle

3. 5. Le prolongement de Sainsaulieu : les modèles de construction identitaire par le travail et par les relations de pouvoir �Typologie des modèles de construction identitaire �Enquêtes réalisées dans les années 1960 (cf. L’identité au travail, 1977) �Constat: pas de coïncidence entre les conduites des acteurs et les catégories socio professionnelles découlant de la formation professionnelle et scolaire �L’organisation sociale du travail engendre des conséquences au plan des individus et de leur système de personnalité �Confirme l’importance de l’entreprise comme lieu de construction de l’identité � L’entreprise est un lieu de socialisation, au côté de l’école, de la famille, de la communauté, etc. Þ 5 modèles identitaires types, confirmés par nouvelle série d’enquêtes dans les années 1990.

3. 5. Le prolongement de Sainsaulieu : les modèles de construction identitaire par le travail et par les relations de pouvoir � 1 - Le modèle règlementaire (ou modèle du retrait) � Caractérise principalement les ouvriers et les employés dans l’administration et les grandes entreprises privées ou publiques (taylorisme) � L’acteur « en retrait » n’a pas de ressources stratégiques et s’investit peu dans les relations individuelles et collectives � Rapport instrumental au travail (désintérêt pour la tâche et l’entreprise) � La construction identitaire se poursuite en dehors du l’entreprise � 2 - Le modèle communautaire (ou modèle fusionnel) � Souvent ouvriers peu qualifiés � Pas de ressources suffisantes pour accéder à des positions fortes dans les jeux de pouvoir � Solidarité – valorisation du collectif comme protection (sentiment d’appartenance collective, mode communautaire)

3. 5. Le prolongement de Sainsaulieu : les modèles de construction identitaire par le travail et par les relations de pouvoir � 3 - Le modèle professionnel (ou modèle de la négociation) � Acteur occupant un poste dans l’organisation du travail qui lui permet de � � disposer de ressources pertinentes l’amenant à se risquer dans les jeux de pouvoir + capacité d’adaptation aux changements et à différents contextes Ouvriers ou cadres ayant un poste à forte compétence (expertise) Négocie avec les autres et accepte les différences Intérêt pour l’activité exercée, lié à la découverte permanente de nouvelles facettes du métier Déclinaison : modèle professionnel de service public (identification à une mission) � 4 - Modèle de la mobilité (professionnelle) � Autodidacte avec mobilité sociale : l’acteur cherche une promotion sociale � Souvent des cadres et des dirigeants � Relations sur le mode des affinités électives (servent à construire sa trajectoire professionnelle) � Ressources nouvelles <= formation professionnelle � Perte de référence par rapport au groupe � 5 - Modèle entrepreneurial � Mobilisation envers l’entreprise � Fortement investi dans le travail � Engagement intense dans les relations de travail