Firenze 181116 Giunti O S Giunti O S

Firenze, 18/11/16

Giunti O. S.

Giunti O. S. Organizzazioni Speciali, fondata nel 1950 a Firenze, realizza con i suoi clienti soluzioni integrate mettendo a disposizione strumenti, metodologie innovative e knowhow scientifico per la valutazione e lo sviluppo delle competenze professionali e dei talenti. Oggi, come oltre 65 anni fa, lavoriamo con professionalità, passione e affidabilità per realizzare la nostra Vision: “La conoscenza scientifica per il benessere e lo sviluppo delle persone e delle organizzazioni”

Giunti O. S. è leader internazionale nel settore, avendo sviluppato una rete di consociate estere (Bucarest – Santiago del Cile – Guangzhou – Budapest– Istanbul – Kiev – Mosca – Shanghai – Sofia), che, con lo stesso rigore scientifico e la stessa passione della sede italiana, operano in molte realtà internazionali. Dal 2011, Giunti O. S. sviluppa test anche per il mercato cinese. L’azienda è leader europeo nei settori: assessment psicologico, consulenza per le risorse umane, orientamento, formazione e grandi selezioni. Giunti O. S. è membro fondatore di ETPG – European Test Publishers Group, prestigioso network che riunisce le più importanti aziende di settore in Europa, e fa parte dell’ITC – International Testing Commission, l’istituzione competente a livello di associazioni scientifiche internazionali in materia di testing psicologico.

Giunti HDU Human Development Unit

La Divisione Giunti HDU - Human Development Unit” è la struttura di Giunti O. S. dedicata ai progetti di selezione, valutazione, formazione e sviluppo delle Risorse Umane per grandi Organizzazioni Private e Pubbliche. Il nostro approccio si basa su un know how consolidato e scientificamente fondato che poggia le premesse in studi ed esperienze applicative presso aziende ed organizzazioni pubbliche e private, in particolare legate allo specifico contesto italiano oltre che internazionale. Tale approccio risulta essere trasversale, versatile, e strettamente ancorato alle situazioni lavorative e quindi può essere impiegato nelle singole e specifiche realtà organizzative.

I nostri test dedicati all’ambito organizzativo: GPP-I - Gordon Personal Profile-Inventory 16 PF-5 (test di personalità) HPSCS - Health Professions Stress and Coping Scale ACS - Assessment Center System LBQ - Link Burnout Questionnaire ALQ - Agentic Leadership Questionnaire LJI - Leadership Judgement Indicator ASK - Test di Pensiero Inferenziale e Creativo BFA - Big Five Adjectives (test di personalità) M_DOQ 10 - Majer_D'Amato Organizational Questionnaire 10 BFQ-2 - Big Five Questionnaire-2 (test di personalità) CLAVES - Test di valutazione delle abilità intellettive superiori CRT - Critical Reasoning Tests DAT-5 - Differential Aptitude Tests MSCEIT - Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test EQ-i - Emotional Quotient Inventory GAT-2 - General Ability Test GMA - Graduate and Managerial Assessment OCS - Organizational Checkup System OPRA - Organizational and Psychological risk Assessment Org-EIQ - Organizational-Emotional Questionnaire Intelligence OSI - Occupational Stress Indicator PASAT - Poppleton Allen Sales Aptitude Test TOM - Test di Orientamento Motivazionale WIS/SVP - Scala dei Valori Professionali WOMI - Work and Organizational Motivation Inventory

La piattaforma Giunti Testing è il sistema online per la somministrazione a distanza e in presenza di test di valutazione psicologica, l’analisi psicometrica dei dati e la generazione di report individuali e immediatamente utilizzabili. Con un catalogo unico in Italia, Giunti Testing permette di gestire un assessment da qualunque luogo e in qualunque momento. Accanto ai tradizionali benefici in termini di velocità e correttezza delle procedure, disponibilità di profili grafici e rapporti narrativi con lay-out editoriale, comodità e razionalità nell’archiviazione dei dati, si aggiungono: • l’opportunità di gestire somministrazioni a distanza; • lo svincolo da supporti offline; • la possibilità di lavorare da qualsiasi pc, senza obbligo di licenze multiple; • l’eliminazione di qualsiasi procedura d'installazione e la non occupazione della memoria fissa del proprio pc.

Oltre agli strumenti presenti a catalogo, Giunti O. S. vanta una pluriennale esperienza nella costruzione di test ad hoc per la misurazione delle dimensioni di interesse (conoscenze, capacità, caratteristiche personali …). I test vengono validati da un punto di vista psicometrico e standardizzati sulla popolazione di riferimento per i propri fini (selezione, valutazione, …). I test vengono messi a punto attraverso l’applicazione di procedure a forte valenza scientifica in grado di fornire i requisiti tecnici necessari a garantirne le proprietà metodologiche in termini di attendibilità e validità.

Programma dell’incontro

Programma dell’incontro Nel corso dell’incontro andremo ad analizzare le dimensioni personali che hanno un evidente impatto organizzativo, illustrandovi per ciascuna di esse i test commercializzati da Giunti O. S. per poi soffermarci su un test per ciascuna dimensione, che sarà approfondito grazie alla presentazione di un case study. Le dimensioni che andremo ad analizzare sono: §Personalità §Motivazione. §Intelligenza Emotiva. §Leadership.

Personalità

Le cause dei comportamenti organizzativi Tratti di personalità Efficacia personale Autostima Emozioni Inclinazioni motivazionali Capacità competenze comportamento CONTESTO …IL COMPORTAMENTO È PLURIDETERMINATO

Tratto di personalità Particolare tendenza individuale, relativamente stabile e duratura, a reagire a livello comportamentale in un determinato modo. Rappresentano gli aspetti meno modificabili dell’individuo. La personalità è la determinante più stabile e predittiva del comportamento.

Un modello per la descrizione della personalità: il Big Five Su questo modello (Mc. Crae e Costa), riconosciuto a livello internazionale, convergono le 2 principali e differenti tradizioni di ricerca Teoria fattorialista proposto da Hans Eysenck, che identifica le dimensioni caratterizzanti le differenze individuali attraverso analisi statistiche di tipo fattoriale. Teoria lessicografica La teoria della sedimentazione linguistica elaborata da Cattell: questi studi hanno considerato il vocabolario della lingua quotidiana come un serbatoio di descrittori delle differenze individuali Teorie esplicite della Teorie implicite della personalità basate sulle conoscenze accumulate in fase di ricerca scientifica. personalità basate sulle credenze della gente comune.

Il BFQ-2 (Gian Vittorio Caprara, Claudio Barbaranelli, Laura Borgogni, Michele Vecchione) fornisce una valutazione della personalità articolata in cinque dimensioni (i Big Five), in accordo con una tassonomia della personalità ampiamente condivisa nella comunità scientifica. ENERGIA APERTURA MENTALE STABILITÀ EMOTIVA AMICALITÀ COSCIENZIOSITÀ’

Il BFQ-2: caratteristiche Item: 134; 12 item per ogni sottodimensione, scala Lie di 14 item. Dimensioni: 5 dimensioni principali, 10 sottodimensioni; 1 scala Lie con 2 sottodimensioni. Norme: 26754 soggetti (56, 7% maschi; 43, 3% femmine), con un'età compresa tra 14 e 90 anni, di diverse professioni e livelli di istruzione; in situazione non competitiva (n = 14919) e competitiva (n = 11835). (2015) Stimolo: affermazione da rispondere su scala di risposta a 5 punti. Data di pubblicazione: 2007

Il BFQ-2: dimensioni e sottodimensioni ENERGIA Dinamismo AMICALITA’ Cordialità Dominanza Cooperatività COSCIENZIOSITA’ Scrupolosità STABILITA’ EMOTIVA Controllo impulsi emozioni Perseveranza APERTURA MENTALE Apertura cultura Apertura all’esperienza

ENERGIA: dinamismo e dominanza DINAMISMO (Di) Tendenza ad avere comportamenti energici, mostrare attivismo; essere dotati di facilità di parola, avere la capacità di entusiasmarsi a nuovi progetti. Esempi di item “Mi sembra di essere una “Non sono una persona loquace”. persona attiva e vigorosa”. “In ogni discussione non esito ad intervenire per esprimere la mia opinione”.

ENERGIA: dinamismo e dominanza DOMINANZA (Do) Tendenza ad imporsi sugli altri, a far prevalere la propria opinione; desiderio di primeggiare, ricercare la leadership, influenzare le opinioni e i comportamenti altrui. Esempi di item “Generalmente tendo ad impormi piuttosto che accondiscendere” “Sono sempre sicuro di me stesso” “Nelle riunioni non mi preoccupo in modo particolare di attrarre l’attenzione”

AMICALITA’: cooperatività e cordialità COOPERATIVITÀ (Cp) Desiderio di comprendere gli altri; capacità di immedesimarsi e sapersi calare nei panni delle altre persone; comprende la disponibilità a collaborare con gli altri cooperando e mostrando fiducia. Esempi di item “Se necessario non mi tiro indietro dal dare un aiuto a sconosciuti” “So come venire incontro alle esigenze altrui” “Sono convinto che si ottengono risultati migliori cooperando piuttosto che mettendosi in competizione”

AMICALITA’: cooperatività e cordialità CORDIALITÀ (Co) Essere gentili, affabili, fiduciosi nei confronti del prossimo; aperti ai rapporti interpersonali, riuscendo gradevoli agli altri. Esempi di item “Ritengo che in ogni persona ci sia qualcosa di buono” “Generalmente ho fiducia negli altri e nelle loro intenzioni” “Di solito ho un atteggiamento cordiale anche con persone per le quali provo una certa antipatia”

COSCIENZIOSITA’: scrupolosità e perseveranza SCRUPOLOSITÀ (Sc) Essere ordinati, precisi, cauti, attenti ai particolari, affidabili nella cura dei dettagli; organizzati e orientati a seguire un metodo. Esempi di item “Prima di consegnare un lavoro dedico molto tempo alla sua revisione” “Non mi piace fare le cose ragionandoci troppo sopra” “Di solito curo ogni cosa nei minimi particolari”

COSCIENZIOSITA’: scrupolosità e perseveranza PERSEVERANZA (Pe) Persistenza, tenacia nel raggiungimento degli obiettivi, nell’esecuzione dei propri compiti; le persone perseveranti generalmente sono in grado di portare a termine gli impegni assunti. Esempi di item “Porto fino in fondo le decisioni che ho preso” “Quando qualcosa blocca i miei progetti non insisto a perseguirli e ne intraprendo altri” “Insisto nel continuare un lavoro che ho programmato sino a quando non raggiungo il risultato che mi sono prefissato”

STABILITA’ EMOTIVA: controllo emozioni e controllo impulsi CONTROLLO DELLE EMOZIONI (Ce) Caratterizza le persone capaci di dominare le proprie emozioni, che non si lasciano impressionare facilmente, non hanno comportamenti ansiosi, non sono facilmente vulnerabili, non sono suscettibili. Esempi di item "Di solito non mi capita di reagire in maniera esagerata anche a forti emozioni” “Non mi capita spesso di sentirmi teso” “Di solito non cambio umore improvvisamente”

STABILITA’ EMOTIVA: controllo emozioni e controllo impulsi CONTROLLO DEGLI IMPULSI (Ci) È la capacità di evitare gesti incontrollati in situazione di stress; caratterizza le persone che non si arrabbiano facilmente e sanno controllare il proprio comportamento anche in situazioni di emergenza. Esempi di item “Di solito non perdo la calma” “Non è facile che qualcosa o qualcuno mi faccia perdere la pazienza” “Non sono solito reagire alle provocazioni”

APERTURA MENTALE: apertura esperienza e apertura cultura APERTURA ALLA CULTURA (Ac) È il desiderio di tenersi informati su tutto, la volontà di acquisire nuove conoscenze, soprattutto teoriche; caratterizza le persone a cui piace leggere, curiose, che seguono con interesse gli avvenimenti di attualità e che sono sempre aggiornate. Esempi di item “Mi piace tenermi informato anche di argomenti che sono distanti dai miei ambiti di competenza” “Mi piace molto vedere i programmi di informazione culturale e/o scientifica” “Non dedico molto tempo alla lettura”

APERTURA MENTALE: apertura esperienza e apertura cultura APERTURA ALL’ESPERIENZA (Ae) È la capacità di rapportarsi a punti di vista diversi dal proprio; comprende l’interesse per le novità, la curiosità per gli stili di vita, le idee, i valori e le culture diverse dalla propria. Esempi di item “Ogni novità mi affascina” “Cerco sempre di vedere le cose da angolature differenti” “Trovo molto interessante frequentare ambienti con persone di diversa provenienza o stili di vita”

LA SCALA LIE: Lie egoistic e lie moralistic La scala Lie evidenzia la tendenza del candidato a fornire un profilo di sé falsamente positivo o negativo. Prevede due sottoscale: Lie egoistic (“Superuomo”) “Ho sempre risolto immediatamente ogni problema che mi si è presentato” Lie moralistic (“Santo”) “Non ho mai detto una bugia”

SOMMINISTRAZIONE: durante il test Come dare le istruzioni: • sollecitare a rispondere in modo spontaneo e sincero; • ricordare che non ci sono risposte giuste o sbagliate; • raccomandare ai candidati di rispondere a tutti gli item. ATTENZIONE Se mancano più di 15 risposte il test non è valido.

I PROFILI “CRITICI”: come identificarli e come gestirli Le persone a volte possono avere la tendenza a dare, in modo non sempre consapevole, un’immagine di sé più positiva (o negativa), dando risposte socialmente desiderabili. Per questa ragione diventa fondamentale: • Sottolineare che trattandosi di un test di personalità, non esistono risposte giuste o sbagliate ma solamente risposte che meglio ci descrivono. In questo modo la compilazione del test acquista una connotazione meno valutativa, diminuendo la probabilità che il soggetto fornisca un’immagine di sé falsata; • Utilizzare test scientificamente validati che utilizzano una scala LIE per identificare la tendenza ad alterare le risposte.

I PROFILI “CRITICI”: come identificarli e come gestirli • Un profilo critico presenta punteggi molto elevati (superiori a 65 punti T) non solo nella scala Lie ma anche in altre scale del BFQ-2. Se un profilo presenta 3 o più punteggi superiori a 65 punti T in almeno tre scale principali del BFQ-2, o in tre sottodimensioni relative a tre diverse dimensioni principali, oltre al punteggio alto nella scala L, il risultato al test potrebbe essere critico. Definire il report “critico” equivale a dire che i punteggi che la persona ha ottenuto nelle varie dimensioni e sottodimensioni sono sovrastimati rispetto al profilo reale.

Un esempio di profilo critico

I PROFILI “CRITICI”: come leggere la scala LIE • Le sottoscale Lie possono essere utilizzate separatamente o in maniera aggregata. • È consigliabile esaminare il profilo dei soggetti nelle sottoscale prese singolarmente; considerare un unico punteggio nella scala aggregata rischia infatti di compromettere la possibilità di individuare quei soggetti che forniscono risposte distorte utilizzando soprattutto uno dei due meccanismi definiti in precedenza. • Poiché sono possibili diverse interpretazioni di un punteggio elevato nelle sottoscale Lie l’esaminatore deve effettuare analisi supplementari per identificarne la causa reale.

Interpretazione della scala lie e delle relative sottoscale -2 casi a confronto. Ad esempio il soggetto X in questione presenta un punteggio nella norma nella scala Lie. In realtà questo è dato da un punteggio molto alto nella Lie moralistic e da un punteggio decisamente basso nella scala egoistic. Lm Le Lie 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Interpretazione della scala lie e delle relative sottoscale -2 casi a confronto. Il soggetto Y presenta un punteggio nella norma nella scala Lie. In realtà presenta un punteggio molto alto nella Lie egoistic (> 65) che lascia supporre un profilo falsato in senso positivo e un punteggio molto basso nella scala moralistic. Lm Le Lie 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Un esempio di profilo critico La persona molto probabilmente si è presentata in maniera migliorativa rispetto alla realtà. La situazione di somministrazione (colloquio di selezione) può influenzare le risposte del candidato.

Il BFQ-2: ambiti di utilizzo Il BFQ-2 è uno strumento particolarmente utile per attività di valutazione e sviluppo delle risorse umane, grazie al quale possono essere valutate le caratteristiche di personalità secondo la ben nota teoria dei Big Five; fornisce informazioni attendibili per molteplici finalità aziendali: • Valutazione e selezione del personale. • Valutazione e sviluppo del potenziale. • Orientamento. • Career counseling. • Percorsi di coaching.

Personalità e prestazione Numerose ricerche hanno dimostrato che: • La COSCIENZIOSITA’ è risultato un valido predittore del successo nelle organizzazioni produttive a prescindere dall’attività svolta dalla persona, in tutti i gruppi professionali e nei diversi contesti culturali. • La STABILITÀ EMOTIVA risulta essere un predittore del successo organizzativo generalizzabile a diversi contesti e attività. Il polo opposto della stabilità emotiva, il Nevroticismo, è in relazione negativa con la prestazione: l’ansia, l’insicurezza e il nervosismo interferiscono infatti con l’ottimale svolgimento delle attività, indebolendo la capacità di fronteggiare impegni e sforzi

Personalità e prestazione Estroversione, Amicalità e Apertura Mentale sono, invece, dei predittori significativi della prestazione per specifiche attività lavorative. • L’ESTROVERSIONE è importante per le attività che richiedono la continua interazione con altre persone (manager, venditori, . . ). • L’AMICALITÀ è rilevante in tutte quelle attività che richiedono il lavoro in team e in quelle professioni in cui è presente una relazione diadica con altre persone che richiedono l’assistenza o il fornire aiuto (infermieri, operatori sociali o insegnanti). • L’APERTURA MENTALE è centrale nella fase di formazione, in quanto rappresenta un predittore significativo della capacità apprendimento. di

Dai tratti alle competenze: La BFCmap Big Five Proattività * il fattore ENERGIA è suddiviso in due macroaree: PROATTIVITÀ E LEADERSHIP Macroaree Energia* Leadership Amicalità Socialità Coscienziosità Qualità Lavoro Stabilità Emotiva Gestione Emozioni Apertura Mentale Change Management

Perché i big five per la lettura delle competenze? Poiché i comportamenti derivano in parte dalla personalità, è stato scelto il modello dei BIG FIVE. o o o Energia, Amicalità, Coscienziosità, Stabilità Emotiva, Apertura Mentale. Ancorare le competenze ad un modello teorico permette di orientare la scelta dei comportamenti, favorendo una misura più puntuale ed esaustiva. Giunti O. S. ha messo a punto una mappa di competenze di nuova generazione ancorata a tale modello.

Il modello di riferimento La BFCmap parte dalla personalità perché questa costituisce un insieme relativamente stabile di caratteristiche individuali che danno origine agli habitual behaviours, ovvero comportamenti ricorrenti e abituali, che vengono messi in atto dalle persone nei diversi contesti. La teoria dei Big Five (Energia, Amicalita’, Coscienziosita’, Stabilita’ Emotiva, Apertura Mentale) consente una descrizione universale della personalità attraverso le parole che le persone impiegano quotidianamente per comunicare, descrivere e valutare se stesse e gli altri.

La Big Five Competencies Map La BFCmap (Big Five Competencies Map) cerca di integrare la specificità del contesto organizzativo e quindi sta nella tradizione, con il riferimento ad un modello teorico. È una mappa validata… Le competenze si costituiscono in insiemi internamente coerenti e non sovrapposti tra loro. Il dizionario delle competenze BFCmap può essere utilizzato come base di partenza per la messa a punto di modelli di competenze che potranno essere di volta in volta personalizzati per gli specifici ruoli e contesti organizzativi.

Caratteristiche della BFCmap • I comportamenti inclusi nella mappa, ed associati alle diverse competenze, si riferiscono allo svolgimento delle attività lavorative. • Gli indicatori comportamentali scelti per rappresentare ciascuna competenza sono tutti realmente espressione di quella competenza e non di un’altra. • Riduce i margini di errore che portano a scelte sbagliate. • È stata interamente sviluppata e validata in Italia. • È un prodotto innovativo perché concilia l’esigenza delle aziende di avere strumenti ancorati ai comportamenti direttamente osservabili, affidabili e precisi da un punto di vista metodologico.

La validità È necessario VALIDARE I MODELLI DI COMPETENZE per accertarsi che i comportamenti scelti per rappresentare ciascuna competenza siano tutti realmente espressione di quella competenza e non di un’altra. Attraverso l’analisi fattoriale. Una tecnica statistica che permette di: COME? • verificare la similarità tra comportamenti affini (che si accorperanno tutti sullo stesso fattore); • verificare la differenza di tali comportamenti con gli altri, che si accorperanno su un altro fattore.

Come è stata costruita la BFCmap 1. Sono stati preliminarmente analizzati i modelli universali di competenze (Bartram, 2005; Spencer, 1993) e alcuni modelli utilizzati nei processi HR di diverse organizzazioni italiane (Consiglio, Falcone, 2008), esaminandone gli indicatori comportamentali dal punto di vista del contenuto. 2. Gli indicatori comportamentali sono stati raccolti in un’unica scheda. 3. La scheda è stata somministrata ad un gruppo di oltre 900 dipendenti di diverse aziende italiane. 4. Sui dati raccolti sono state effettuate alcune analisi statistiche per l'esame della validità interna e dell'attendibilità.

La struttura della BFCmap: un esempio TRATTO AREA COMPETENZA COMPORTAMENTO a. EFFICIENZA b. INIZIATIVA ENERGIA PROATTIVITA’ c. CAPITALE SOCIALE d. PERSUASIONE Sostiene un elevato carico di lavoro Nel lavoro prende l’iniziativa piuttosto che aspettare indicazioni Partecipa ad eventi rilevanti per il business Influenza il comportamento degli altri

Ambiti di applicazione o Analisi organizzativa: Job Profile. La BFCmap è uno strumento utile per la definizione dei profili professionali, partendo dalla scelta delle competenze più pertinenti relativamente a uno specifico ruolo professionale “job”, vengono poi selezionati gli indicatori comportamentali ritenuti maggiormente rappresentativi della posizione oggetto d’analisi. Grazie ad un percorso di consulenza iniziale, svolto da professionisti esperti di sistemi di valutazione, le job profile possono essere personalizzate sulla base dei valori e delle strategie organizzative, individuando nel pool dei comportamenti quelli più pertinenti rispetto all’attività svolta o eventualmente aggiungendone dei nuovi. Una possibilità nella definizione del profilo è quella di utilizzare la tecnica degli incidenti critici (Flanagan, 1954).

Ambiti di applicazione o. Valutazione della prestazione Le schede di valutazione costruite attraverso la BFCmap sono composte da un variabile di competenze e di relativi indicatori comportamentali; al valutatore è richiesto di indicare la frequenza con la quale il valutato mette in atto ogni specifico indicatore comportamentale su una scala di risposta che va da 1 (Mai) a 7 (Sempre). Attraverso la BFCmap è inoltre possibile creare dei profili ideali di competenze per ciascun ruolo; ciò consente non solo di indicare all’individuo degli standard di eccellenza da raggiungere, ma anche di rendere meno arbitraria la valutazione degli aspetti qualitativi della performance notoriamente di difficile apprezzamento.

Ambiti di applicazione o. Sviluppo e Formazione La BFCmap trova la sua applicazione anche in numerosi processi che vanno dalla valutazione allo sviluppo delle persone; può infatti essere utilizzata non solo per la valutazione capo-collaboratore, ma anche in processi come: la valutazione bottom-up; la valutazione multi-source; processi di feedback a 360°. Inoltre la BFCmap trova la sua applicazione anche in percorsi di coaching e formazione. Sulla base di una valutazione preliminare delle competenze possedute è possibile costruire piani di sviluppo che orientino tali percorsi. Una valutazione preliminare delle competenze consente di ridurre in modo drastico gli sprechi nell’ambito della formazione, indirizzando le persone verso i corsi formativi di cui hanno effettivamente bisogno.

Motivazione

Il WOMI (Giorgi, Majer) è lo strumento per valutare quanto e da cosa una risorsa è motivata a far parte di un’organizzazione, tenendo conto delle variabili di natura intrinseca ed estrinseca. A cosa è riconducibile la spinta a svolgere un compito? Al piacere di farlo? Alla sfida insita nell’obiettivo? O l’azione è dettata esclusivamente da ragioni economiche? Il WOMI risponde a tutte queste domande, fornendo un quadro di ampio respiro in merito alle dinamiche motivazionali che regolano il comportamento lavorativo delle persone, sia del singolo, che del gruppo o delle intere organizzazioni.

Il WOMI: caratteristiche Item: 110. Somministrazione: 10’/25’. Dimensioni: 4 macro-fattori Norme: 4. 477 partecipanti (41% femmine e 59% maschi) di età compresa tra i 18 e 65 anni provenienti da molteplici realtà organizzative pubbliche e private di tutta Italia. Le nuove norme sono differenziate per genere. (2016) Stimolo: Affermazioni riferite a persone già occupate da rispondere su scala Likert a 5 punti (da 1 = “La mia motivazione si riduce molto” a 5 = “La mia motivazione incrementa molto ”). Data di pubblicazione: 2009

Il WOMI: le basi teoriche Teorie della motivazione estrinseca e della motivazione intrinseca (Mc. Clelland, 1961; Roe, Zinovieva, Dienes, Ten Horn, 2000). §Motivazione intrinseca: una forza o spinta che viene dall’interno. Si riferisce al piacere che le persone ricevono dal lavoro in se stesso, al bisogno di fare qualcosa che sia piacevole, stimolante, che trasmetta il senso di sfida. Guida azioni spontanee che danno soddisfazione dal loro stesso svolgimento. §Motivazione estrinseca: proviene dall’esterno (un elogio, un incentivo, un feedback). Si riferisce al piacere che le persone ricevono dal bisogno di stabilità, dalla remunerazione, dalla sicurezza economica.

Il WOMI: le basi teoriche Guadagnare una ricompensa esterna è una spinta ad agire, ma la motivazione durevole e l’energia provengono da una spinta interna. I due tipi di motivazione non sono mutualmente esclusivi, anzi una giusta sinergia tra motivazione intrinseca ed estrinseca rappresenta la miglior via per il successo organizzativo. Il WOMI restituisce punteggi sulle macrodimensioni, sottodimensioni e 2 indici di sintesi: un indice di motivazione estrinseca ed uno di motivazione intrinseca.

Il WOMI: le scale “intrinseche” Competenza. spinta ad aumentare le proprie abilità a svolgere bene i compiti, mantenendo standard e qualità superiore. Bisogno di padronanza delle proprie attività. Si declina in Clima psicologico, Etica, Libertà/Flessibilità, Autorealizzazione/Crescita, Cliente (interno ed esterno). Successo. La riuscita professionale e la carriera sono la spinta principale. Si lega al desiderio di influenzare, attivarsi, essere proattivi. Si declina in Management, Activity, Achievement; Dominanza*.

Il WOMI: le scale “estrinseche” Stabilità. esigenza di garantirsi elementi che tutelano l’integrità fisica della persona. Si declina in Interesse, Sicurezza, Comodità, Ambiente fisico, Equilibrio casa/lavoro. Reward. Motivazione alla ricompensa, persone spinte a lavorare bene da riconoscimenti esterni personali e non. Si declina in Carriera, Status, Remunerazione, Feedback.

Il WOMI: le dimensioni

Il WOMI: le dimensioni

Il WOMI: le dimensioni

Il WOMI: le dimensioni

Il WOMI: ambiti di utilizzo Il WOMI è uno strumento particolarmente utile per attività di valutazione e sviluppo delle risorse umane, grazie al quale può essere misurata la motivazione individuale, di gruppo e organizzativa; fornisce informazioni attendibili per molteplici finalità aziendali: • valutazione e selezione del personale; • valutazione del potenziale; • orientamento; • career counseling; • coaching; • formazione e sviluppo del personale.

BFQ-2 e WOMI: un esempio di utilizzo

Valutazione del potenziale Giunti HDU, insieme al team Risorse Umane dell’azienda cliente, un produttore italiano di veicoli a due ruote a motore e veicoli commerciali, ha messo a punto un progetto di Assessment Manageriale. Il progetto ha previsto l’erogazione di due edizioni di Assessment Center finalizzate alla valutazione del potenziale di venti candidati, in un’ottica di passaggio a Quadro. Partendo da un modello di competenze aziendale, la consulenza HDU ha ridefinito un modello basato su 8 competenze, che sono valutate nel corso dell’AC su una scala di punteggi da 1 a 5 (mezzi punti inclusi).

Valutazione del potenziale L’AC prevede una fase di prework in cui vengono inviate ai partecipanti le credenziali per la somministrazione dei test BFQ 2 e WOMI, e il questionario sull’esperienza professionale da compilare, scannerizzare e inviare via mail alla consulenza prima della giornata d’aula. L a giornata di erogazione dell’AC prevede: • dinamica di gruppo, e compilazione di scheda di autovalutazione a valle; • in-basket, e compilazione di scheda di autovalutazione a valle; • role-playing; • prova di negoziazione; • colloquio motivazionale; • somministrazione del test sulla leadership (ALQ).

Valutazione del potenziale È stato inoltre definito un format report, condiviso con l’azienda cliente, contenente la sintesi del profilo di competenze, un grafico a radar che illustri il livello target atteso delle competenze e il punteggio ottenuto dalla valutazione dell’assessor, un overview delle competenze e del potenziale manageriale, il posizionamento del profilo motivazionale, e una sezione relativa agli indicatori di crescita manageriale. A seguito della consegna dei report, è stata realizzata la restituzione dei feedback in presenza. La durata prevista del colloquio di feedback è di un’ora, e prevede una prima parte di restituzione tra il consulente Giunti HDU e il singolo candidato, e una parte finale con la presenza anche di HR interni.

Intelligenza Emotiva Organizational-Emotional Intelligence Questionnaire (ORG EIQ)

Org-EIQ: I modelli di riferimento “La massima performance avviene quando le caratteristiche psicologiche della persona sono conformi con quelle richieste dal contesto/ambiente lavorativo contextual performance” (Giorgi e Majer, 2009) Quanto sei emotivamente intelligente sul lavoro?

Org-EIQ: l’importanza del setting Gli Autori condividono l’asserzione secondo cui l’intelligenza emotiva è strettamente condizionata nelle sue manifestazioni dal contesto e quindi va misurata e declinata in uno specifico setting. Alcune ricerche (Boyatzis e Sala, 2004) dimostrano che ci sono persone con una elevata intelligenza emotiva in alcuni contesti (ad esempio famiglia, gruppi amicali, associazioni) ma non in altri (ad esempio luogo di lavoro). Si è dunque deciso di ancorare la misurazione del costrutto in oggetto al setting lavorativo per una misura più specifica e meno elusiva.

Org-EIQ e intelligenza emotiva L’intelligenza emotiva risulta fondamentale, non solo al livello individuale, ma anche a livello aggregato, appare una dimensione significativa per il successo organizzativo. L’intelligenza organizzativa risulta infatti: v maggiormente legata alle componenti sociali ed emotive dei singoli membri (approccio socio emotivo) che si formano e si strutturano in relazione al clima e alla cultura di una data organizzazione; v piuttosto che alle capacità cognitive di ottenere informazioni, di innovarsi e di agire efficacemente (approccio cognitivo), o alla capacità di adattamento e di risposta agli stimoli che provengono sia dall’interno dell’organizzazione che dall’esterno (approccio comportamentale).

Org-EIQ e intelligenza emotiva Come a livello individuale chi è dotato di intelligenza emotiva fornisce prestazioni superiori agli altri lavoratori … … analogamente a livello di aggregato aziende che hanno elevata intelligenza emotiva forniranno prestazioni superiori rispetto alle aziende con minori competenze emotive.

Perché utilizzare l’Org-EIQ v Progettato e sviluppato in contesti organizzativi italiani; v Si è dimostrato adeguato in selezione, orientamento e career counseling, formazione, valutazione e sviluppo del personale; v Associato alla contextual performance e alla percezione positiva del clima organizzativo; v Strumento innovativo e presenta potenzialità per il suo utilizzo in attività di diagnosi organizzativa e in valutazione/bilanci delle competenze relazionali nelle organizzazioni; v Accolto con favore da parte dei dipendenti per la sua face validity.

L’Org-EIQ L’intelligenza emotiva nel test Org-EIQ è definita come la capacità di sfruttare le risorse mentali superiori attraverso: 1. La consapevolezza emotiva. 2. La gestione delle emozioni. 3. La capacità di “leggere” l’altro. 4. La gestione efficace delle relazioni interpersonali.

L’Org-EIQ: caratteristiche Item: 99. Somministrazione: 10’/20’. Dimensioni: gli item fanno riferimento a 4 macro-fattori, 12 sottodimensioni e una scala di Impressione Positiva. Il test fornisce anche una misura di quattro facilitatori dell’Intelligenza Emotiva. Norme: 6590 soggetti (4235 in situazione non competitiva e 2355 in situazione competitiva), campione bilanciato per sesso (62% maschi e 38% femmine), soggetti adulti. Stimolo: affermazione da rispondere su scala di risposta a 5 punti (da "molto raramente o mai vero" a "molto spesso o sempre vero"). Data di pubblicazione: 2009

L’Org-EIQ: struttura Consapevolezza e valutazione del Sé Autogestione Competenza sociale Consapevolezza di sé Autocontrollo emotivo Empatia Sicurezza di sé Tenacia Orientamento al Leadership cliente (interno ed esterno) Intrapersonal Adattabilità Consapevolezza Catalizzatore del organizzativa cambiamento Relationship Management Lavoro di gruppo

L’Org-EIQ: struttura L’Org-EIQ è composto anche di una scala di Impressione positiva e fornisce inoltre una misura di quattro facilitatori dell’Intelligenza Emotiva: • Orientamento al risultato. • Life balance. • Tolleranza allo stress. • Umore.

I quattro macrofattori 1. Consapevolezza e valutazione del sè • Indaga quanto le persone sono consapevoli di se stessi, quanto si conoscono e conoscono bene la propria vita sul lavoro, soprattutto quella dei sentimenti (Consapevolezza di sé). • Indaga inoltre la capacità di eseguire un’autovalutazione accurata dei propri limiti e risorse interiori e quindi conduce sia alla percezione del proprio valore e delle proprie capacità, sia a una sana fiducia in se stessi (Sicurezza di sé). • Implica la capacità di riconoscere le proprie emozioni, dando loro un nome, e di conoscere i propri sentimenti e usare questa abilità per guidare i processi decisionali (Intrapersonal).

I quattro macrofattori 2. Autogestione • Corrisponde alla capacità di dominare gli impulsi, controllare i propri umori e i propri sentimenti in modo che, seppure negativi, non riescano ad influenzare la qualità delle prestazioni (Autocontrollo emotivo). • Implica la capacità di essere tenaci nel perseguire il proprio fine senza perdersi d’animo né avvilirsi se qualcosa non va “per il verso giusto” (Tenacia). • Implica uno spirito di innovazione e adattabilità, cioè l’essere aperti a nuove idee e a nuovi approcci, e comprende l’essere flessibili alle richieste di cambiamento poste dalle nuove circostanze (Adattabilità).

I quattro macrofattori 3. Competenza sociale • E’ l’abilità nelle relazioni interpersonali (Empatia). • Consiste nel saper gestire bene le emozioni nelle relazioni e saper leggere accuratamente le situazioni e le reti sociali (Consapevolezza organizzativa), mostrando empatia. • Nell’essere empatici è compresa anche la valorizzazione degli altri, che si manifesta nel credere nelle persone, nel potenziare le loro abilità e nel sostenere la loro autonomia. • Si evidenzia nell’anticipare, riconoscere e soddisfare le esigenze del cliente (Orientamento al cliente interno ed esterno).

I quattro macrofattori 4. Relationship Management • Implica la capacità di saper guidare efficacemente le emozioni altrui. • È a capacità di interagire fluidamente con gli altri e usare queste capacità persuaderli e guidarli (Leadership), per cooperare e lavorare in team (Lavoro di gruppo), per innescare o gestire il cambiamento (Catalizzatore del cambiamento). • Gli individui capaci di prestazioni eccellenti sono bravissimi a inviare segnali emotivi: un’abilità dei potenti comunicatori e dei leader sul lavoro.

I 4 Facilitatori di Intelligenza Emotiva 1. Orientamento al risultato 2. Life Balance 3. Tolleranza allo stress 4. Umore

I Facilitatori di Intelligenza Emotiva: 1. Orientamento al risultato Le decisioni assunte da coloro che possiedono questa caratteristica vengono spesso prese al momento opportuno. Essi risultano concreti, sono dotati di problem solving e al contempo sono accurati nello svolgimento della prestazione lavorativa. Coloro che hanno punteggi bassi rischiano di essere poco accurati e di porre scarsa attenzione alla qualità del loro operato e/o ad avere delle difficoltà nella pronta individuazione di soluzioni ai problemi e nella presa di decisione. Esempio “Cerco sempre di migliorare la mia prestazione lavorativa”

I Facilitatori di Intelligenza Emotiva: 1. Orientamento al risultato Le persone che ottengono punteggi elevati in questa dimensione: • sono orientate al risultato e hanno un elevato impulso a soddisfare i propri obiettivi e i propri standard che risultano di solito molto elevati; • definiscono priorità sul lavoro e prendono le decisioni al momento opportuno; • imparano a migliorare sempre più le proprie prestazioni.

I Facilitatori di Intelligenza Emotiva: 2. Life balance È la capacità di gestire in modo ottimale l’equilibrio tra lavoro-vita privata. Chi ha punteggi alti mette in atto uno stile di vita equilibrato dando il giusto spazio al lavoro e ai propri affetti, riconosce l’importanza del bisogno di rinnovamento e crescita personale e svolge anche attività non legate al proprio lavoro. Coloro che invece ottengono bassi punteggi in questa scala non sempre hanno già trovato un equilibrio fra la propria vita professionale e la vita privata. Esempio “Svolgo attività non legate al mio lavoro almeno una volta alla settimana” (sport, hobby, volontariato o altro)

I Facilitatori di Intelligenza Emotiva: 2. Life balance Le persone con questa caratteristica ben sviluppata: • hanno un buon equilibrio tra impegni e interessi lavorativi e vita familiare e sociale; • riconoscono il bisogno di crescita personale, al di là del lavoro.

I Facilitatori di Intelligenza Emotiva: 3. Tolleranza dello stress La gestione dello stress legato ai compiti lavorativi. Alti punteggi caratterizzano persone abili nella gestione dello stress connesso all’attività lavorativa. Bassi punteggi indicano invece che le persone rischiano di farsi prendere troppo dallo stress connesso allo svolgimento della mansione e dell’attività lavorativa. Esempio “Sento il mio carico di lavoro come troppo pesante”

I Facilitatori di Intelligenza Emotiva: 3. Tolleranza dello stress Le persone con punteggi elevati in questa dimensione: • sanno gestire lo stress organizzativo; • riescono a gestire la propria carriera; • hanno controllo su ciò che gli accade sul lavoro.

I Facilitatori di Intelligenza Emotiva: 4. Umore È la capacità di dimostrare ottimismo e soddisfazione. Le persone con un punteggio elevato in questa scala sono spesso ottimisti, sono soddisfatti di se stessi e della propria vita lavorativa ed hanno generalmente aspettative positive. Coloro che ottengono bassi punteggi in questa scala sono pessimisti, hanno un atteggiamento disfattista e sono segnati dalla mancanza di speranza e da una sensazione di impotenza. L’assenza di speranza paralizza e comporta maggiore stress lavorativo. Esempio “Sul lavoro mi sforzo di vedere il lato positivo delle cose, anche di quelle critiche”

I Facilitatori di Intelligenza Emotiva: 4. Umore Le persone con questa caratteristica presente in grado elevato: • agiscono spinte dalla speranza di successo e non dalla paura di fallimento; • hanno aspettative positive per il proprio futuro e per quello dell’organizzazione in cui operano anche di fronte alle avversità; • sono generalmente soddisfatte di se stesse e della propria vita lavorativa.

Scala di controllo Impressione Positiva Individua uno stile di riposta non veritiero del soggetto rispondente. E’ tesa ad identificare risposte tendenziose dei soggetti che vogliono dare un’impressione eccessivamente positiva di se stessi. Esempio “Non sono mai di cattivo umore”

Interpretazione dei punteggi Per l’interpretazione dei punteggi occorre inoltre considerare la scala Impressione positiva. Tale scala individua i rispondenti che danno una presentazione di loro stessi eccessivamente positiva. I punteggi standardizzati che eccedono il 90° percentile (punteggio standardizzato maggiore di 120) sono indicatori di risposte troppo positive. Bisogna considerare, tuttavia, che elevati punteggi nella scala Impressione positiva potrebbero indicare anche una mancanza di consapevolezza di sé o una eccessiva stima di sé, piuttosto che semplicemente il tentativo di dare un’impressione troppo positiva.

Interpretazione dei punteggi È stato deciso di inserire un “indice di correzione” dei punteggi delle scale di intelligenza organizzativa ed emotiva qualora il soggetto presenti valori molto elevati nella scala Impressione positiva. Le correzioni si applicano a ciascuna scala del questionario, inclusi i facilitatori/correlati. L’indice si applica con punteggi standardizzati maggiori o uguali a 120. La correzione corrisponde, in linea con la letteratura di riferimento, alla sottrazione della deviazione standard dal punteggio grezzo delle scale di intelligenza emotiva ed organizzativa. È possibile infatti ipotizzare che gli individui che hanno fornito un’impressione marcatamente positiva di se stessi abbiano dato, più o meno consapevolmente, risposte particolarmente positive anche agli item dei fattori di intelligenza emotiva e delle scale correlate e pertanto viene applicata una correzione a tali punteggi.

L’Org-EIQ: ambiti di utilizzo L’Org-EIQ fornisce informazioni attendibili per molteplici finalità aziendali: • Selezione del personale con esperienza. • Valutazione del potenziale. • Orientamento e career counselling. • Formazione e sviluppo del personale. • Attività di diagnosi organizzativa.

Org-EIQ: un esempio di utilizzo

Formazione manageriale Giunti HDU, con la direzione commerciale di un importante realtà del settore banche e assicurazioni, ha progettato e realizzato un percorso formativo di preparazione al ruolo di capo, che ha coinvolto 14 partecipanti, in un’edizione articolata in quattro giornate. Il percorso nasce dalla consapevolezza che il management di nuova generazione dovrà dotarsi di una particolare inclinazione ad agire da “attrattore limbico” efficace e sensibile per the human asset, perché non verrà più chiamato a misurarsi con sfide di tipo organizzativo, ma soprattutto con sfide di tipo psicologico.

Formazione manageriale L’azienda cliente ha nelle sue corde questa consapevolezza, sceglie pertanto di supportare, con un percorso di sviluppo ed incremento di competenze, le figure di responsabilità per inspirare in loro l’essere i veri capitani del cambiamento, agendo in modo sinergico, coeso, integrato e focalizzato sugli obiettivi da raggiungere, presidiando l’allineamento coerente tra comportamenti e valori di riferimento. La finalità del progetto é quella di liberare nei soggetti quel “potere” che permetta loro di: • influenzare gli eventi e i collaboratori; • agire con determinazione, autonomia e autorevolezza; • raggiungere un maggior livello di soddisfazione nel lavoro e nella vita.

Formazione manageriale Il modulo si articola sviluppando contemporaneamente e in modo intrecciato, sia il self-empowerment che l’empowerment dei collaboratori. Attraverso un percorso sequenziale di sviluppo della consapevolezza e di acquisizione di tecniche/strumenti di lavoro, ciascuno viene stimolato, da un lato ad una autovalutazione delle risorse, energie e motivazioni di sé in modo da identificare con più incisività gli obiettivi di sviluppo, e dall’ altro si consolida la sua capacità e attitudine a divenire “gestore di persone”, quindi attento a diagnosticarne le capacità, coglierne le motivazioni, tarare opportunamente le modalità di comunicazione e gli stili di influenzamento.

Formazione manageriale Sono state utilizzate delle metodologie attive quali: • attivazioni/esercitazioni • Test ORG EIQ • small techiques • role playing • filmati evocativi per favorire riflessioni, elaborazioni, connessioni • brainstorming

Formazione manageriale Il test ORG EIQ è stato utilizzato come elemento di partenza per favorire la consapevolezza e tracciare piani di miglioramento individuali, in ottica di miglioramento continuo. Il test è stato integrato all’interno della didattica, ed è stato somministrato nel terzo giorno del corso con l’obiettivo di aiutare le persone a diventare maggiormente consapevoli delle loro potenzialità ed esprimerle nel lavoro con un beneficio immediato per se stessi, i colleghi e l’azienda. Grazie ai risultati dei test e alle indicazioni emerse in aula, i nostri docenti hanno proceduto alla restituzione del report individuale durante l’ultimo giorno del corso e alla descrizione analitica dei punti di forza e delle aree di miglioramento individuali. I risultati dei test sono stati comunicati in forma riservata ai singoli partecipanti con un colloquio individuale e solo in forma aggregata all’azienda, che dispone così di un quadro sintetico della situazione analizzata attraverso i test e le attività di aula (report direzionale di fine corso).

Leadership

L’ALQ (Borgogni, Petitta, Dello Russo, Mastrorilli) fornisce informazioni sullo stile di leadership prevalente adottando un modello teorico innovativo, quello della leadership agentica, che nasce da due tradizioni di ricerca: La leadership § § le teorie sul comportamento manageriale. la leadership transazionale e trasformazionale. La teoria social-cognitiva § la Human agency (capacità agentica). La capacità umana di “far accadere le cose”, di influenzare attivamente l’ambiente che lo circonda e di contribuire a causare ciò che gli accade.

L’ALQ L’A. L. Q. (Agentic Leadership Questionnaire) è un test self report che misura: GESTIONE DELLE ATTIVITÀ Manutenzione Sviluppo GESTIONE DEI COLLABORATORI Manutenzione GESTIONE DI SE’ (Autoregolazione, Passione, Etica e Self-enhancement) Sviluppo

L’ALQ: caratteristiche Item: 75. Somministrazione: circa 15’. Dimensioni: due macrodimensioni, ognuna declinata in due sottodimensioni, più una terza macrodimensione composta da quattro sottodimensioni. Destinatari: Manager e altre figure con ruoli di gestione e coordinamento. Norme: 1. 250 soggetti variamente distribuiti per ruolo gerarchico, tasso di scolarità e appartenenza aziendale (2007 -2008). Stimolo: affermazione da rispondere su scala di risposta Likert a 7 punti (da "mai" a "sempre"). Data di pubblicazione: 2009

I quattro stili di leadership TRASFORMAZIONALE: è caratterizzato da un alto orientamento allo sviluppo delle attività e dei collaboratori. È più indicato in contesti caratterizzati da collaboratori autonomi e maturi sul piano delle competenze. COACH: è caratterizzato da un forte orientamento alla crescita dei collaboratori. È attento alle dinamiche interpersonali, alla motivazione e al riconoscimento dei contributi individuali. INNOVATORE: è caratterizzato da un forte orientamento allo sviluppo e al cambiamento delle attività. Esercita una costante pressione verso il cambiamento e dà molto peso alla ricerca di metodi di lavoro sempre nuovi. GESTORE: è caratterizzato da un orientamento prevalente verso la gestione corrente delle attività e dei collaboratori. È poco propenso alle innovazioni e attento alla crescita dei collaboratori.

Stile Trasformazionale Si tratta di uno stile di leadership caratterizzato da un forte orientamento alla crescita sia dei collaboratori che dell’organizzazione. Il leader Trasformazionale si mostra attento alle potenzialità delle persone, alle quali cerca sempre di attribuire il giusto riconoscimento. Dotato di buone capacità di ascolto, sa leggere le situazioni e nei momenti di difficoltà è in grado di fornire il supporto adeguato alle persone con cui collabora.

Stile Coach È uno stile fortemente orientato alla crescita dei collaboratori e, dunque, alle relazioni. Favorisce il lavoro di squadra e la circolazione dell’informazione. Il leader Coach mostra ampia fiducia nei collaboratori, sul cui parere basa le proprie decisioni e ai quali delega ampiamente molteplici attività. È attento all’individualità e alla variabilità interpersonale; cerca, pertanto, di favorire obiettivi lavorativi e percorsi di crescita altamente individualizzati.

Stile Innovatore Questo stile si distingue per un forte orientamento allo sviluppo dell’organizzazione, soprattutto in termini di metodi e processi di lavoro all’avanguardia e innovativi. Il leader Innovatore, pertanto, si mostra molto concentrato sulle attività aziendali. Gli obiettivi professionali e i percorsi di carriera sono pensati e progettati in linea con gli standard di qualità attesi dall’azienda. Il leader Innovatore è dotato di una forte vision strategica, sembra pertanto una persona capace di intercettare le strategie aziendali migliori.

Stile Gestore È uno stile che si caratterizza per un’adeguata gestione delle attività e dei collaboratori. Il leader Gestore appare più propenso a concentrarsi sui processi di lavoro e sugli approcci aziendali consolidati, mostrando una certa difficoltà ad affrontare le situazioni d’emergenza o comunque improvvise. Tende a non promuovere (se non in rari casi) la creatività e l’innovazione, preferendo focalizzarsi sul buon funzionamento dei processi di lavoro già consolidati.

IL REPORT: un esempio Stile di leadership e agenticità Contiene l’espressione grafica e la descrizione dettagliata dello stile di leadership che caratterizza la persona e del suo livello globale di agenticità. In base allo stile di leadership eventualmente emerso il report fornisce anche indicazioni relative all’integrazione individuo-contesto, alla dark side, alla gestione del colloquio di feedback. Attenzione: non tutti i report sono corredati di questa sezione, presente soltanto quando i punteggi della persona valutata rientrano in una delle 20 combinazioni collegate ai quattro stili di leadership: “Trasformazionale”, “Coach”, “Innovatore” e “Gestore”.

IL REPORT: un esempio

IL REPORT: un esempio Nella rappresentazione grafica degli stili di leadership ciascuno stile è rappresentato da un disco, all’interno del quale si trovano dei piccoli cerchi. Ogni cerchietto rappresenta una possibile combinazione di punteggi (alti, medi, bassi) nella Gestione delle attività e dei collaboratori (con orientamento alla Manutenzione o allo Sviluppo), che comunque può essere ricondotta a uno dei quattro stili “prevalenti”. La collocazione dei cerchietti all’interno dei dischi, e in relazione gli uni agli altri, indica la rappresentatività delle combinazioni all’interno di ciascuno stile. Più un cerchietto è vicino al centro del disco in cui è inserito, più esso costituisce una combinazione prototipica dello stile cui appartiene; più un cerchietto si allontana dal centro e si avvicina ad altri dischi, più indica uno stile “di confine” tra due tipologie. Il cerchietto annerito rappresenta lo stile di leadership caratteristico della persona, che è descritto nel report.

IL REPORT: un esempio La corona esterna ai dischi permette di visualizzare graficamente il livello globale di agenticità, qualora presente. Quest’ultimo è legato ai punteggi raggiunti sulle scale Autoregolazione, Passione e Self-enhancement. Se questi sono tutti bassi, la persona è considerata poco agentica; se tutti medi siamo di fronte ad una persona mediamente agentica; se tutti elevati la persona è ritenuta molto agentica. Quando i punteggi delle scale Autoregolazione, Passione e Self enhancement si combinano in modo diverso da quello sopra indicato non è possibile classificare l’individuo come agentico: non comparirà pertanto nessuna indicazione relativa al livello di agenticità.

L’ALQ: ambiti di utilizzo L’ALQ Può essere utilizzato: § nei processi di selezione di ruoli manageriali per coloro che hanno già esperienza di gestione di collaboratori; § nei programmi di valutazione e sviluppo (assessment e development center di figure manageriali); § In corsi di formazione su temi come ad es. lo sviluppo della leadership, la gestione e lo sviluppo dei collaboratori, etc. .

L’ALQ: un esempio di utilizzo

Formazione L’efficacia dei percorsi formativi erogati dalla HDU è spesso potenziata dall’utilizzo integrato dei test, che permettono di far emergere, in autovalutazione, le caratteristiche personali relative, ad esempio, agli stili di leadership, alla motivazione e all’intelligenza emotiva, personalità. Le attività d’aula divengono così “occhiali” che permettono ai partecipanti di vedersi in modo diverso e acquisire proattivamente maggiore consapevolezza di sé. Il progetto realizzato per una delle principali case automobilistiche italiane, progettato ed erogato dai consulenti HDU, rappresenta un perfetto esempio di applicazione dei test Giunti O. S. alla formazione. Il test è stato utilizzato nella fase progettuale per verificare lo stile di leadership dei manager e per progettare, coerentemente ai risultati, l’intero percorso formativo.

Formazione: gli step 1. RILEVAZIONE E ANALISI DEI BISOGNI INDIVIDUALI È stata condotta parallelamente su due livelli: • Organizzativo, attraverso interviste con la Direzione HR del cliente per definire le competenze e gli aspetti della leadership da sviluppare durante l’esperienza formativa. • Individuale, attraverso la somministrazione on-line del test ALQ, il quale ha fornito una descrizione dello stile di leadership prototipico di ogni dei partecipanti, permettendo di: verificare i punti di forza e le aree di miglioramento in relazione al profilo atteso; progettare un percorso basato sui reali bisogni del management.

Formazione: gli step 2. MICRO-PROGETTAZIONE DEI PROGRAMMI FORMATIVI I risultati di questa analisi hanno portato alla progettazione di due percorsi formativi per sviluppare i “manager del futuro” all’interno dell’Azienda: • Gestione del tempo e delle priorità, con l’obiettivo di sviluppare l’abilità di comprendere le esigenze degli interlocutori (clienti, candidati, colleghi, …); gestire le obiezioni; saper comunicare e ascoltare; gestire il proprio tempo e sconfiggere i “ladri di tempo”. • Come esercitare il potere di delega, avente l’obiettivo di consolidare le competenze dei manager rispetto gestione ed alla motivazione delle proprie risorse, sviluppando l’autorevolezza, la capacità di delegare ed una gestione basata sugli obiettivi.

Formazione: gli step 3. EROGAZIONE DEI PERCORSI FORMATIVI Le giornate di aula hanno adottato un approccio esperienziale basato su continue attivazioni ed esercitazioni. Inoltre sono stati realizzati dei colloqui individuali di circa mezz’ora in cui il formatore ha restituito il risultato del test ed aiutato il partecipante a focalizzare le aree sulle quali continuare a lavorare attraverso la stesura di un piano di auto-sviluppo. Il risultato è stato quello di promuovere nelle persone uno stile di leadership più aderente al contesto, potenziando, allo stesso tempo, i tratti personali e le caratteristiche distintive di ognuno dei partecipanti.