Erfolgsfaktoren bei Fusionen und bernahmen im Mittelstand Ergebnisse

Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Übernahmen im Mittelstand Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Februar 2003 Arno Brinkmann

Überblick 1. Mittelstand 2. Untersuchungsmethodik 3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5. Gegenüberstellung der Ergebnisse 6. Zusammenfassung

Der Mittelstand – das Rückgrat der deutschen Wirtschaft · Ökonomische Bedeutung: ca. 60 % des deutschen Wirtschaftsleistung ca. 80 % der Arbeitsplätze ca. 50 % der Investitionen · Besonderheiten: Einheit von Eigentum und Leitung, personenzentrierte/intuitive Führung informelle Organisation, flache Hierarchie Standortgebundenheit, Spezialisten, Nischenanbieter · Aktuelle Lage: Hoher Wettbewerbsdruck, Internatioanlisierung Eigenkapital-Schwäche, Nachfolge-Problematik

Überblick 1. Mittelstand 2. Untersuchungsmethodik 3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5. Gegenüberstellung der Ergebnisse 6. Zusammenfassung

Untersuchungsmethodik Qualitative Forschung: ‚Experten. Gespräche‘ mit elf Unternehmensberatern • Durchführung von ‚Experten-Gesprächen‘: halbstandardisierte Befragung auf Basis eines Fragen-Leitfadens • Übersicht über Ergebnisse in Form einer Auszählung der Häufigkeit bestimmter Antworten zu einer Frage • Kompremierung der Gespräche: Besonders prägnante Antworten werden zitiert, gegenübergestellt und kommentiert. Quantitative Forschung: • Versand von 230 Fragebögen an mittelständische Unternehmen, die zwischen 1996 und 2001 einen Zusammenschluss vollzogen haben. Fragebogen. Untersuchung • Rücklauf von 68 Fragebögen = Rücklaufquote von 29, 6 % • Faktorenanalyse: statistische Identifikation von Einfluss- und Erfolgsgrößen • Regressionsanalyse: statistische Ermittlung von Wirkungszusammenhängen zwischen Einfluss- und Erfolgsgrößen

Untersuchungsmethodik Gegenüber stellung der Ergebnisse der ‚Experten. Gespräche‘ und der Frageboge n. Untersuchu ng Gegenüberstellung qualitativer und quantitativer Erkenntnisse • Prüfung der statistischen Ergebnisse vor dem Hintergrund der qualitativen Beurteilungen • Vergleich der qualitativen und quantitativen Ergebnisse: In welchen Punkten gibt es Übereinstimmungen? Wo sind Abweichungen festzustellen? • Ergänzung beider Untersuchungsmethoden zu realistischem Gesamtbild

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Thesen zum Integrationsmanagement aus Sicht der Berater „beide Partner haben verschiedene Ziele“ „. . . ich muss das Ziel festlegen. “ „. . . Zielkonsequenz, also dass es konkrete Ziele gibt. “ Eine klare Zielformulierung beiden Unternehmen und eine konsequente Zielverwirklichung ist „. . . die Zielfunktion muss ausschlaggebend für den Erfolg des Zusammenschlusses. allen klar sein. “ „die Ausrichtung sauber „. . . zu wenig These 2: kommunizieren“ Kommunikation, und Eine umfangreiche zur Information der Mitarbeiter hat eine entscheidende dann womöglich. Kommunikationsstrategie nur Auswirkung auf das Gelingen des M&A. Abwehrkommunikation. “ These 1: „schnell Klarheit über die „. . . also die Führung „Identifikation der sehr früh und klar Key Player“ plus Personal. “ Von einer zügigen Klärung der zukünftigen Führungsstrukturen und der damit benennen. “ verbundenen Identifikation des Führungspersonals hängen in starkem Maße Fortschritte in der Integration ab. These neue 3: Führungsstruktur „typische These 4: Dinge sind „persönliche Eitelkeiten, Machtkämpfe“ Work Shops. “ Die Einbindung der Mitarbeiter und das Übertragen von Verantwortung bei der Integration führt zu „Einbindung der höheren Erfolgschancen für den Zusammenschluss. Mitarbeiter ist ein „. . . mit den Leuten zentraler Punkt. “ gemeinsam etwas erarbeiten. “

Thesen zum Integrationsmanagement aus Sicht der Berater „Nicht-Bedenken kultureller Unterschiede“ „. . . der Kulturbestandteil, die soft facts spielen eine extreme Rolle. “ These 5: Die Kompatibilität der Unternehmenskulturen ist eine äußerst wichtige Ausgangsbedingung für das Gelingen des Zusammenschlusses. These 6: „aus einem Gesunden und „Wir haben euch Ein Zusammenschluss, der sich aus der wirtschaftlichen Schieflage eines der beiden Unternehmen einem Kranken wird in der übernommen. Wir ergibt, hat schlechtere Aussichten auf Erfolg. Regel kein Gesunder. “ verdienen für euch das Geld. “ These 7: „. . . also zum die Führung Die Umsetzung der Integration über eine Projektorganisation trägt entscheidend Erfolg des „Projektteams, bei. sehr früh und klar Zusammenschlusses Integrationsboard“ benennen. “ These 8: Eine objektive, die tatsächlichen Wertverhältnisse widerspiegelnde Unternehmensbewertung setzt die Grundlage für einen erfolgreichen Zusammenschluss. „. . . einen Wertkorridor „Objektivität, abchecken. “ Einbindung eines „keine saubere Due Dritten“ Diligence“

Integrationsmaßnahmen Relevante Maßnahmen für das Integrationsmanagement aus Beratersicht Anzahl der Nennungen Klare Dominanz der weichen Integrationsfaktoren über harte Integrationsfaktoren

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Faktorenanalyse: Ermittlung der Komponenten des Erfolgsgrößenmodells Einflussfaktoren: Abhängige Erfolgsgrößen: Reduktion der einzelnen Fragen des Fragebogens auf übergeordnete Komponenten Methode: Planung Ziel: Eigenschaften Zwischen welchen Komponenten sollen Wirkungszusammenhängen ermittelt werden? Beweggründe Frage: Ergebnis: Schaubild mit Komponenten z. B. Kostenziele Komm. Umsetzung Faktorenanalyse Wachstumsziele Kostenziele Sonstige Ziele Strategische Planung/ Bewertung Operative Planung Allgemeine Erfolgseinschätzung (Frage 55) ? ? ? Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter Merger of Equals Schlechte wirtschaftliche Verfassung eines der beiden Unternehmen Projektmanagement Problemmanagement Kommunikation Prozess- und Kulturvereinheitlichung

Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen Frage: Wirken die ermittelten Einflusskomponenten tatsächlich auf die ermittelten abhängigen Erfolgskomponenten ein? Ziel: Ermittlung kausaler Wirkungszusammenhänge Methode: Regressionsanalyse Ergebnis: ausgewiesen für die 3 einzelnen abhängigen Erfolgsgrößen 1. Abhängige Erfolgsgröße Ergebnis (I): Allgemeine Erfolgseinschätzung • keine eindeutigen Ergebnisse • zu geringe Standardabweichung: im Ø eine überaus positive allgemeine Erfolgseinschätzung • mögliche Ursache (I): Bias der befragten Geschäftsführer als Verantwortliche für den Zusammenschluss bzgl. ihrer eigenen Leistungen • mögliche Ursache (II): Unternehmen mit erfolgreichem Zusammenschluss eher zur Teilnahme an Fragebogen-Untersuchung bereit Ø mögliche Folge: unrealistische Einschätzung!

Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen 2. Abhängige Erfolgsgröße Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter Ergebnis (II): • Planungs- und Umsetzungsfaktoren am wichtigsten! • negative Folgen von ‚Merger of Equals‘ für Kunden und Mitarbeiter bestätigt! Die tatsächlichen Machtverhältnisse werden verschleiert. • Rolle des Problemmanagements für interne Konflikte und Widerstände wichtig! < 0, 05 korr. r 2 = 61, 5 % • Operative Planung besteht aus ‚Identifikation der Führung‘, ‚Aufbau Unternehmensorganisation‘ und ‚Aktionsund Zeitplan‘ und stellt den einflussreichsten Faktor dar. Reibungsverluste werden im Vorfeld vermieden. • Eine explizite strategische Planung ermöglicht u. U. den Mitarbeitern, die Sinnhaftigkeit des Zusammenschlusses nachzuvollziehen und Verständis dafür zu finden. Schnellerer Fokus auf die Kunden durch Klärung der strategischen Ziele!

Regressionsanalyse: Ermittlung der Wirkungsstärke der Einflussfaktoren auf die abhängigen Erfolgsgrößen 3. Abhängige Erfolgsgröße Prozess- und Kulturvereinheitlichung Ergebnis (III): • Projektmanagement am wichtigsten! • Ziel von Kostenzielen: Synergien! Am besten zu erreichen durch schnelle Angleichung von Prozessen und Vermeidung von Redundanzen • Uneinheitlicher Marktauftritt beeinträchtigt das Wachstum. Wichtig: Wiedergewinnung des Marktfokus < 0, 05 korr. r 2 = 39, 4 % • i. d. R. Priorisierung von Projekten nach der Dringlichkeit der gegenseitigen Abstimmung: dementsprechend gute Ergebnisse • Projektmanagement setzt sich zusammen aus ‚Projektorganisation‘, ‚Koordination durch Lenkungsauschuss‘, ‚Angleichung Vertrieb‘, Angleichung Rechnungswesen‘, ‚Austausch Führungskräfte‘! Das sind genau die Instrumente, um eine Vereinheitlichung zu erreichen.

Zusammenfassung der Ergebnisse der Regressionsanalyse • Untergeordnete Rolle von finanziellen Erfolgsmaßstäben. • Bedeutung der „weichen“ Erfolgsgrößen: ‚Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter‘ und ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ als abhängige Variablen • Für diese beiden Erfolgsgrößen können mit Integrationsmaßnahmen in der Planungs- und Umsetzungsphase (operative Planung, strategische Planung/Bewertung, Problemmanagement und vor allem Projektmanagement) gute Erfolge erzielt werden. • Im einzelnen: Planung Umsetzung Operative Planung Projektmanagement Identifikation der Führung Projektorganisation Aufbau Unternehmensorganisation Koordination durch Lenkungsauschuss Aktions- und Zeitplan Angleichung Vertrieb Angleichung Rechnungswesen Austausch Führungskräfte Strategische Planung/Bewertung Problemmanagement Unternehmensbewertung Zeitverzögerungen Zielplanung Konflikte in der Führungsebene Aufschub unangenehmer Entscheidungen

Überblick 1. Mittelstand 2. Untersuchungsmethodik 3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5. Gegenüberstellung der Ergebnisse 6. Zusammenfassung

Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse Eine Gegenüberstellung der quantitativen und qualitativen Ergebnisse ist nicht ganz einfach, weil - sich die Dimensionen, für die Erfolgswirkungen untersucht wurden, unterscheiden: · qualitative Befragung: allgemeine Erfolgsdimension · quantitative Fragebogen-Studie: Dimensionen ‚Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter‘ und ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ - die formulierten Thesen des qualitativen Teils inhaltlich nicht exakt den Faktoren der statistischen Regression entsprechen. Thesen der qualitativen ‚Experten-Gespräche‘ s. Abschnitt 2 Zielformulierung/-verwirklichung Quantitative Faktoren = Faktor für „Prozess- und Kulturvereinheitlichung“ = Faktor für „Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter“ wird in dem Faktor ‚Strategische Planung/Bewertung‘ repräsentiert, da er auch die ‚Zielplanung‘ einschließt. Eine Überschneidung ist auch für die Faktoren ‚Wachstums- und Kostenziele‘ festzustellen. Kommunikation findet in den quantitativen Ergebnissen – obwohl als eigenständiger Faktor formuliert - keine direkte Entsprechung. Dieser vordergründige Widerspruch wird aber gemindert, da im statistischen Modell der Faktor Kommunikation indirekt über andere Faktoren wirkt, z. B. auf ‚Operative Planung‘ und ‚Projektmanagement‘. Projektorganisation wird als These offenkundig durch die Bedeutung des statistischen Faktors ‚Projektmanagement‘ bestätigt.

Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse. . . weitere Thesen der qualitativen ‚Experten-Gespräche‘ Führung/Stellenbesetzung ist ein klassisches Mittel der operativen Planung. Dies wird durch die Bedeutung des quantitativen Faktors ‚Operative Planung‘ bestätigt, die u. a. die ‚Identifikation der Führung‘ und den ‚Aufbau der Unternehmensorganisation‘ enthält. Die Bedeutung dieser These spiegelt sich auch in dem extrahierten Faktor ‚Projektmanagement‘ wider, der auch den ‚Austausch von Führungskräften‘ zum Inhalt hat. Einbindung der Mitarbeiter entspricht direkt keinem statistischen Faktor. Jedoch ist es u. a. Aufgabe des ‚Problemmanagement‘, ‚Konflikte in der Führungsebene‘ zu vermeiden. Die Einbindung der Mitarbeiter bietet sich als probates Mittel an. Due Diligence ist bei der quantitativen Analyse als ‚Unternehmensbewertung‘ Teil des Faktors ‚Strategische Planung/ Bewertung‘, der sich als in der Regression als signifikant erwiesen hat. Unternehmenskulturen ist kein Einflussfaktor im statistischen Modell, sondern mit ‚Prozess- und Kulturvereinheitlichung‘ eine Erfolgsdimension. Eine Zusammenführung von unterschiedlichen Unternehmenskulturen ist also machbar und nicht von vornherein ausgeschlossen.

Triangulation: Vergleich der quantitativen und qualitativen Ergebnisse Zielformulierung/ -verwirklichung 16 Stellenbesetzung, Kommunikation Führung 14 12 Operative Planung Strategische Planung/Bewertung Einbindung der Mitarbeiter Quantitativ: Höhe des Regressionskoeffizienten 0, 6 Klar-/Offenheit 10 Wachstumsziele 0, 5 0, 4 8 0, 3 6 0, 2 4 0, 1 2 Qualitativ: Anzahl Nennungen durch Berater Kostenziele = Regression „Prozess- und Kulturvereinheitlichung“ = Regression „Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter“ Projektmanagement Problemmanagement Projektmanagement Projektorganisation Due Diligence

Überblick 1. Mittelstand 2. Untersuchungsmethodik 3. Ergebnisse der Befragung von Mittelstandsberatern 4. Ergebnisse der Fragebogen-Studie von Mittelstandsunternehmen nach dem M&A 5. Gegenüberstellung der Ergebnisse 6. Zusammenfassung

Zusammenfassung · Die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Untersuchung decken sich in vielerlei Hinsicht. An manchen Stellen ergänzen sie sich und formen auf diese Weise ein kongruentes Bild zu dem Thema: „Fusionen und Übernahmen bei mittelständischen Unternehmen in Deutschland“ · Besonders Maßnahmen der Zielfestlegung, der Planung und der Umsetzung haben die größten Auswirkungen auf den Integrationserfolg. · Ein Verengung des Integrationserfolges auf finanzielle Kennzahlen wie Umsatz- und Ertragsentwicklung ist nicht sinnvoll. · Die Welt der mittelständischen Unternehmen in Deutschland ist sehr vielfältig. Es gibt nicht den klassischen Mittelständler. · Jede Übernahme bzw. Fusion ist durch eine Reihe spezifischer Merkmale gekennzeichnet, die sowohl aus den beiden Unternehmen resultieren als auch in der Unternehmensumwelt begründet sind. · Erfahrungen aus einem Zusammenschluss können nicht eins zu eins auf einen anderen Zusammenschluss übertragen werden. · Die gewonnen Erkenntnisse stellen eine Checkliste dar, die Aufmerksamkeit auf besonders kritische Punkte im Integrationsmanagement lenkt.

Nähe zur Systemtheorie in den Ausführungen Berater Instrumente des systemtheoretischen Führungsmodells: Vorschläge der Berater • Neu- oder Umbesetzung von Stellen • „klare Rollendefinitionen“, „zur Aufbaustruktur gehören die Köpfe“ • Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter: z. B. Erarbeitung eigener Lösungen • „Zusammenschluss als Chance für die Mitarbeit an dem neuen Konstrukt“, „Betroffene zu Beteiligten machen“ • Beratung von Systemmitgliedern durch externe Experten • „Unternehmensberater als Hebamme“ • Schulung und Weiterbildung • „Einführung von Lerngruppen“ • Work Shops (höhere Selbstkoordination) • „Schaffung eines institutionalisierten Erfahrungsaustausches“