Donner un sens au travail Penser autrement faire

Donner un sens au travail Penser autrement, faire autrement

Thématiques L’approche socio-technique et la qualité de vie au travail Du centre vers la périphérie Grandeurs et misères de la démocratisation de l’organisation Les pratiques de QVT: l’organisation du travail, les pratiques de participation, les conditions de travail et l’équilibre travail/vie privée

L’approche sociotechnique Optimisation conjointe des systèmes techniques et sociaux Efficacité organisationnelle Personnes : potentiel à développer Tâches : groupement optimal des tâches, travail en équipe Compétences : complexes Contrôles internes : autorégulations multiples Système participatif (démocratique) Valorisation de la coopération et de la gestion des conflits Engagement, sentiment d ’efficacité et d ’accomplissement

Un travail qui a du sens selon l’approche socio-technique Conditions de l’emploi Un salaire juste et équitable L’assurance de l’emploi Des avantages convenables La sécurité L’équité La santé Le travail lui-même De la variété et du défi (résolution de problèmes) Des occasions d’apprentissage (développement personnel) De l’autonomie (la possibilité d’exercer son jugement) De la reconnaissance et du support (l’affiliation) Une contribution sociale qui fait du sens (le sentiment d’utilité) Un futur désirable (l’espérance)

Le sens du travail Utilité du travail Efficacité personnelle Éthique au travail Développement des compétences Plaisir de l’accomplissement Qualité des relations Autonomie Reconnaissance

Par où commencer ? Du centre vers la périphérie

Mener le projet de réorganisation Concertation Information Formation Support

Réduction des effets négatifs des transformations Cadres supérieurs n Convergence des perceptions, acceptation de l ’incertitude et volonté d ’expérimenter Cadres intermédiaires n Éthique des réorganisations et des mesures de replacement; support aux «survivants» Employés n Soutien offert aux employés et renforcement de leurs compétences

Grandeurs et misères… On sait déjà tout ça! C’est juste ça! Y a rien là! C’est trop compliqué! Faut s’fier aux procédures! C’est la faute de… C’est sûr! Ça toujours été comme ça!

Des préoccupations

Pratiques de la QVT Enrichissement du travail Participation aux décisions Amélioration des conditions de travail Rétablissement de l’équilibre entre le travail et la vie privée

Les défis que pose la réorganisation du travail Actualiser les mentalités : 2003! Restauration de la dignité humaine Réappropriation de l’autonomie Acceptation des différences, des dissidences, et des conflits : c’est la source du changement! Élargissement de la conscience : de l’individualisme matérialiste à l’interdépendance écologique Approfondissement de la conscience : humilité et fragilité

Réorganiser le travail… Si on veut faire un changement dans l’organisation du travail, alors les politiques organisationnelles doivent être sérieusement examinées et modifiées en conséquence. Le changement organisationnel exigera l’investissement de ressources : du temps pour en parler, du temps de formation, du temps pour voir comment les autres ont fait, du temps pour s’évaluer et s’ajuster, etc.

Réorganiser le travail. . . (suite) Les gains de productivité doivent être attendus lorsque les équipes de travail sont opérationnelles et lorsque les membres qui en font partie maîtrisent les compétences requises; cela va demander du temps et de la patience.

Réorganiser le travail… Il faudra mettre en place un système d’informations efficace pour permettre à chacun de suivre la progression des activités et d’ajuster sa performance en conséquence. Il faudra que ce système d’informations incorpore des indicateurs non-financiers de performance tels que taux d’accident, taux d’absentéisme, nombre de griefs, indices de qualité, réduction du gaspillage, impacts environnementaux, etc.

Dimensions de l ’E. O. Pérennité de l’organisation Valeur du personnel Arène politique Légitimité de l’organisation Efficience des processus

Réorganiser le travail. . . (suite) Il faut promouvoir, non seulement dans les discours, mais aussi et surtout dans les gestes, l’autonomie et la coopération : n n n en développant les compétences des employés en tenant informés les employés en stimulant leur engagement au travail (ceci implique qu’on cultive la confiance dans les relations professionnelles. . . )

Attention! Nuance! Réorganiser le travail ne signifie pas nécessairement réduire le travail (voire le détruire!) mais plutôt faire les choses autrement! (et mieux qu’avant. . . )

Précautions à prendre Existence d ’une culture de gestion favorable à la participation Possibilité d ’une certaine stabilité au niveau des équipes Leadership du projet assumé par les cadres supérieurs Gestion du projet de réorganisation par un comité de gestion de projet

Précautions à prendre Cadre temporel propice à la réalisation du projet Intégration du projet aux activités quotidiennes des équipes Orientation du projet pour atteindre des priorités définies

Précautions à prendre Existence de mesures de soutien pour les cadres intermédiaires n n Échange de renseignements entre eux Formation pour développer les compétences Informations sur la qualité du fonctionnement de l’équipe et les développements prévus Ressources d ’appoint

Précautions à prendre Présence d ’un responsable d ’équipe compétent en gestion et capable de s ’affirmer Partenariat avec les syndicats Disponibilité de ressources financières d ’appoint

Précautions à prendre Respect de six principes essentiels n n n Le droit à la différence La reconnaissance des compétences des équipes La reconnaissance des responsabilités déjà assumées Le droit à l ’erreur Le partage du leadership Le droit à la dissidence

Précautions à prendre Mise en place de mécanismes de contrôle pour évaluer: n n La qualité de la gestion de l ’équipe Le développement des préoccupations d ’équipe

Précautions à prendre Feed-back comparatif aux équipes sur leur performance Imputabilité des chefs d ’équipe et de chaque équipe auprès de la Direction générale Bénéfices pour tous à plusieurs niveaux

Activités critiques Gestion de la relève : attraction, recrutement et rétention Gestion des relations de travail : travailler en partenariat avec les syndicats Le développement des compétences La gestion de la performance Les pratiques de reconnaissance Le leadership et les équipes de travail L’équilibre travail/vie privée

La gestion de la relève Politiques de communication et de relations publiques Coopération avec les établissements d’éducation Sélection sur le non-apprenable ou le difficilement apprenable : valeurs de coopération, attitudes favorables au changement, capacités d’apprentissage, habiletés interpersonnelles Piloter l’insertion des nouvelles recrues (6 premiers mois) Valoriser le travail des anciens : pratiques d’accompagnement et de mentorat

Les relations de travail Impliquer le syndicat dès le début du projet de réorganisation Cultiver (ou gagner) la confiance des représentants et des délégués syndicaux en les tenant informés sur les projets et en les invitant à participer aux décisions qui concernent leurs membres Soutenir le travail des comités paritaires

Le développement des compétences La question : que faut-il savoir et savoir-faire pour atteindre les objectifs de travail ? n n n Formation spécialisée Entraînement au travail en équipe Formation sur le tas Mentorat Etc. Il faudra songer à la mise en place d’un système d’accréditation et de reconnaissance officielle des compétences acquises Groupes de co-développement

La gestion de la performance Individu n Évaluation de rendement w Fait généralement par le superviseur w Une fois par année w En principe, pour des fins de communication et de développement… w En pratique, pour des fins de promotion ou de rémunération Organisation n Gestion de la performance w Fait par l’ensemble du personnel w Régulièrement au cours d’une année w Pour contrôler les écarts, ajuster les activités et améliorer la performance

Gestion de la performance Système d’informations Équipe de travail Clientèle

Les pratiques de reconnaissance Quoi reconnaître? Les compétences, les résultats, les contributions, la loyauté, les bons coups? Qui reconnaît? Les administrateurs, le supérieur, les collègues, la clientèle, la communauté? Comment? Rémunération, congé, flexibilité des horaires, perfectionnement/formation, participation à des conférences, visites, soutien instrumental, soutien émotionnel Favorisent-elles le développement de l’esprit d’équipe, les valeurs de coopération et l’engagement au travail?

Le rôle du leader dans une équipe de travail Faciliter le développement des mécanismes d’autorégulation utilisés par les employés de telle sorte qu’ils arrivent à gérer efficacement leurs activités avec un minimum de contrôle organisationnel (Cohen et al. , 1997, p. 278)

Le développement des équipes de travail Prendre le temps de faire les deuils et les renoncements nécessaires au changement de paradigme Développer les habiletés à résoudre les problèmes, gérer les conflits, exprimer son opinion, donner du feed-back, en recevoir, à régler les «vrais» problèmes, à clarifier les rôles, et à mobiliser les efforts collectifs.

Équilibre travail/vie privée Flexibilité des horaires de travail Respect du temps de la vie privée Politiques de congé parental et d’absentéisme pour des raisons familiales Services de garde près du lieu de travail Politiques de travail à domicile visant le respect des espaces privés Politiques de déplacement favorisant l’équilibre travail et vie privée